对企业内咨询和培训的借鉴二

-对企业内咨询和培训的借鉴-1时间安排时点时段内容11:2030点评：

介绍performanceconsulting9:0030相互介绍9:3040讲解9:4520问答

10:4030练习1：问题树—如何将咨询技巧用在培训中？10:3015休息午餐11:50602直觉数据问题方案商业需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户分析构架事实/数据分析结论陈述结构简明领导层认同激励授权实施监控评估管理咨询顾问解决问题的模型123453上图说明商业需求。没有问题（或者更宽泛地说，没有客户需求）也就别谈什么解决问题了。在商业社会中，客户的需求往往来自这几个方面：竞争性的，组织方面的，财务的以及操作上的分析。一旦识别了问题，就可以开始着手解决问题了，你可以单兵作战，也可以寻求公司的帮助（或是外界客户的帮助）。“以事实为依据，以假设为导向”的问题解决过程是从构建问题开始的：界定问题的边界并将问题细分，这有助于团队提出可行的初始假设。第二步是设计和分析：收集必要的数据资料，设计出能够证明或证伪初始假设的分析方案。最后是解释结果：根据分析，证明或证伪初始假设，并为客户提供一套行动方案4续上图说明陈述。你或许提出了一个解决方案，但是只有客户了解并接受之后，它才真正具有价值。要达到这个目标，你务必构建“结构化”的陈述报告，以便能清晰、简明地表达你的观点和理念，并确保在场的每一位听众都“买进”你的方案管理。为了顺利完成问题的解决这一过程，好的管理（包括几个不同的层次）是不可或缺的！根据问题的需要合理地组建团队，因人而宜，恰如其分地进行人员安排，并在解决问题的过程中，不断地激发和调动团队成员的积极性。时刻与客户保持联系，让客户参与进来，形成互动式的交流。个人要协调好工作与家庭之间的关系，只有这样才能满足客户与团队的期望！5续上图说明实施。或许你的提案已被接受，但还未付诸实施。这就需要：“奉献”更多的精力，提供更充分的资源；对实施过程中可能出现的一些问题迅速做出反应；跟踪实施全程，确保顺利完成。此外，反复也是必须的，这会有助于你不断地改进工作。反复过程需要对实施效果进行再次评价，并根据评价结果适时做出调整领导层。领导层是连结方案和实施的纽带。掌握公司大权的决策者们一定要对公司的发展有一个战略构想（或者说要具备一定的战略眼光）。一定要为那些具体负责实施的人员提供激励机制。一定要从整体出发，通盘考虑，正确授权6直觉数据问题方案商业需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户分析构架事实/数据分析结论陈述结构简明领导层认同激励授权实施监控评估管理咨询顾问解决问题的模型1234571这个阶段最大的挑战在于完整、准确地把握客户需求，并区分这些问题之间的关系和轻重缓急如何把握客户的真正需求？有些客户自己不清楚想要什么有些客户有明确的目标，但不能正确地表达客户内部不同层次向咨询公司传递不同的内容客户所关心的问题不一定是最关键的问题，甚至于有误导作用如何区分问题之间的轻重缓急？企业的问题往往不能完全切分开来，之间存在错综复杂的关系资源永远是有限的，20%-80%原则项目失败的一个常见原因是没有明确需要解决的核心问题只要有2-3个问题得到了很到的解决，项目就是成功的如何才能准备一份给客户带来最大价值的项目建议书？挑战81了解客户需求的关键在于与客户高层的充分沟通行业发展趋势客户的基本情况（如：销售额、利润、员工数、业务等等）客户可能面临的主要问题相关的案例初步形成一份演讲稿沟通前的准备高层沟通第一次的演讲非常重要倾听客户的需求总结项目的内容和范围把握最关键的问题往往需要组建一个比较大的团队参加沟通后的分析进一步归纳和总结客户的需求确定可能的项目最终目标研究各个问题之间的逻辑联系准备大致的项目建议书框架有时候需要反复沟通91本阶段的最终结果是2-3个给客户带来最大价值的项目目标如何将明年的销售额提高30%？项目目标可以用问题的方式来表达如何避免第一流人才的流失？如何制定明年的预算？说明“目标问题”不能太多“目标问题”必须得到客户的认可“目标问题”必须是能够给客户带来最大价值的问题10直觉觉数据据问题题方案案商业业需需求求竞争争的的组织织的的财务务的的操作作的的管理理团队队客户户分析析结构构事实/数据分析结论陈述结构简明领导层认同激励授权实施监控评估管理咨询顾问问解决问题的的模型1234511项目启启动之之前需需要就就核心心问题题形成成假设设，结结构化化分解解问题题最好好的工工具是是“问问题树树”2如何围围绕客客户的的需求求形成成假设设-举举例客户希希望销售额额上涨10%头脑风风暴向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场上海北京…降价促销…相关的产品全新的产品…买一送一增加服务…12利用已已有的的管理理学分分析框框架，，帮助助形成成所需需要分分析问问题的的“问问题树树”，，有些些好的的框架架本身身就是是一个个非常常完整整的问问题树树，并并提出出了解解决问问题的的假设设2用来分分析问问题的的框架架从来来不是是核心心，解解决问问题才才是核核心价值链链分析析方法法运用价价值链链方法法所隐隐含的的逻辑辑行业价价值链链分析析是将将行业业价值值链各各环节节展开开后对对其利利润区区分布布及战战略控控制点点作深深入分分析企业应应将其其价值值链向向高利利润区区进行行延伸伸以获获取更更高的的盈利利能力力价值链链的战战略控控制点点是指指能对对整个个行业业产生生重大大影响响的关关键环环节(如，，电脑脑行业业的芯芯片)，如如果可可能的的话，，企业业应将将其经经营范范围覆覆盖战战略控控制点点，或或与之之结成成战略略同盟盟，以以此来来巩固固其在在业内内的优优势地地位行业价值链零部件利润率率战略控控制点点?%12整机生产整机销售售后服务3?%?%?%?%?%13i根据““目标标导向向”的的原则则，确确定解解决问问题所所需要要的信信息2回答每每个子子问题题所需需信息息最终需需要回回答的的问题题每个问问题可可以引引发的的子问问题如何改改善价价格形形象？？牺牲部部分产产品的的利润润定价价？能不能能通过过降价价来获获得？？通过大大量的的促销销或获获得？？缩小价价格带带，集集中于于低价价？现有不同品类价格水平竞争对手的价格水平价格敏感性比较强的品类哪些产品的价格敏感性强可以有多少产品用低价策略牺牲多大的毛利……制定调调查问问卷、、访谈谈提纲纲和分分析模模型14访谈是是获取取定性性信息息的主主要方方式咨询公公司都都高度度重视视访谈谈这个个环节节。事事实上上，访访谈已已成为为项目目必不不可少少的一一部分分。因因为通通过访访谈不不仅可可以得得到主主要的的数据据，而而且可可以发发现二二手数数据的的信息息来源源。访访谈的的价值值不仅仅仅局局限于于数据据收集集。它它还可可以作作为验验证观观念、、与客客户沟沟通的的一种种机制制访谈成成功的的六个个秘诀诀。让被访访者的的上司司安排排会面面；两个人人一起起进行行采访访；聆听，，不要要指导导；复述，，复述述，复复述；；采用旁旁敲侧侧击的的方式式；不要问问的太太多；；215如何获获得准准确的的内外外部数数据等等定量量信息息是个个很大大的挑挑战输入输出Garbagein…Garbageout…企业内内部系系统不不完整整，不不能提提供想想要的的数据据企业内内部有有好几几套数数据，，不知知以哪哪一套套为主主企业所所提供供的数数据由由于统统计方方法的的问题题，不不准确确，甚甚至错错误中国的的统计计数据据不准准确，，或者者没有有相关关的统统计数数据对企企业业和和市市场场现现状状的的错错误误判判断断用以以推推理理的的基基础础不不准准确确、、不不完完整整有可可能能得得出出错错误误的的结结论论错误误引引导导咨咨询询顾顾问问的的思思维维216对重重要要数数据据建建立立模模型型，，可可以以帮帮助助提提高高数数据据质质量量，，从从数数据据中中得得出出更更多多的的结结论论关键键数数据据的的模模型型一些些关关键键点点根据据数数据据的的逻逻辑辑关关系系在在Excel建立立起起基基础础数数据据模模型型对每每一一个个关关键键数数据据进进行行双双/三三向向检检查查（（Double/TripleCheck））培养养对对数数据据的的敏敏感感性性对每每一一个个关关键键数数据据所所代代表表的的内内涵涵要要有有充充分分的的了了解解不要要轻轻视视一一些些关关键键数数据据的的小小变变化化，，往往往往会会有有放放大大效效应应通过过大大量量的的访访谈谈来来获获得得一一些些经经验验性性的的关关键键数数据据作作为为对对比比可以以请请些些行行业业专专家家做做一一些些预预测测217但是是最最重重要要是是的的获获得得问问题题的的解解决决方方案案：：通通过过平平衡衡定定量量和和定定性性的的信信息息，，来来证证明明或或者者证证伪伪最最初初的的假假设设，，得得到到对对于于问问题题的的解解决决方方案案为了了避避免免陷陷入入数数据据分分析析的的汪汪洋洋，，建建议议对对于于每每一一个个子子问问题题作作如如下下工工作作：：写出出关关于于答答案案的的最最初初假假设设按优优先先顺顺序序列列出出用用来来证证明明或或证证伪伪最最初初假假设设的的分分析析方方法法确定定实实施施这这种种分分析析所所必必须须的的数数据据收集集所所有有可可能能的的数数据据来来源源（（包包括括内内部部资资料料和和外外部部资资料料））发现关键键驱动因因素。大大部分商商业问题题的成功功取决于于众多因因素，但但其中，，某些因因素远比比另一些些因素重重要。因因此，一一定要直直接钻向向问题的的核心要关注大大画面。。当你想想方设法法去解决决一个困困难而复复杂的问问题时，，如果同同时盯着着许多需需求，就就容易丧丧失目标标。当你你感到完完全被它它包围时时，就应应该后退退一步，，琢磨琢琢磨你正正在努力力完成的的内容。。问问自自己，现现在干的的事情与与大画面面吻合得得如何？？它是否否引导团团队向目目标进军军？确定负责责最终交交付产品品的人选选和最终终产品的的交付日日期在有限的的时间内内做出最最好的决决策218直觉数据问题方案商业需求求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户分析构架事实/数数据分析结论陈述金字塔原原则结构简明领导层认同激励授权实施监控评估管理咨询询顾问解解决问题题的模型型1234519对问题最最终解决决方案的的陈述与与问题树树的分解解过程一一一对应应，只是是方向相相反，最最终报告告的结构构也与问问题树的的层级一一一对应应3对客户的的需求问问题的最最终回答答-举举例如何将销售额增加10%向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场向自己的客户提供新的产品加强营销活动，促使客户增加购买开拓新的市场上海北京…降价促销…相关的产品全新的产品…买一送一增加服务…向自己客客户提供供新产品品 3A.1产品线一一A.2产品线二二加强营销销活动，，促使客客户增加加购买17B.1价格B.2促销B.3品牌延伸伸开拓新的的市场……27…..44如何将销销售额增增加10%20最终报告告主要有有两种表表述方式式，用于于论证原原因的““logicchain””和用于于展开说说明怎么么做的““logicgroup””3对客户的的需求问问题的最最终回答答-举举例为什么要引发这个改变？现状的问题可能带来的负面影响但是，结论是必须改变内容一内容二内容三如何实现这个改变？….DetailsDetailsDetailsDetailsDetails213正式的演演讲是有有效客户户沟通的的一部分分，特别别在需要要进行说说服性陈陈述的阶阶段性总总结报告告中应用用较多如何做好好一次演演讲？-一一些小技技巧通过问一一些问题题来引导导听众的的思维注意控制制自己的的演讲速速度和节节奏关键是讲讲出每一一张chart的重点，，而不是是把chart上的内容容读一遍遍与听众保保持比较较紧的眼眼神交流流自信而冷冷静有些时候候需要用用一些幽幽默来唤唤起听众众的兴趣趣整个演讲讲过程应应该象在在讲述一一个故事事多考虑一一些交互互式的演演讲22研讨会也也是一种种重要的的和客户户沟通的的工具，，但主要要用在项项目进行行阶段，，或者中中期报告告等3研讨会指指就一个个或多个个专题邀邀请客户户方的相相关人员员同咨询询顾问一一起进行行研讨的的一种方方式研讨会是是一种很很好的方方式，因因为通过过研讨会会可以……集思广益益获得一些些创新想想法深入全面面地了解解问题所所在增进交流流达成共识识但是研讨会有有时候也存在在一些风险……由于经验和知知识的限制，，客户的贡献献度差，效果果不理想客户参与度不不高，认为许许多问题应该该是咨询顾问问的事由于没有充分分准备，研讨讨会没有达到到预期目的对咨询顾问的的要求较高23直觉数据问题方案商业需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户分析构架事实/数据分析结论陈述结构简明领导层认同激励授权实施监控评估管理咨询顾问问解决问题的的模型12345244咨询性项目的的项目管理对对于项目至关关重要，工作作安排应该尽尽可能清楚而而细致周月项目阶段和模块67891012345678101112131415161718192021922阶段0：项目启动阶段一：形成初步方案

阶段二：定岗定编和标准作业流程阶段三：行动计划和完整的商业计划时间模块一：组织结构和管理控制系统设计

模块二：核心业务流程设计1、组织框架初步设计2、组织现状评估和调整方向确定3、组织结构和管理控制系统设计1、现状描述和快速优化2、核心流程评估和设计3、流程检验6/148/710/11指导委员会项目管理项目小组1项目小组2模块化的分工里程碑行动计划上午下午星期一星期二星期三星期四星期五25问题/假设分析资料来源终产品责任人到期日生产流程需要改变吗？需要新流程需要特定设备吗？不用技术规范文章、访谈图表Tom6月3日适用于新标准的设备的列表设备管理、访谈列表Tom6月5日如果需要特定设备，我们能获得吗？能够“设备空缺图”设备管理、生产线监管者、访谈图表Belinda6月7日所需设备的来源/填补设备空缺的成本经营、商业出版物经营、签约人、访谈表格Belinda6月10日对项目回报率的影响融资部门、优先分析详细记录表Terry6月12日项目所有的工工作内容应该该由前述的问问题树导出，，并具体落实实到人426对于项目团队队的管理也要要根据团队成成员的取向和和任务的不同同而采取不同同的方法，其其核心目的是是建立团队精精神团队管理方法法高低高低任务导向团队导向支持型教练型授权型指导型团队精神427客户沟通是咨咨询项目管理理的关键内容容，也是最大大挑战“你这样做行不通，我们以前尝试过”客户常有的反应“做为专业的咨询公司，我希望你解决我所有的问题”“我希望用你们的口把我这个老总的想法表达出来”“你提的想法似乎很有道理，但你能不能保证我实施成功”咨询顾问最大的挑战在于改变客户固有的思维模式！428有效的客户沟沟通需要建立立在对客户的的深入了解基基础上对客户的深入入了解公司文化历史沿革对待问题的态态度人际关系高层领导的知知识背景和个个性文化背景成功史个性/风格利益冲突业务单元/部部门之间其它相关主体体之间决策过程谁是最终决策策者谁对决策有影影响决策流程429有效客户沟通通不仅仅是语语言的技巧，，有些时候是是一种艺术，，沟通质量决决定专业服务务性项目的成成败比较简短、重点突出的演讲与客户保持经常的联系与客户在一起的娱乐活动会缩短距离用你的职业化素质影响客户用微笑来对待一些故意的刁难有效客户沟通通的一些技巧巧430直觉数据问题方案商业需求竞争的组织的财务的操作的管理团队客户分析构架事实/数据分析结论陈述结构简明领导层认同激励授权实施监控评估管理咨询顾问问解决问题的的模型1234531在项目结束后后，要与客户户保持长期的的联系，跟踪踪咨询项目对对于该客户问问题的实际解解决情况5定期于客户保保持联系（电电话、电子邮邮件、见面、、等）跟踪客户对咨咨询方案的实实施情况，为为客户解决一一些理解上的的问题和实施施过程中的一一些问题，有有助于咨询方方案受到正确确地执行咨询或者培训训的最终目的的是引发管理理变革，所以以关注变革是是工作的重要要部分32核心问题：如如何将咨询的的思路运用到到培训的工作作中？讨论画出问题树要求按照“logicgroup”的方法，进行行陈述建议第一层分分解，采用项项目生命周期期的方法在对最终结果果的点评中，，导入“performanceconsulting”的方法33绩效伙伴超越培训DanaGainsRobinson&JamesC.Robbson超越培训DanaGainsRobinson&JamesC.Robison34背景传统培训对你你有何效果?工作上上有改进吗?传统培训需要要高投资投资回报/评评测vs.漫无目的的参参加培训只有平均10-20%的培训内容容应用在工作作中,有些些许性能改变变或增强例如:客服服,等级,购物卡等等.35转变传统的培训方方法:单纯纯针对需求作作指导，只相相当于一个外外部辅导工具具。绩效伙伴的性性质:密切切贴近管理，，鉴别并选取取出绩效标杆杆，可谓宝贵贵的咨询伙伴伴。36传统的培训方方法对于绩效效的改变并无无大的效果，，为使其达到到预计效果，，我们必须:与上司及其他他同事培养起起合作伙伴的的工作关系明确上司的工工作重点及力力争达到的战战略目标确定身处团体体壮大之时的的绩效所需37为提高工作效效率，我们必必须:若业绩须坚定定不移的完成成，就要决定定需改善的工工作条件若需取得高业业绩，就要与与管理范围内内外的同事共共事以决定所所有相关的事事宜38我们将认识到到绩效的确定与与营运和业务务目标密切相相关通过协商管理理确定所需行行动方案工作中以咨询询的态度同重重要伙伴共事事，成为对方方有价值的商商业伙伴以绩效vs.培训传导为重重心39PartOne:绩效伙伴的角角色40超越培训Jimlunchwithplantmgr.andtrainingmgr.p11table1.1.41重要知识与技技巧业务知识HR知识业务技术合作技巧咨询技巧42业务知识阅读并理解报报告充份讨论现有有经营状况:目标、行行动方案掌握行业术语语不断获取行业业信息,主主动了解最新新行业状态信信息43业务知识了解工作团队队的角度、任任务、战略目目标和绩效主动承担特殊殊任务并关心心同事，建立立友好的合作作伙伴关系44业务知识主动担当特特殊区域工工作，增长长见识，扩扩大知识面面，树立工工作可信度度关怀并帮助助重要工作作伙伴45HR知识通过意见反反馈、可信信度、酬劳劳、激励机机制和动机机进行分析析以提高、、管理的一一个体系方方法随时了解市市场状态，，有助于找找出工作差差距的原因因46合作技巧主动召集会会议，在同同事中提高高信任度树立信任度度需要时间间积极促进与与不同级别别人的关系系，如:高高层领导,各部门主主管,专专家等等，，无论什么么官衔47合作作技技巧巧有计计划划的的与与重重要要职职员员谈谈话话参与与定定期期会会议议,树树立立威威信信熟悉悉工工作作技技术术，，团团队队中中，，利利益益共共享享，，保保证证信信息息发发出出与与接接收收的的正正常常进进行行，，客客观观的的制制定定方方案案确确保保流流程程,保保证工工作作士士气气等等等等.48咨询询技技巧巧使合合作作过过程程顺顺畅畅，，合合作作双双方方的的专专业业意意见见均均应应确确保保最最佳佳化化包括括3种种方方式式:顾客客提提出出的的问问题题及及其其解解决决方方案案2)作作为为专专家家为为其其解解答答疑疑难难3)相相互互协协商商49四种种需需求求(p25)业务务需需求求:经经营营项项目目及及可可计计量量项项目目目目标标培训训需需求求:受受训训者者必必须须学学到到的的50工作作环环境境需需求求:在在行行为为者者的的工工作作环环境境下下，，哪哪些些进进行行中中的的系系统统与与流流程程必必须须被被改改良良将培培训训与与工工作作环环境境需需求求结结合合，，导导出出绩绩效效取取得得的的行行动动方方案案四种种需需求求51业务务需需求求行为为需需求求培训训与与工工作作环环境境需求求四种种需需求求52业务务需需求求使更更多多不不同同背背景景的的人人被被雇雇佣佣行为为需需求求?????????????????培训训需需求求:提高高经经理理与与员员工工对对多多样样性性评评估的了解解程度工作环境境需求??????????????????????传统培训训效果53业务需求求行为需求求培训与工工作环境境的需求四种需求求54明确业务务需求:反应应途径从培训需需求开始始以询问方方式向““开始行行动”挑挑战在启动会会上提出出准备好好的问题题，以绩绩效、营营业和工工作环境境需求为为主题范例55业务需求求行为需求求培训和工工作环境境的需求四种需求求56确定业务务需求:前摄摄途径针对绩效效、业务务和工作作环境需需求进行行讨论(非培训训范围)公司内、、外部门门中的行行为问题题会影响响公司业业务目标标的取得得工具1:范例例回顾指指导57鉴别客户户当需求被被提出时时，使公公司获利利最大或或亏损最最大的人人（一般般多为部部门主管管级以上上）拥有制定定和执行行决议权权的人能取得所所需资源源使得以以进展的的人非中间人人也许是一一组人58PartTwo:设计并应应用绩效效关系图图表59绩效关系系图表设定并完完成工作作任务评估培训训、行为为、工作作环境及及业务需需求之者者的相互互关系60绩效关系系图表列出绩效效的构成成成份2.确确定定营运期期间的业业务需求求3.设设立立所需绩绩效标杆杆以达成成营业目目标4.绩绩效效考核:确定定实际绩绩效5.找找出出影响绩绩效的因因素61MarkFenton的推荐方方法:对发展、、交流、、及使命命的陈述述赋予直接接汇报人人一定权权力以接接受更多多的可信信度对员工进进行指导导，挖掘掘他们的的最大潜潜力在工作关关系上，，成为一一个积极极的领导导者积极并正正确的反反馈意见见62培训引荐荐vs..行为建议议特殊团队队中对业业务与行行为的需需求不够够强烈执委会不不参与培培训内容容的决定定培训方案案,并并非行动动方案(只有有培训是是不够的的)63绩效关关系图图表当我们们能够够列出出图表表并详详细说说明被被提议议的行行动方方案会会如何何积极极影响响经营营（业业务目目标、、行为为需求求、培培训及工作作环境境需求求之间间的相相互关关系））时，，我们们就可可以在在管理理上产产生极极大的的影响响内、外外部因因素64绩效关关系图图表业务需需求:业务成成效工作行行为1.应应该该2.应应该该3.实实际际4.实实际际5.环环境境因素素影响行行为导致导致差距差距外部因因素内部因因素65范例:Quik-DataDivision业务需需求:销售利利润增增长业务成成效工作行行为1.应应该该2.应应该该3.实实际际4.实实际际5.环环境境因素素影响行行为导致导致差距差距外部因因素内部因因素计划营营业额额$26计划毛毛利率率13%实际营营业额额为$20million实际毛毛利率率为8%竞争激激烈价格下下压运用长长期经经验技技术分别与与相关关参与与者作作协定定针对业业务需需求及及信息息流程程问题题和未未来需需求提提出问问题询问期期望的的结果果设立体体系以以达到到顾客客需求求列图表表作行行动方方案调查表表明顾顾客更更容易易接受受业务务销售售方案案应用短短期技技能在团队队中形形成1-2个协协议不要问问有问问业务务需求求方面面的问问题主要提提出设设备需需求方方面的的问题题完善设设备，，体现现出它它的价价值发挥设设备的的特性性并体体现其其价值值缺乏技技巧:长期技技能对信息息流程程结果果的问问题对期望望结果果的问问题对业务务需求求的问问题其它因因素:缺乏顾顾客的的协议议认识识缺乏对对系统统流程程的设设计技技能酬劳系系统对对短期期销售售的激激励机机制66绩效关关系图图表业务需需求:战略方方案来来自客客户的的需求求业务成成效工作行行为1.应应该该2.应应该该3.实实际际4.实实际际5.环环境境因素素影响响行为为导致导致差距差距外部因因素内部因因素客户对对其业业务及及营业业目标标的测测评成功的的结果果（内内、外外部））现有状状况对对营业业结成成效的的推进进.管理控控制以以外的的种种种因素素会导导致经经营和和行为为结果果的差差距.例例如如:竞争，，经济济政府规规定工作表表现基基于员员工对对工作作目标标的明明确优秀的的行为为者，，最高高10%一对一一面试试，集集中面面试，，直接接考查查，文文件与与文献献的审审核与顾客客保持持长期期联络络，达达成一一致行为需需求员工现现有状状态与与他们们应该该表现现的对对比模范员员工可可通过过对所所有员员工及及他们们的经经理或或是员员工报报告、、顾客客反应应等途途径来来发挖挖。问卷调调查，，面试试、直直接考考查等等方式式在小小规模模团队队中进进行决定绩绩效差差距管理控控制内内的因因素会会导致致经营营和行行为结结果的的差距距例如:对责任任不够够明确确对行为为需求求无动动机和和回报报缺乏管管理指指导和和稳固固员工缺缺乏技技巧和和知识识导致营营业结结果的的实际际行为为依据计计划与与实现现数据据采集集信息息分析后后向客客户提提供信信息67绩效关关系图图表设设立的的必要要性设立一一个完完成工工作任任务的的模式式，确确立构构思范范围,正确确的提提出问问题并并得以以正确确解答答,明明确确所知和所所有2.分分析析信息息,通通过过对比比,明明确确培训训的应应用范范围3.为为顾顾客提提供信信息,彼彼此建建立互互通关关系,充分分了解解并接接受难难题4.引引荐荐多个个行动动方案案,选选取取最佳佳决议议，评评估服服务，，考核核真正正的合合作关关系68绩效评估的的三个阶段段业务需求:业务成效On-the-JobPerformance1.应该该2.应该该3实际4.实际际5.环境境因素影响响行为导致导致差距差距外部因素内部因素1st确定:营营业目标标,需求求,依据业业务指标主主动参与计计划,内内外部的挑挑战,绩绩效含意协订营业目目标,具具主动性和和挑战力，，以及对绩绩效需求的的影响69绩效评估的的三个阶段段业务需求:业务成效工作表现1.应该该2.应该该3.实际际4.实际际5.环境境因素影响响行为导致导致差距差距外部因素内部因素2nd:详细描述绩绩效需求,主要绩绩效结果,最佳实实践方法,品质需需求,工工作环境因因素绩效与资力力标杆的确确定70绩效评估的的三个阶段段业务需求:业务成效工作表现1应该2.应该该3.实际际4.实际际5.环境境影响行为为导致导致差距差距外部因素内部因素3rd:确定实际绩绩效,实实力和差距距,绩效效成效的相相关重要价价值,及执行的不不利因素从培训与管管理上达成成一致的行行动方案在整个绩效效评估当中中,确定定内外部环环境因素71确定业务项项目中的营营业需求业务需求:业务成效工作表现1.应该该2.应该该3.实际际4.实际际5.环境境因素影响响行为导致导致差距差距外部因素内部因素72确定业务需需求目的:详细说明营营运或可计计量项目实实施中的业业务需求,明确实实际与期望望结果之间间的差距决定需求的的推动力和和原因确定营运战战略以达成成需求顾客的期望望绩效73确定业务需需求方法:会见客户(有需求求的顾主)以局部职能能会见个别别重要客户户，甚至或或是供应商商、消费者者参考内、外外部文件,营业计计划,营营运概述,消费者者统计信息息,竞争争者报告,政府文文件,行行业信息,经济贸贸易刊物,商业杂志(作为资源源的客户信信息)绩效伙伴工工具274确立业务需需求总结:提问并阅读读后,总总结发现的的变化,列列举出推推动力、外外部因素、、战略决策策及措施等等方面的主主要需求让客户了解解需求并作作出评论目的:确保正确理理解作为绩效伙伙伴提出，，而非传统统的引导模模式75确定业务需需求当你不了解解客户时：：面对面讨论论，解决问问题有计划的会会见客户会见其它掌掌握相关信信息的人为客户提供供总结复本本76树立所需绩绩效标杆以以取得业务务目标业务需求:业务成效工作表现1.应该该2.应该该3.实际际4.实际际5.环境境因素影响响行为导致导致差距差距外部因素内部因素77树立绩效标标杆一些考查者者常听到:“我们的员员工需要更更努力更敏敏锐的工作作”“每个人都都应更加关关注消费者者”“管理者需需要赋予员员工权力””78树立绩效效标杆标兵:绩效描述述–一一定要取取得现时时及将来来的业务务目标以最有效效的方式式向现状状挑战4个组成成:绩效结果果2.最最好的实实践与资资力3.质质量标准准4.工工作环境境因素79树立绩效效标杆绩效结果果如目标达达成，行行为者一一定就会会取得绩绩效大多数工工作有10-15个绩绩效标志出取取得的绩绩效以保保证信息息共享80树立绩效效标杆2.最最好的实实践与资资力需要应用用的实践践最好的实实践––将最最好的绩绩效执行行者作为为基准,考查查可仿效效的员工工并与之之面试资力––技巧巧，知识识81发展绩效效标杆3.品品质标准准:测测评质量量4.工工作环境境因素:压力力,团团队内外外的控制制,影影响工作作的有利利及不利利因素82绩效与资资力绩效:新新员工工的行业业术语,特殊殊工作的的培训框框架资力:不不同岗岗位的共共同术语语,绩绩效管理理体系,核心心资力,同类类职业的的培训83数据采集集方法与与信息来来源:绩效标兵兵2.绩绩效效标兵的的上司3.相相关关文献4.消消费费者5.专专业业主旨84选取绩效效标兵的的标准工作时间间:一一般最少少一年,视情情况而定定2.评评估估等级:在后后2年的的评估中中最高要要占10-20%3.营营运运成效的的取得:对客客户可计计量的、、重要的的标准及及临时的的联接。。4.定定性性成效的的取得:从各各个方面面进行分分析。tips:只有5-10%的资资格限定定,与与这小部部分人进进行深入入面试85获得信息息的方法法用2个小小时会见见绩效标标兵及他他们的经经理了解他们们所做的的及答复复他们所所不知的的用3-4个小小时分别别会见绩绩效标标兵与经经理围绕工工作目目标及及主动动性进进行考考查86制定绩绩效标标杆:范范例业务需需求:业务成成效工作表表现1.应应该该2.应应该该3.实实际际4.实实际际5.环环境境影响响行为为导致导致差距差距外部因因素内部因因素87Gaso定义3个个业务务目标标从区域域管理理者开开始给区域域经理理定模模范标标准:工工龄2年,上上2年年工作作业绩绩高于于其他他人并并取得得了95%的的工工作目目标,适适应工工作环环境及客客户服服务,具具备交交流技技巧，，熟悉悉市场场及地地域情情况考查范范围包包括10个个地地域与与9个个区区域88考查向向导与与程式式从准备备工作作开始始:3个主主要的的预计计行为为结果果,直直接接支持持业务务目标标的3个结结果-因因果联联接,内内容分分析收收集(工工具3)89考查向向导与与程式式考查从几个个角度度进行行评价价:介介绍绍,目目的的,总总的的看法法,如如何何完成成统计信信息主要重重心行为结结果(准准备工工作)支持营营业目目标实实现的的结果果形成样样板:内内容分分析90绩效评评估:确确定实实际经经济指指标业务需需求:工作成成效工作表表现1.应应该该2.应应该该3.实实际际4.实实际际5.环环境境因素素影响响行为为导致导致差距差距外部因因素内部因因素91图表内内容体体现评评估我们需需要知知道什什么?我们从从哪里里获得得数据据信息息?923x3培训矩矩阵最低需需求基本需需求重要需需求高等技技能标标准中等技技能标标准最低技技能标标准93三个绩绩效种种类典型绩绩效者者新绩效效者模范绩绩效者者94考核范范围10-9150-1085000-35615-14200-13110000-36920-19300-16830-27500-217+5%（（偏差差率））50-441000-27780-662000-322100-793000-34095数据采采集标准:数数据类类型,大大小与与定位位,资资源源,费费用用,有有效效时间间方法:一一对一一面试试,集集中中面试试,问问卷卷调查查,真真接接考查查,文文件件考核核96问卷调调查级别从事项项目计划与与引导导修正对共事事者的的问卷卷调查查问卷调调查的的分配配97确定影影响绩绩效的的因素素业务需需求:工作成成效工作表表现1.应应该该2.应应该该3.实实际际4.实实际际5.环环境境因素素影响响行为为导致导致差距差距距外部部因因素素内部部因因素素98PartThree:绩效效伙伙伴伴方方式式的的实实施施评估估与与行行动动方方案案的的交交流流协协议议确定定何何时时需需要要绩绩效效顾顾问问并并作作出出回回应应2.确确定定绩绩效效评评估估3.确确定定绩绩效效执执行行99PartFour:组织织专专门门的的绩绩效效部部门门转变变组成成绩绩效效部部门门的的6个个基基础础2.制制定定战战略略计计划划以以实实现现绩绩效效提提升升的的转转变变100谢谢谢大大家家！！1019、静静夜夜四四无无邻邻，