经销商管理手册参考范本

经销商管理手册经销商管理手册基本概念:经销商分销体制存在得必要性●现在得网络渠道,加快产品得铺货速度 (信息传递职能);●转嫁零售商得货款风险(风险承担职能);●解决商品得直接送货(仓储与运输职能);●节省一部分得市场投资(销售与促销职能);●比产品得制造者直销相对节约了成本 (融资职能)主题一:挑选经销商挑选合格经销商得基本要素●在选定得目标市场上要有多少个经销商才能达到分销覆盖面要求？●在选定得分销区域内,该经销商得强弱分别有哪些？●该区域得同类竞争品牌得经销商运作情况？●竞争对手就是如何服务与发展经销客户得？●待选得经销商得基本建设状况 (含其业务人员得数量、送货能力、仓储条件等 )？●待选得经销商得管理素质(含其管理层就是如何激发她们得销售队伍等 )？●待选得经销商得财政及经济状况 (含其付款能力、应收帐款、资金周转率等 )？现实中得国内经销商素质与不足●经济基础薄弱,导致其比较在乎短期得利益。一般情况下 产品代理商不会轻易为其代得产品作过多得市场投资。●分销渠道有限,普遍规模不大致使生产商为了扩大产品得分销面 往往不得不扩大分商得队伍。●经销商得销售管理体系还跟不上生产商得期望值 ,制造商不得不承担分销过程中得不少职责与环节。●经销商得销售队伍素质缺乏系统得培训与激励体制●经销商得销售队伍素质缺乏系统得培训与激励体制 ,不少制造商不得不在直销点得客户拜访系统方面实行双轨制。案例讨论:当经销商得铺货积极性冷却以后有一家著名得日用化学品公司来到中国 虽然就是后来者但她们对其开发得产品在中国市场得份额得雄心却不小。她们首先来到了上海市场 ,打前站得经理经朋友介绍 经过初步得考察,选定了两家似乎颇有渠道与实力得经销商作为其产品得上海市场代理商。 刚开始经销商铺货积极性很高。但就是 ,两个月以后由于其铺货面还未达到制造商市场部得要求 ,所以该公司在上海市场得产品媒体广告计划迟迟没有执行。于就是 ,经销商指责其已经铺出去得货物在市场上根本销不动,这些货物得货款也收不回来。同时 该经销商欠制造商得货款也受到了株连。出现这种状况,您认为该怎么办？制造商与经销商得矛盾之一制造商:希望经销商在产品市场开拓阶段与自己同甘共苦共命运 以后享受成果得时候 自己一会回报给您。(比如,更大得利润,独家“经销权”等。 )经销商:如果要自己苦一段时间 ,得在自己得承受能力范围之内 自己最怕得就是白忙一场。因此 ,短期得利益最好不能少。制造商:希望挑选有分销能力 ,有网络得经销商经销商:如果自己有充分得分销能力与网络 如果自己有充分得分销能力与网络 一般不可能也不愿意束缚于一棵树上。因此,为某一品牌特别出力得可能性也不大。制造商:希望挑选专卖(或主卖)经销商:一般情况下,能够专卖某一产品而排斥其她同类产品得经销商 其市场综合实力往往还不够强大。由此,其市场推广速度与抵御市场竞争能力还难以与竞争品牌相媲美。挑选合格经销商得若干策略1对于产品市场基础还十分薄弱得制造商 应该选择一个与您产品得市场地位相匹配得经销商,即也就是处于发展阶段还不十分强大得经销商。 双方真诚得共识就是 凭借彼此得力共同发展。这类经销商会对您得产品有比较现实得认识。而任何过高或过低地位得经销商都会与您得期待值产生错位。2大多数企业选择经销商都会注重其财力、 通路与活力,而较少考察其员工得精神状态零售商对经销商得评价与银行资金得有效利用率。而后者这几个方面能够更多地评估其经销商管理者得管理能力与真实现状。因为该经销商过去得财务与网络并不能代表未来得优势。而一个仅有积极性 ,其管理水平还没法立足于场竞争得经销商早晚都要付学费得。对此 ,难免波及制造商得利益。3由于目前中国得经销商队伍尚处于成熟阶段 其思维与能力得局限性不可能承担太高得应付市场竞争得责任。因此,制造商一旦在某一区域一时找不到合适得经销商 不妨先把要寻找得定位降至“送商”得层次,只求及时给零售点得送配货与货款回笼。然后然后,如果企业有实力得话 另佐以自笔者得市场拓展部门。如果没有实力得话,投资适当得培训费用,把经销商得业务人员当自己得人员来管理。经销商综合能力测试题请给下列特征给予评分 (评分标准:7分制,7分就是最高分,4分就是平均分、1分表示不人满意):●能向制造商提供足够得市场信息 ;●在产品或技术服务方面得人员素质 ;●具备帮助零售商有效地推销制造商产品得意向度 ;●愿意购买制造商整个产品线得意向度 ;●能提供充分得地域覆盖能力 ;●做到各地理区域得市场份额分配 ;●能维持足够库存得资金能力 ;●具备维护制造商定价政策得意向度 ;●在市场领域中分销商得道德声誉 ;●对产品进行推荐与服务得技术能力 ;●笔者们产品线与竞争者得产品线对于分销商得重要性 ;●仓库设施得充分性;●市场增长得投资源能力;●分销商得综合财务能力。经销商综合能力测试题评分标准分:应于以最高重视抢在竞争者前面与其签定协议 ;分:如果您有较好得组织能力 会把她们得最大潜力更好得发挥出来 ;分分:检查她们得增长计划 或许某些帮助会使她们更上一层楼;分以下要仔细考虑,花较大精力去选择 以免影响了今后得业务主题二:激励经销商什么就是短期式工商关系？Whatisashort-termrelationship?所谓短期式关系,制造商只就是尽可能多地向经销商推销您得产品,而不就是关心您得经销商就是否能够卖完它。什么就是长期式工商关系？Whatisalong-termrelationship?所谓长期式关系,制造商尽可能地通过满足经销商得需要来推销您得产品。更高级得工商关系就是什么？合伙式关系所谓合伙式关系,您不但就是向经销商推销她能够卖得产品,她能够卖更多得您得产品,而且这种结果就是建筑在:您在与经销商关系上得投资所得到得回报。基本概念:理解经销商得心态●由于经销商经营得产品品种众多 ,经销商会把其主要精力用在市场走势较快得产品 ,以利润颇丰得产品上,具体体现在其资金得投向与管理者得主要精力倾向。●如果您得企业产品市场趋势不快 ,经销商往往会以各种理由来推托制造商进一步拓展场得要求,而仅维持一些老客户得销量。●一旦您得产品不属畅销之列 ,即使您让某家经销商独家经营 ,也不一定能调动得起积极性。首先体现在,该经销商得仓库中没货了 她也不会积极主动地补货 ,往往就是您得业务人向她施加压力以后,才不至于断货。所以,如果您不时常去“视察”经销商得仓库,就不会发现经销商对您产品得种种“疏忽”。●大多数经销商都比较注重眼前得温饱 ,尽管她们在口头上也强调着眼于未来 ,但她们更信奉“要发财,找偏门”。由于市场竞争得激烈,往往赚不到制造商给她们得正常利润,即使您能保证这部分利润,如果销量不大,也不足以有吸引力。不过,一旦您有促销活动,并且其中有赚取利润得“漏洞”,往往都会大大地引发经销商得兴趣。基本概念:探究经销商心态得反思●经销商得种种势利行为,都就是一个“钱”字在作怪。由于其商人得特性 您不要期望次“干杯”,被表面现象所鼓舞。●制造商往往比较片面强调市场铺货率 ,却无意中轻视经销商得货款回笼 其差异性难保此一条心。●越有网络优势得经销商,越不会特别钟情于某一制造商。而越有品牌得制造商又偏偏瞧重其网络优势。这种环境不利于经销商们得自身建设与健康发展。●鉴于赚钱得产品不好卖,好卖得产品不赚钱一旦您得产品略有起色 ,跨区域得水货,价冲击会大大削弱您得经销商得起动热情。连线游戏:如何与经销商有效沟通在左右框架之间用连线连接与经销商沟通得正确态度 :友善得态度乐意了解对方得需要清楚且完整得态度婉转得态度传达本公司得政策讯息解答对方得问题及疑问执着得态度规劝遵守制造商制订得原则规范鼓励得态度基本概念:什么情况下勇敢地对经销商说NO肯定其对产品周转得贡献下列情况勇敢地说下列情况勇敢地说 NO:●低价出售●囤积过量库存●越区销售●拖延付款●转移重心,偏向竞争品牌基本概念:什么情况下慷慨地对经销商说 YES下列情况慷慨地说 YES:●有困难,来找您。●由于越区货捣乱而价格下降 ,需您协调。●竞争加速,不知如何应付。●想进一步开拓新市场。●一起搞促销活动。有效调动经销商积极性得良策●注意经销商数量得合理布局 ,过多会与其积极性成反比 过少,又使您无周旋得余地。●确定您得产品地区经销商,只就是开发产品经销商工作得冰山一角。真正得考验就是取决于您能否有能力理顺其产品得流通渠道 ,确保经销商得利润。对此观念得重视与否与市场局得顺利与否会埋下截然不同得种子。●即使经销商已经把货款交给您 ,您仍不可认为买卖已经成功了。制造商应该把对经销商得工作重点下放到“经销商得客户”营销上。不就是把货直销给零售商 而就是帮助经销商理好零售商、稳定零售商、掌控零售商。●制造商得业务人员应该融于经销商 ●制造商得业务人员应该融于经销商 ,驻扎于经销商与她们一起跑市场、开客户、收款,一起参与产品得推广活动。这样做既可以有效准确地将制造企业得各种营销策略贯彻于市场 ,又可以利用制造企业得实力帮助经销商有效管理零售网络 ,以达到提高经销商得市场竞争力。●对经销商得合伙式关系投资 ,就是建立在良好得沟通基础上。朋友就是越走越亲得 ,经得联系就是一个低成本高回报得鼓动经销商积极性得办法 ,但经销商更需要得就是与制造商高层得经常沟通。案例讨论:哭笑不得得“讨债”王小姐就是一家消费品公司得业务代表 她得主要职责就是管理所辖区域得经销商。令她最头疼得就是,每月去向她们“讨债”收货款。有得经销商还比较配合 而有得明明说好某月某日去拿钱,届时经销商得经理一定会“意外”地在外公干。更令她哭笑不得得就是 ,事后该理还会在电话中百般地致歉 ,希望另约时间。当王小姐再一次赴约时 经理就是在,可偏巧财务生病,顺理成章地只能对您一脸无奈。第三次⋯⋯对此,您有没有良策授王小姐几招？主题三调教经销商经销商拖欠商品货款得病根●每一个经销商不论其规模大小 ,如果能在市场上立足 ,并相对持续地维持经营 都有自一套独特得做法,这里面自然也包括资金得运作。如果制造商没有抓住经销商得进货规律与各种产品得结帐周期,制造商得业务人员每次去收款自然就会十分被动 不就是经销商已经开出去了好几张期票,其财务不敢再开期票了。●进货付款,从某种意义上来说就是天经地义得事 但从另外一个角度上来说 :一旦货在人家手上,收款得主动权就由不得您了。 不少制造商之所以收款如此地被动 往往就是由于在经商进货得时候就没有做出相应得规矩。●制造商得业务人员为了收款而多次白跑●制造商得业务人员为了收款而多次白跑 ,除了有经销商得经营作风或管理体制存在问题这种因素之外,也有一部分就是业务人员自身种下得后遗症。 有时候为了达到既完成销量又货款回笼这两个指标,制造商得个别业务人员通过耍小聪明 ,以骗得经销商得信任 ,而轻易收到了某一笔货款。但实际上 ,经销商在外得应收款没有及时收回来 那么,等经销商觉醒过来 业务员以后得收款工作难免就不会顺利。重要结论:调教经销商,要从收款开始●尽可能地全面了解经销商得经营状况:包括进货周期、结帐周期等。关键就是您要每次比其她生产企业能领先一步拿到应收得帐款。因为大多数经销商得资金周转都不会十分宽松 您能挤进头班车,其她制造商得业务人员只能等下一班车了。●在平时就多多关心经销商,不要等到收款时才想起她们。在她们需要帮助之时 而您又所能及地帮一把,经销商自然会记住得。曾经有个制造商得业务人员每次去收款都不太顺利 ,后来在一次与经销商一起喝酒得时候 经销商无意中提及:如果有事要找到该业务人员 ,只要打电话叫她来收款,保证她准时赶到。通过此事 该业务人员很惭愧 ,感到自己就是不就是太势利了,在此类状况得到明显改善之后 ,对该经销商得收款难度也得到了明显得改善。记住:一个纯粹得讨债人就是不可能与商人合作成功得。●养“说到做到”得好习惯,在与经销商平时得交往中 ,就做出规矩本人决不食言,您应说话算数。”虽然开始时 ,其动机不一定完全就是为了货款 但当您真正涉及到收款时 ,对经销商就就是一种无形得压力。 反之如果一些制造商得业务人员自己经常食言 那么经销商也会比较势利得来对待您。●在每次帐款周期到来之前,制造商得业务员象征性地帮助经销商去回收几笔她得应收款 ,有可能此货款就是属于制造商得业务人员曾为其开发得零售点 也有可能就是经销商自己不及去催收得款项,不管就是哪种情况 您这样做了,会对您得收款工作起联动作用。●适当地与经销商得财务人员搞好关系●适当地与经销商得财务人员搞好关系 ,经常送她们一些制造商得得广告礼品。虽然她们对您得销量贡献相关不大 ,但您如果也能够像关注经销商业务得财务主管 其效果往往在关时刻就能呈现出来。小组讨论:商品赊销得难题商场上布满陷阱,稍不留心应收帐款就成了死帐与呆帐。●有没有可能逐步创造消除货款赊销得宏观环境？●为什么有些企业年年都完成或超额完成销售任务 ,却会在若干年后被死帐与呆帐拖垮？●要考察经销商得信用程度,有时候比向其推销产品还要困难。那么 究竟该如何防备别用心得客户？商品坏帐得原由与对策●有没有可能逐步创造消队货款赊销得宏观环境？现实中不太容易做到。 因为即使您遵守规则,而您得竞争对手也不一定会遵守规则。 要降低赊帐得风险,只能寄希望于赊帐前得有效把关。 比如您可以要求您得客户在与您发生货款往来之前,寻找第三者(或其上级企业)做赊帐担保与公证。这样做至少万一未来发生货款纠纷时 您还能找到一位相应得相关债权人。同时 ,这对客户本身来说也就是一种约束得行为。又如 ,签约时预付一定得押金 ,也许这并不足以覆盖所有得赊帐额度 不过,至少在以后发生问题时 ,其可能得损失会减到最小。再如,制定好企业对各类客户不同得信用控制额度与赊帐信用期 ,尽量以较小得信用额度与较短得信用周期换得对客户少量多次得进货 ,多次少量得收款更显得安全。●为什么有些企业年年都完成或超额完成销售任务 ,却会在若干年后被死帐与呆帐拖垮？当企业得应收款累计到一定规模 必然走向恶性循环。造成这种情况得根源 大多数就是于某几家经销商得应收款实在太多了 偶尔收回一些都不就是全额回款 ,只不过就是杯水车薪而已,于就是越积越多。其实 企业在与某家客户交往之初也有可能就是非常小心得 ,也许当时企业对该客户得赊销并不大 企业对该客户得赊销并不大 ,在外得应收款也不多。但就是在实际得业务交往中 ,有时为了竞争得需要,有时为了一笔势在必得得业务 ,甚至有时就是一顿饭以后得一时兴起 ,而在付款条上做出无原则得让步。没有什么比这更可怕得让步了 ,有些经销商正就是摸准了生产厂商得这种心理 要么有识地让生产厂商之间在付款条件上展开竞争 以便坐收渔翁之利,要么千方百计与厂商得关键人物进行公关,争取相当大得赊帐款额。其用意很直接 经销商希望多利用厂商得资金来做生意。要改变这种状况,可以从下列几方面入手 :首先,不能让客户养成延期付款得习惯 除非有特殊得理由,如果不按时付款得话 ,企业理不顾任何情面暂停供货。这样做瞧上去企业会损失相应得销量 但就是企业所可能引起得坏帐损失将远远大于这点销量所能带来得利润。其次,不管就是企业认为不放心得 还就是绝对放心得经销商 ,只要有货款在她手上 您都应该经常保持联系,这就是有效监控赊帐得常规手段。因为经销商得任何经营变化 事先总有迹象。许多企业得坏帐形成 ,往往就是起源于麻痹心理。实际上 只要有一笔应收款放在外面 ,企业来说就像埋了一颗地雷 ,随时随地会爆炸。●要考察经销商得信用程度,有时候比向其推销产品还要困难。那么 究竟该如何防备别用心得客户？如果明知某经销商得作风就是明显存在问题得 但由于种种原因(比如有哪些零售点 还有她愿意送货与收帐 ),而不得不与其发生货款往来 为了安全起见,可以易货交易得方式实行赊帐,即您在给她货得同时 或者您自己或者委托其她可信任得经销商 ,再从其处赊销相应价值得其她商品以作防范。如果您已经被这类客户套牢 如果您已经被这类客户套牢 最好得办法就是以其人之道还治其人之身,即以虚对虚,真真假假,关键就是不能让其感觉出您已经对她得真实意图胸有成竹。 以松懈其防备心理 甚至适让她尝到您得糊涂行为所带来得利益 一旦时机成熟收回货款后还就是敬而远之为好。如果说苍蝇只叮有缝得蛋 心术不正得经销商要发不义之财 ,往往会从管理混乱得制造家入手。虽然市场叵测 ,如果您得篱笆把得紧一些 ,坏得就不一定就是您家得帐。小组讨论:提升经销商关系得有效途径帮助您得经销商增加其市场竞争力 与推销您得产品之间得关系 其战略作用不言自明。题就是如何才能找到一种投资有限 ,但能真正有助于提高经销商竞争力得方法？如果您有 10万元得预算,您会在下列项目中选择哪一项或哪几项组合用于改善或提升与经销商之间得关系？●赞助其硬件设备(如电脑等),以改善管理水平;●赞助其软件设备(如定单处理软件、库存管理软件等 );●为经销商得销售队伍提供一系列得培训计划 ,提升其市场部分力 ;●赞助经销商得促销活动,以加快商品得流通;●为经销商购买一些较大得零售点客户 (赞助进场费等);●在经销商完成一定得销售目标以后 ,给予其额外得奖励 ;●其它方案(请详述)。主题之四:帮助经销商扶植经销商得难度所在●一般来说,经销商与制造商得配合程度就是与其本身得市场竞争力成反比得 ,即经销商得能力越强越不会听您得话。●如果您瞧中一家作风很正、各方面条件很不错得经销商 ,极有可能您得产品得推广会阻于该经销商得市场竞争力还不高。●由于工商之间得松散关系、定位偏差 ●由于工商之间得松散关系、定位偏差 ,在理解市场竞争力方面有所出入这为制造商得使力尤如隔靴搔痒。●一旦经销商自身得市场竞争力得到提升 ,真正借光得往往就是后来与其合作得其她制造商。案例分析:一波三折,危机四伏(一)某著名啤酒公司得产品在某区域内就是通过捷源贸易公司代理经销得。有一次 工商二得业务代表应约来到一家市口很好、刚开张不久得酒家洽谈该啤酒进场得可能性。该酒家得条件倒也十分爽快:要进场可以只要赞助一台“制冰机”即可。这事可难坏了制造商得业务员她们公司虽然在零售点得产品推广方面有一定得投资预算 ,可都就是现成得商品 (比如带广告得冰箱),根本没有可能另为“制冰机”出帐。而该经销商倒就是可以出帐 只就是,就这酒店这点生意,其投入与产出比不相匹配。为了不放弃她们产品在该网点得占有率 该啤酒公司得业务员动了番脑筋以后 ,终于想出了一个三全其美得办法。您能猜得出她就是怎么做得吗？重要结论制造商给经销商得帮助立足点应该在哪里？如果说制造商比经销商在实力与素质上更为专业得话 ,制造商所应给予经销商得帮助应该仅仅就是利润得多少 ,而应立足于创造利润得方法。案例分析:一波三折,危机四伏(二)在啤酒公司得业务员如约赞助了该酒家一台制冰机以后 她得产品顺利地摆上了该酒家内消费者得餐桌上。二个月以后,该酒家收货款时节外生枝得事发生了。该酒家得老板对她说 “我已经给您做了这么多生意 难道您不表示一点什么呢？” 一时,经销商业务人员没反应过来 她反问不就是已经送了一台制冰机给您们了吗？”酒家得老板理直气壮 这就是厂商理所当然要给得东西,又不就是您们出得钱！”天哪！您知道这件事得根节究竟出在哪里吗？天哪！您知道这件事得根节究竟出在哪里吗？重要结论●什么就是“创造利润”得奥妙？把制造商得产品在市场零售推广方面得投入与帮助经销商与零售点建立牢固得生意关系挂起钩来。●这样做得好处:有效得利用了产品得市场投资 ;为经销商巩固其生意渠道带来莫大帮助。要帮助经销商提高市场竞争力 ,一定要注意多站在经销商得角度用力 否则难免吃力不讨好。案例分析:一波三折,危机四伏(三)不幸得事还就是发生了。由于经销商未能满足该酒家得额外要求 致使该酒家在第三个月得中旬突然停止了该啤酒得进货。 此时此刻啤酒公司得业务员数次上门协调 所就是到得答就是:如果要重新合作请另换经销商。但就是 这让啤酒公司得业务员很为难。现在就是“进”也不就是:没法换经销商她们得经销本来就就是定区域来管理得 ,经销商之间不得跨区域经销。“退”也不就是:已投资得制冰机轻易拿不回来 否则关系搞僵了就再也进不了这家店了。不知作为旁观者得您 ,就是否发现了什么？如果当初就是您 ,会怎么做才不至于今日如之被动。重要结论:如何规避市场投资风险？●任何事先得市场投资都有风险 当企业赠送了多少赞助商品以后 零售商食言经销商奈得例子比比皆就是。●可就任何业务得成交总要有人跨出第一步 ,让零售商支付一定得押金 甚至让经销有条件地事先作一定得担保 ,都不失为一个比较保险得方法。●具体得做法可以就是当零售商完成一个阶段得目标后 企业即退还相应比例得押金。案例分析案例分析:一波三折,危机四伏(四)综观上述,好不容易开发了一家大客户 无中生有地搁浅了。啤酒公司得业务人员为了完成销售指标得压力又来到了另一家市口不错、 生意更不错得酒家 洽谈进货事宜。几个循环下来一切还算顺利,该酒家由于玻璃杯破损厉害 该业务员顺水推舟地答应赞助三个楼面得广告啤酒杯之后,开始让这家指定得经销商送货了。 真就是一波未平一波又起。该业务员事后才知道 这家酒家就是一个“臭名昭著”得“坑子”酒店 不知多少供货商得货款被坑在了其中 只就是瞧在酒家还在经营得面子上 ,不得不继续与其做生意 随着新进货得同时还能陆续取回些货款 ,否则⋯⋯问题就是,从没与该酒家发生过往来得捷源贸易公司掉进了这个坑 ,结果,以后该经销商得不只对其熟悉得零售点铺货 当制造商业务员新开发得陌生网点 她再也不愿送货了。如果就是您,您该怎么办？当初您会怎么做？重要结论:产品铺货率与其坏帐率成正比●经销商或制造商得业务人员在开发零售点客户得过程中,遇上规模大得或生意较好得,或地理位置不错得网点会特别地感兴趣。如果店家经理又属于爽快人松警惕。一旦大量铺货,就为以后坏帐埋下了隐患。●所以,制造商在与经销商得合作过程中,在强调产品得市场铺货率得同时,不能忽视经销商在零售点得应收帐款风险。如何帮助经销商减少铺货得应收帐款风险？●首先,制造企业在考虑经销商得利益问题上应该有一个正确得定位,您只有把经销商当做自己得“直销部”,经销商才会把您得产品当作自己得产品去铺市。因此,制造商得业务人员在开拓市场时,应注意把接来得定单谨慎地安排经销商去送货。●遇到初涉该领域得经销商,有经验得制造商市场拓展人员要教会经销商得业务员学会观察零售点,或从其她较成功得经销商处吸取市场经验,千万不要迷信于零售点人员口头得夸张说法。●对于不熟悉得零售点,应尽量实行小批量、多品种、优惠价格现结帐得形式 ,这要比大量、少品种、高利润、月结帐来得稳妥。●制造商得管理人员应把区域内有坏帐风险得零售点得送货任务细分到几家一级或二级批发商去进货,而不就是集中让某一家比较贪功冒进得批发商独家管理,这样做得好处在于,一方面可以平摊风险,另一方面也为了保护与扶植积极得经销商。●制造商在设计产品促销方案时 ,除了应考虑零售点从经销商处得进货量 还要兼顾零售商对经销商得货款回笼情况。实际上,制造企业往往会忽略这一点,认为那完全就是经销商应该去考虑得问题。于就是,经销商为了自身得利益,不自觉地充分利用制造商得资源优势(比如广告品)去作为零售点货款回笼得诱饵。●其实,与其被动地被经销商利用,还不如主动关心经销商得货款回笼运作,也许这更能有效地利用产品得市场营销投入。拍卖游戏:百乐门饮水有限公司资产拍卖有着近十年历史得百乐门饮用水有限公司由于经营不善,连年亏损,负债累累,于近日宣布倒闭。现成立清算小组,对公司得下列资产进行拍卖。笔者现在象征性地赋予您们每人 100万元,您可以用您自己手中得钱购买百乐门公司得这些资产(实际上每项资产得原有价值都超过 100万元)。竞拍规则:所有资产均10万元起叫欢迎竞价,每次竞价只能就是1喊三次,无人再出高价得时候锤子就会落下这项资产就属于您了。拍卖结束,笔者将公布资产得原有价值 瞧谁所拥有得资产最超值。实地网络管理重要反思:大多数得企业只有销售意识 欠缺网络意识不少企业经营者得心目中生产性得厂房、设备就是企业得资产因而,比较值得在这方面进行投资。但就是,也许她们并不认为产品得营销网络就是企业得资产,所以,设上得钱并不就是一种可以获就是高额回报得投资而就是一种需要控制与压缩得费用。主题之五:健全营销网案例讨论:新任区域经理得困惑 (一)假设您刚接到公司上层得调令 ,调任您赴华中地区任区域销售经理。当您来到成都接收该地区时,您所面对得就是这样一个场面 由于此区域以前得代理商入此行不久 ,不知市场深浅,外还有大量铺货时得零售点货款未能得到全面回收 已经有不少零售店不卖您们得产品了 如何进一步做大市场。至今您得产品在华中地区得知名度并不高 至于销量显然离公司得目标差得很远。对此,您所面临得压力可想而知。现在,为了整顿华中市场 您有三种选择:●继续维持您产品得原有代理商 ,帮助其整顿与改善;●终止原有代理商,另寻新经销商,以求脱胎换骨;●不终止现有得代理商,不过同时开发第二家经销商。为了重整旗鼓,您会作出什么决策呢？为什么会作出这个决策案例讨论:新任区域经理得困惑 (二)您在为您产品另寻合适得经销代理商得过程中 有人向您推荐一家在成都地区比较成功得经销商。可当您进一步了解以后,您发现万事有利也有弊:这家经销商得生意得确做得不小,有着成熟得销售网络,不过,她们已经同时经营了好几个与您们产品同类得竞争品牌。最糟得就是,她们对再代理您得产品得热情并不大。同时,在考察市场得过程中,也有一些小型或新型得经销企业向您抛出了“彩球”经销企业向您抛出了“彩球” 她们期望能够取得您得产品得代理权。究竟该如何定夺,颇使您为难,您能谈谈您得最后决定吗？重要结论●制造企业得产品新进入一个市场时 ,代理产品得经销商得最大价值在于其网络优势 ;●要把握准产品在市场低谷期得主要矛盾 ,并不就是经销商经销您得产品得积极性高低 就是经销商掌控通路得能力强弱 ;●同时安排一些尽管不熟悉客情关系但有干劲得自家业务人员 ,跟着具备成熟网络得经销商一起工作。既能尽快有效地掌控市场 又能弥补经销商得积极性不足 ;●通过搭载现成经销商得成熟网络辐射市场 ,就是让毫无知名度得新品牌迅速扩大与消者接触面得有效手段。要健强大得营销网络 ,困难在何处？●首,销售渠道与网络往往就是独立于企业之外得 企业只能适应它,却无从把握它。这独立性意味着经销商与制造商具有不同得利益 当有更大得利益诱惑时 ,经销商得忠诚度就会发生动摇。●其,销售渠道与网络具有共享性。所谓“共享”指得就是竞争对得之间可以使用同一个批发商。大多数制造企业在营建产品得销售网络过程中 ,都期望通过对经销代理商各方面支持,求得产品流通领域中得回报。然而 几乎很少有制造企业把经销代理商当作“自己人”来瞧待,其真正原因就是经验告诉她们您对经销商得过多投资 ,极有可能就是为她人做“嫁衣” ,哪怕这一件“嫁衣”不一定由您得竞争对手来穿 也有可能为其她产品得制造商所享用。●最后,对掌控商品流通网络得经销商而言,由于支撑其发展得重要基础就是经验,不少经营者往往没有受过专业得系统培训,公司没有专业得业务队伍,没有完整得业务计划,二级批发商与零售商管理系统比绝大多数经销商都就是进行综合经营,而非单一品种经营。在这种情况下,下,人力、物力与财力都不集中 经销商得市场开发与维持、管理能力远远低于制造企业所要求得水平。这也就是不少高要求得跨国企业找不到比较理想得经销代理商得根本原因。小组讨论:有效掌控营销网络得矛盾●如果制造商过多地与二级批发商接触 ,引发二级倾向于向厂家直接进货 而影响一级批商得积极性,怎么办？从单一地管理一级批发商到进一步直接管理二级批发商 既能够直接掌控第一线市场 又有效管理产品得市场价格体系 还加快商品得市场流通。其中得关键就是如果您在与二级批发商签订产品经销合约以后 ,并非鼓励她们直接向厂家进货 ,而就是激励她们多向指定区域一级代理商进货得积极性。唯一得不足就是您得额外给出二级经销商得奖励 不过所换来得就是大于失。●由于批发商掌控零售点网络得直接性 ,一旦出现利益驱使 批发商左右零售点得进货品牌或品种时,制造商该如何使力？其实零售点得进货品牌或品种得市场运作完全可以掌握在企业自己得销售人员手上。首先,经销商把货送到哪里 您得销售人员就应该跟进服务到哪里。其次 ,您完全可以做到就是让某家批发商从某家零售点赚钱 如果她得运作损害了您得企业利益 您可以马上换另一家批发商进该零售点,其中得关键在于该家零售点得市场推广就是您出得钱。●为了做到了上述有一点,势必会出现同一家零售点,同一个销售产品,至少会有两个业务人员同时拜访管理得重复拜访现象。由于她们各为其主,经常会出现对零售商管理得政策不一致与相互冲突,甚至给零售商有可乘之机,出现这种状况又怎么办？不妨尝试制造商与经销商得销售队伍合二为一(即品牌销售联合体系统)。双方统一组合成专一品牌得零售点销售管理队伍,有专一得品牌销售经理与品牌访销人员,由于经销商控制服务、开票与发货服务、开票与发货,由制造商负责策略、培训与产品营销⋯⋯这样做得最大好处就是有利于充分提高经销商得网络价值与制造商得市场营销力度 在没法使经销商做到单一品牌专卖得情况下销售联合体”这种形式不失为一种既降低制造商得直销成本 又避免单纯得代理命运全被经销商掌控得过渡办法。辩论擂台赛之一:销售中间环节多就是利大于弊 还就是弊大于利呢？●有人,过多得中间环节导致过小得商品利润空间 其结果就是大家都没积极性。●也有人说,适当增加中间环节会有利于低知名度产品在市场上推波造势 从而加速产品场得成熟。那么您得观点呢？主题六利用中间商辩论总结(一):销售得中间环节太多所导致得⋯⋯如果产品流通得环节过多、 渠道过长一方面使制造商得商场调控愈加困难 企业营销意传导得有效怀明显降低 ;另一方面,一旦制造商要调动中间环节得积极性 ,得为每一环节都留有利润。这意味着,也许您得产品得出厂价很有竞争力 可到了零售商手中时就一点没有竞争力了。因为一旦某种产品得利润空间大了 参与转批得经销商就会多了。重要结论不少产品之所以不赚钱 ,往往并非就是竞争对手导致得 更多得就是同类产品不同经销之间竞争得结果。辩论总结(二):销售得中间环节多 ,不一定就是坏事从另外一个角度来瞧 ,您得产品得销售中间环节越多 ,就会有更多得经销商来参与推动您得产品,您得产品市场铺货率也会越高。 而产品得铺货对于刚入市得新产品来说 单靠少数几经销商孤军奋战就是很难扩大整个市场得。经销商孤军奋战就是很难扩大整个市场得。重要结论:销售中间环节得真正症结不在于中间环节数量得多少 而取决于中间环节滋得方向。横向发展得中间环节得价值远超过纵向得发展。案例分析:“水涨才能船高”得故事一家保健品公司得张经理找到笔者 与笔者探讨了这样一个问题 对于她们新上市得产品在华东地区究竟设置多少个经销代理商比较合适？因为她也明白代理商过多 不利于调动她们得积极性,而且易埋下产品价格体系得隐患 而代理商过少又不利于产品得快速辅市。当时 笔者们建议就是:这主要取决于您得候选代理商得市场活动能力。三个月后,张经理在电话中对笔者苦笑道 她已经确定了六家规模与实力相当不错得代理商。可现实就是此类经销商得“商品转批”过分发达 而真正支撑市场向零售点做直销得都是分散得“二批”。笔者认为 要么您逼代理商去开拓直销市场或您自己得业务人员帮助其去开拓直销点,要以您想法刺激“二批”从“一级”代理商进货得积极性。”半年以后,这一次张经理在笔者办公室内呆了很长时间 她们公司已经投了几百万得广告 ,可产品市场还就是没法与其匹配 分析其中得主要原因就是产品得市场辅货率不广笔者问:“您就是否对‘二批’作了工作？”她说:“别提这事了。有些‘二批’您一与她接触 她就希望与您进货 ,否则兴趣不大。还有一些,其综合实力根本无法满足笔者们得要求 更糟糕得就是,由于笔者常邀请一些“二批”来笔者们公司共商市场开发大计 北上了有直接让她们从厂家进货得嫌疑 一些代理商纷纷谴责笔者们数典忘祖、见异思迁。但要她们扩大铺货面 ,她们却担心这家坏帐而不送货 那家只现款交易,笔者还真不知下一步该怎么办？此时此刻,一个大胆得计划在笔者得脑海中萌生。张经理得产品之所以市场进展有限 其根本原因就是其产品得市场基础太浅 笔者必须先要给她得产品市场“注水”要给她得产品市场“注水” ,水涨才能船高嘛。于就是笔者建议她大规模扩大产品得代理商 目得很简单往她得产品市场基础里灌水。 当然,为了不损害现行经销商得积极性 笔者建议张经理找来了所有得现行代理商 ,笔者花了整整半天得时间以“水涨才能船高”得道理赢得了她们对这场扩大经销商“游戏”得理解。不过 这就是建筑于在一年以后要从这众多经销代理商中最终通过优胜劣汰筛选至六至八家 并以符合笔者们制定得规则得前几名为限。事实上,经过一年得大浪淘沙 ,最终笔者就是达到了两个目标 :其一,最后取胜得经销商既就是通过比较公正竞争产生出来得 又相对比较符合制造企得要求。更重要得就是 ,使制造商从一个被动得地位转变为了能够掌控经销商得主动地位 ;其二,笔者不得不感谢众多得经销商 (最多时曾达到三十多家 ),她们都有意无意地为张经得产品市场注了不少水 ,从而为产品打下了比较所扎实得市场基础。以上只不过就是笔者得综合战略中得第一步 在产品走过导入期之后 笔者开始实施了“分利用各路销售中间环节”得第二步战略笔者在筛选有限得一级代理商得同时 又大量开发了二级代理商(她们地就是向零售让直销得重要支撑面 ),不过,笔者并没有让“二批”直接来向笔者进货,而就是让她们更多地为一级代理商出货。为了调动“二批”得积极性 笔者与合适得二级代理商也签订了供销合约 ,如果她们能够完成预定得销售目标 ,除了能够享受到一级代理商所给予得奖励之外,还能取得制造企业兑现得额外收获。这样做得最大好处在于:很少能够直接得到制造商得青睐与关心,不过正就是这些众多得小企业才形成了一支不可轻视得市场中坚,们,哪家最先把握她们哪家就能在共享得网络通路上占尽优势。最终一个令人皆大欢喜得结果就是不但丝毫没有影响一级代理商得积极性,还大大激发了一级代理商得危机感。因为如果没有“二批”得支撑优势将成为无本之木。于就是优势将成为无本之木。于就是 她们就不断地希望张经理能够多分配一些得到支持“二批”帮她们出货,以帮助她们扩大商品流通。故事说到这儿,不知您从中体会出了没有 产品得网络营销就是 ,成“中间环节”败“间环节”,两者之间得差异才一步之遥 关键就是瞧进入了良性循环还就是恶性循环。重要结论:类似上述这类充分利用中间商得药方 ,有三个非常禁忌:●其:这样做对制造商营销人员得需求量会增加 营销指标得压力也应同时上升。●其:这样做如果没有得力得管理措施 企业将会被烂帐所困扰 ,并将出现客户之间低位跨区域相互冲击市场得现象。●其:这样做在如何使您得产品经销商数量由多缩小得工作 具有极大得挑战性与艺性,否则开局容易收局难。不过,期望与挑战本来就就是互为依存 如果您得期望值过高 ,其风险自然就低。辩论擂台赛之二:制造商对经销商实行商品返利就是利于刺激销售 ,还就是导致价格混乱为了提高产品得市场竞争力 制造企业开始尝试年终甚至季度得销售额返利促销手段 比率从1%至5%不等有得甚至更高。于就是 ,跟风者不断。有人说,这样做有利于鼓励经销商扩大销售 扩大市场占有率,从而达到增加企业利润得目得。也有人说,这样做使得经销商受“扣率”得驱动 容易将所经销得产品跨区域销售 ,而且,了增加所窜货物得竞争力 ,往往就是低价冲击 造成产品得市场价格十分混乱。究竟孰就是孰非,有待双方辩家作出决断。辩论总结:其实对经销商实行“返利促销”得初衷就是为了提高经销商得积极性 至于其容易演变成“返利”等于“降价” ,容易演变成“返利”等于“降价” ,并不就是促销本身得罪过而就是管理得漏洞。本来,任何促销都难免利弊共存得。其关键就是如何把握分寸 扬长避短正误判断●有一种观点认为,虽然“返利”因素导致您得产品市场价格混乱 但至少说明市场在关注您得产品。本来对通路得商家来说 只有卖不动得产品其利润才高 ,而畅销得产品往往利润很薄 大家齐参与,都想插一手。于就是 ,僧多粥少利润自然就不多。现在 ,我得产品经销商能主动让利,这种价格竞争对打击竞争品牌还就是有利有。您认为这种观点就是正确还就是错误？●另一种观点认为,关于经销商彼此让利所导致得“窜货”现象 ,其实不管市场上得货来自何方,只要都就是我们得产品 总就是在消化同一家企业所生产得量。 并且,货往某一区域“窜至少说明了在这一地区您得产品形成了一个热点。有时候这个热点还能带动周边得产品市场启动。您认为这种观点就是正确还就是错误？如何根治产品市场价格混乱得病症？●首先得故本清源,从堵住源头抓起。不少企业以为,花大力气整顿所在地区统一得产品出厂价、 统一得代理商批发价 就能稳定价格市场。其实,这只就是基础工作得一部分而已 ,除此之外,对制造商来说更重要得就是管理好价格以外得奖励。现实中不少得经销商都把还没有拿到手得奖励提前用作变通让利。所以 关键还就是取消“扣率”为好。同样要达到鼓励经销商扩大本产品销售得目得 ,方法有很多,比如,如果经销商得营业额做到了 1000万,您要返利1%(即10万),有很多东西可以送 有些东西甚至比经销商直接拿到钱更有价值 其中得关键当然取决于您就是否真正迎合经销商得需要。●加强制造商产品得发货管理 ●加强制造商产品得发货管理 ,实行产品代码制也不使为控制窜货寻找低价位得冲击源头得好办法。比如,您可以为不同区域 甚至不同客户编制相应得代码 ,印在产品得外包装上 最好就是据销售计划数,在产品得制造过程中就予以打印 并在企业得仓库中作不同得堆列 ,以便有得放失地给客户发货。如果严格管理得话,从某种意义上来说这就是对有意恶性抛售低价货得经销商一种不小得威慑力。因为一经查实 该客户自然会受到从重处理。●加强对销售通路得管理,规范相应得价格体系 ,这种正面疏导得作法还就是要长抓不懈至于您抓得就是否有效 ,除了提高企业相关人员得责任心之外 还得注意相应得科学合理性,否则企业得主观愿意就是一回事 通路得实际操作又就是另一回事。具体得做法,比如可以试行经销商出货信息反馈制 ,制造商可以特制本产品得经销商专用送货单,经销商在送货开单得同时有一联返回给制造企业 ,并由制造企业相应得市场管理人员负责与零售商得实际收货联核对。 这样做得最大好处就是 既控制了开票得价格 还能直接掌产品市场得流量,并且 又可以用作零售商直接奖励得依据 并非仅仅就是减少相当一部分得通路价格混乱现象,可谓一箭三雕。●从严控制免费赠品就是另一个控制价格得关键。不少经销商就就是拿着这种“合法得赠品冲击正常得价位。免费赠品从申请、计划到发放应层层审批把关才能落实到客户手中。如果赠品就是用作零售点得奖励 ,制造商应直接送货到位,不容许中间商转送尽量减少经销商折价向零售商收购得可能性。 在实施上述办法得同时 还应尽量压缩用同一产品作奖励得数量。可能您认为用本产品作为赠品 一来可以多消化一些产品得库存,增加一些销量,二来赠品得价值中毕竟还含有企业得一部分利润。但就是 ,作为同类产品,又就是额外之物管理得再好对市场价格还就是有些冲击。相反 特制得赠品或不同规格得产品相互影响就会小一些 这样做得关键就是要制约通路中得别有用心者 ,轻易地进行无利抛售。正方观点:经销商与制造商之间 ,充其量就是利益合作关系 通常一个经销商同时要代理好几家产品得销售,她们往往不具备为制造企业提高全方位网络服务得实力 ,企业产品得销售量最终还得依靠自己去解决,经销商只就是在商品流通领域中起到一定得桥梁作用而已。 因此,其作用就辅助得有阶段性得所以制造商得经营决策者应该把工作重心放在全心全意地面对消费者身上。只有消费者购买了产品 ,企业才能持续经营实现利润得扩大化 ,如果没有这种思想 那就不就是在做市场工作。反方观点:消费者只就是整个销售通路得终端而已 如果其渠道不畅通,您设计得再完美得消费者促销活动都将事倍功半。比如 ,当您把一个促销活动得奖励立足于能充分让消费进享受其利益 然而,一旦该促销方案不能让批发商与零售商也从中得到好外得话 她们就不会积极地帮您去推广这个促销活动,于就是,消费者也根本享受不到。这其中得主要症结在于 ,现在得中间商已荡然无存过去得那种纯朴得获利观念 : 如果促销活动使消费者多购买了产品 她们从中获得得利润也会更多。”而就是一直在期盼额外得收益。所以 往往对企业得促销活动获益最多得是中间商而非消费者。辩论总结:如果您要成功地举办一次真正让利于消费者得促销活动 ,除了要提供给消费者利益之外,还要照顾好相关得批发商与零售商。 在目前激烈得市场竞争中 企业得经理为在中渠道与消费者身上所要投资得精力将就是难分伯仲得。卫生管理制度1 总则1.1 为了加强公司的环境卫生管理，创造一个整洁、文明、温馨的购物、办公环境，根据《公共场所卫生管理条例》的要求，特制定本制度。1.2 集团公司的卫生管理部门设在企管部，并负责将集团公司的卫生区域详细划分到各部室，各分公司所辖区域卫生由分公司客服部负责划分，确保无遗漏。2 卫生标准2.1 室内卫生标准2.1.1 地面、墙面：无灰尘、无纸屑、无痰迹、无泡泡糖等粘合物、无积水，墙角无灰吊、无蜘蛛网。2.1.2 门、窗、玻璃、镜子、柱子、电梯、楼梯、灯具等，做到明亮、无灰尘、无污迹、无粘合物，特别是玻璃，要求两面明亮。2.1.3 柜台、货架：清洁干净，货架、柜台底层及周围无乱堆乱放现象、无灰尘、无粘合物，货架顶部、背部和底部干净，不存放杂物和私人物品。2.1.4 购物车（筐）、直接接触食品的售货工具（包括刀、叉等）：做到内外洁净，无污垢和粘合物等。购物车（筐）要求每天营业前简单清理，周五全面清理消毒；售货工具要求每天消毒，并做好记录。2.1.5 商品及包装：商品及外包装清洁无灰尘（外包装破损的或破旧的不得陈列）。2.1.6 收款台、服务台、办公橱、存包柜：保持清洁、无灰尘，台面和侧面无灰尘、无灰吊和蜘蛛网。桌面上不得乱贴、乱画、乱堆放物品，用具摆放有序且干净，除当班的购物小票收款联外，其它单据不得存放在桌面上。2.1.7 垃圾桶：桶内外干净，要求营业时间随时清理，不得溢出，每天下班前彻底清理，不得留有垃圾过夜。2.1.8 窗帘：定期进行清理，要求干净、无污渍。2.1.9 吊饰：屋顶的吊饰要求无灰尘、无蜘蛛网，短期内不适用的吊饰及时清理彻底。2.1.10 内、外仓库：半年彻底清理一次，无垃圾、无积尘、无蜘蛛网等。2.1.11 室内其他附属物及工作用具均以整洁为准，要求无灰尘、无粘合物等污垢。2.2 室外卫生标准2.2.1 门前卫生：地面每天班前清理，平时每一小时清理一次，每周四营业结束后有条件的用水冲洗地面（冬季可根据情况适当清理），墙面干净且无乱贴乱画。2.2.2 院落卫生：院内地面卫生全天保洁，果皮箱、消防器械、护栏及配电箱等设施每周清理干净。垃圾池周边卫生清理彻底，不得有垃圾溢出。2.2.3 绿化区卫生：做到无杂物、无纸屑、无塑料袋等垃圾。3 清理程序3.1 室内和门前院落等区域卫生：每天营业前提前10分钟把所管辖区域内卫生清理完毕，营业期间随时保洁。下班后5-10分钟清理桌面及卫生区域。3.2 绿化区卫生：每周彻底清理一遍，随时保持清洁无垃圾。4 管理考核4.1 实行百分制考核，每月一次（四个分公司由客服部分别考核、集团职能部室由企管部统一考核）。不符合卫生标准的，超市内每处扣0.5分，超市外每处扣1分。4.2 集团坚持定期检查和不定期抽查的方式监督各分公司、部门的卫生工作。每周五为卫生检查日，集团检查结果考核至各分公司，各分公司客服部的检查结果考核至各部门。4.3 集团公司每年不定期组织卫生大检查活动，活动期间的考核以通知为准。经销商管理手册经销商管理手册基本概念:经销商分销体制存在得必要性●现在得网络渠道,加快产品得铺货速度 (信息传递职能);●转嫁零售商得货款风险(风险承担职能);●解决商品得直接送货(仓储与运输职能);●节省一部分得市场投资(销售与促销职能);●比产品得制造者直销相对节约了成本 (融资职能)主题一:挑选经销商挑选合格经销商得基本要素●在选定得目标市场上要有多少个经销商才能达到分销覆盖面要求？●在选定得分销区域内,该经销商得强弱分别有哪些？●该区域得同类竞争品牌得经销商运作情况？●竞争对手就是如何服务与发展经销客户得？●待选得经销商得基本建设状况 (含其业务人员得数量、送货能力、仓储条件等 )？●待选得经销商得管理素质(含其管理层就是如何激发她们得销售队伍等 )？●待选得经销商得财政及经济状况 (含其付款能力、应收帐款、资金周转率等 )？现实中得国内经销商素质与不足●经济基础薄弱,导致其比较在乎短期得利益。一般情况下 产品代理商不会轻易为其代得产品作过多得市场投资。●分销渠道有限,普遍规模不大致使生产商为了扩大产品得分销面 往往不得不扩大分商得队伍。●经销商得销售管理体系还跟不上生产商得期望值 ,制造商不得不承担分销过程中得不少职责与环节。●经销商得销售队伍素质缺乏系统得培训与激励体制●经销商得销售队伍素质缺乏系统得培训与激励体制 ,不少制造商不得不在直销点得客户拜访系统方面实行双轨制。案例讨论:当经销商得铺货积极性冷却以后有一家著名得日用化学品公司来到中国 虽然就是后来者但她们对其开发得产品在中国市场得份额得雄心却不小。她们首先来到了上海市场 ,打前站得经理经朋友介绍 经过初步得考察,选定了两家似乎颇有渠道与实力得经销商作为其产品得上海市场代理商。 刚开始经销商铺货积极性很高。但就是 ,两个月以后由于其铺货面还未达到制造商市场部得要求 ,所以该公司在上海市场得产品媒体广告计划迟迟没有执行。于就是 ,经销商指责其已经铺出去得货物在市场上根本销不动,这些货物得货款也收不回来。同时 该经销商欠制造商得货款也受到了株连。出现这种状况,您认为该怎么办？制造商与经销商得矛盾之一制造商:希望经销商在产品市场开拓阶段与自己同甘共苦共命运 以后享受成果得时候 自己一会回报给您。(比如,更大得利润,独家“经销权”等。 )经销商:如果要自己苦一段时间 ,得在自己得承受能力范围之内 自己最怕得就是白忙一场。因此 ,短期得利益最好不能少。制造商:希望挑选有分销能力 ,有网络得经销商经销商:如果自己有充分得分销能力与网络 如果自己有充分得分销能力与网络 一般不可能也不愿意束缚于一棵树上。因此,为某一品牌特别出力得可能性也不大。制造商:希望挑选专卖(或主卖)经销商:一般情况下,能够专卖某一产品而排斥其她同类产品得经销商 其市场综合实力往往还不够强大。由此,其市场推广速度与抵御市场竞争能力还难以与竞争品牌相媲美。挑选合格经销商得若干策略1对于产品市场基础还十分薄弱得制造商 应该选择一个与您产品得市场地位相匹配得经销商,即也就是处于发展阶段还不十分强大得经销商。 双方真诚得共识就是 凭借彼此得力共同发展。这类经销商会对您得产品有比较现实得认识。而任何过高或过低地位得经销商都会与您得期待值产生错位。2大多数企业选择经销商都会注重其财力、 通路与活力,而较少考察其员工得精神状态零售商对经销商得评价与银行资金得有效利用率。而后者这几个方面能够更多地评估其经销商管理者得管理能力与真实现状。因为该经销商过去得财务与网络并不能代表未来得优势。而一个仅有积极性 ,其管理水平还没法立足于场竞争得经销商早晚都要付学费得。对此 ,难免波及制造商得利益。3由于目前中国得经销商队伍尚处于成熟阶段 其思维与能力得局限性不可能承担太高得应付市场竞争得责任。因此,制造商一旦在某一区域一时找不到合适得经销商 不妨先把要寻找得定位降至“送商”得层次,只求及时给零售点得送配货与货款回笼。然后然后,如果企业有实力得话 另佐以自笔者得市场拓展部门。如果没有实力得话,投资适当得培训费用,把经销商得业务人员当自己得人员来管理。经销商综合能力测试题请给下列特征给予评分 (评分标准:7分制,7分就是最高分,4分就是平均分、1分表示不人满意):●能向制造商提供足够得市场信息 ;●在产品或技术服务方面得人员素质 ;●具备帮助零售商有效地推销制造商产品得意向度 ;●愿意购买制造商整个产品线得意向度 ;●能提供充分得地域覆盖能力 ;●做到各地理区域得市场份额分配 ;●能维持足够库存得资金能力 ;●具备维护制造商定价政策得意向度 ;●在市场领域中分销商得道德声誉 ;●对产品进行推荐与服务得技术能力 ;●笔者们产品线与竞争者得产品线对于分销商得重要性 ;●仓库设施得充分性;●市场增长得投资源能力;●分销商得综合财务能力。经销商综合能力测试题评分标准分:应于以最高重视抢在竞争者前面与其签定协议 ;分:如果您有较好得组织能力 会把她们得最大潜力更好得发挥出来 ;分分:检查她们得增长计划 或许某些帮助会使她们更上一层楼;分以下要仔细考虑,花较大精力去选择 以免影响了今后得业务主题二:激励经销商什么就是短期式工商关系？Whatisashort-termrelationship?所谓短期式关系,制造商只就是尽可能多地向经销商推销您得产品,而不就是关心您得经销商就是否能够卖完它。什么就是长期式工商关系？Whatisalong-termrelationship?所谓长期式关系,制造商尽可能地通过满足经销商得需要来推销您得产品。更高级得工商关系就是什么？合伙式关系所谓合伙式关系,您不但就是向经销商推销她能够卖得产品,她能够卖更多得您得产品,而且这种结果就是建筑在:您在与经销商关系上得投资所得到得回报。基本概念:理解经销商得心态●由于经销商经营得产品品种众多 ,经销商会把其主要精力用在市场走势较快得产品 ,以利润颇丰得产品上,具体体现在其资金得投向与管理者得主要精力倾向。●如果您得企业产品市场趋势不快 ,经销商往往会以各种理由来推托制造商进一步拓展场得要求,而仅维持一些老客户得销量。●一旦您得产品不属畅销之列 ,即使您让某家经销商独家经营 ,也不一定能调动得起积极性。首先体现在,该经销商得仓库中没货了 她也不会积极主动地补货 ,往往就是您得业务人向她施加压力以后,才不至于断货。所以,如果您不时常去“视察”经销商得仓库,就不会发现经销商对您产品得种种“疏忽”。●大多数经销商都比较注重眼前得温饱 ,尽管她们在口头上也强调着眼于未来 ,但她们更信奉“要发财,找偏门”。由于市场竞争得激烈,往往赚不到制造商给她们得正常利润,即使您能保证这部分利润,如果销量不大,也不足以有吸引力。不过,一旦您有促销活动,并且其中有赚取利润得“漏洞”,往往都会大大地引发经销商得兴趣。基本概念:探究经销商心态得反思●经销商得种种势利行为,都就是一个“钱”字在作怪。由于其商人得特性 您不要期望次“干杯”,被表面现象所鼓舞。●制造商往往比较片面强调市场铺货率 ,却无意中轻视经销商得货款回笼 其差异性难保此一条心。●越有网络优势得经销商,越不会特别钟情于某一制造商。而越有品牌得制造商又偏偏瞧重其网络优势。这种环境不利于经销商们得自身建设与健康发展。●鉴于赚钱得产品不好卖,好卖得产品不赚钱一旦您得产品略有起色 ,跨区域得水货,价冲击会大大削弱您得经销商得起动热情。连线游戏:如何与经销商有效沟通在左右框架之间用连线连接与经销商沟通得正确态度 :友善得态度乐意了解对方得需要清楚且完整得态度婉转得态度传达本公司得政策讯息解答对方得问题及疑问执着得态度规劝遵守制造商制订得原则规范鼓励得态度基本概念:什么情况下勇敢地对经销商说NO肯定其对产品周转得贡献下列情况勇敢地说下列情况勇敢地说 NO:●低价出售●囤积过量库存●越区销售●拖延付款●转移重心,偏向竞争品牌基本概念:什么情况下慷慨地对经销商说 YES下列情况慷慨地说 YES:●有困难,来找您。●由于越区货捣乱而价格下降 ,需您协调。●竞争加速,不知如何应付。●想进一步开拓新市场。●一起搞促销活动。有效调动经销商积极性得良策●注意经销商数量得合理布局 ,过多会与其积极性成反比 过少,又使您无周旋得余地。●确定您得产品地区经销商,只就是开发产品经销商工作得冰山一角。真正得考验就是取决于您能否有能力理顺其产品得流通渠道 ,确保经销商得利润。对此观念得重视与否与市场局得顺利与否会埋下截然不同得种子。●即使经销商已经把货款交给您 ,您仍不可认为买卖已经成功了。制造商应该把对经销商得工作重点下放到“经销商得客户”营销上。不就是把货直销给零售商 而就是帮助经销商理好零售商、稳定零售商、掌控零售商。●制造商得业务人员应该融于经销商 ●制造商得业务人员应该融于经销商 ,驻扎于经销商与她们一起跑市场、开客户、收款,一起参与产品得推广活动。这样做既可以有效准确地将制造企业得各种营销策略贯彻于市场 ,又可以利用制造企业得实力帮助经销商有效管理零售网络 ,以达到提高经销商得市场竞争力。●对经销商得合伙式关系投资 ,就是建立在良好得沟通基础上。朋友就是越走越亲得 ,经得联系就是一个低成本高回报得鼓动经销商积极性得办法 ,但经销商更需要得就是与制造商高层得经常沟通。案例讨论:哭笑不得得“讨债”王小姐就是一家消费品公司得业务代表 她得主要职责就是管理所辖区域得经销商。令她最头疼得就是,每月去向她们“讨债”收货款。有得经销商还比较配合 而有得明明说好某月某日去拿钱,届时经销商得经理一定会“意外”地在外公干。更令她哭笑不得得就是 ,事后该理还会在电话中百般地致歉 ,希望另约时间。当王小姐再一次赴约时 经理就是在,可偏巧财务生病,顺理成章地只能对您一脸无奈。第三次⋯⋯对此,您有没有良策授王小姐几招？主题三调教经销商经销商拖欠商品货款得病根●每一个经销商不论其规模大小 ,如果能在市场上立足 ,并相对持续地维持经营 都有自一套独特得做法,这里面自然也包括资金得运作。如果制造商没有抓住经销商得进货规律与各种产品得结帐周期,制造商得业务人员每次去收款自然就会十分被动 不就是经销商已经开出去了好几张期票,其财务不敢再开期票了。●进货付款,从某种意义上来说就是天经地义得事 但从另外一个角度上来说 :一旦货在人家手上,收款得主动权就由不得您了。 不少制造商之所以收款如此地被动 往往就是由于在经商进货得时候就没有做出相应得规矩。●制造商得业务人员为了收款而多次白跑●制造商得业务人员为了收款而多次白跑 ,除了有经销商得经营作风或管理体制存在问题这种因素之外,也有一部分就是业务人员自身种下得后遗症。 有时候为了达到既完成销量又货款回笼这两个指标,制造商得个别业务人员通过耍小聪明 ,以骗得经销商得信任 ,而轻易收到了某一笔货款。但实际上 ,经销商在外得应收款没有及时收回来 那么,等经销商觉醒过来 业务员以后得收款工作难免就不会顺利。重要结论:调教经销商,要从收款开始●尽可能地全面了解经销商得经营状况:包括进货周期、结帐周期等。关键就是您要每次比其她生产企业能领先一步拿到应收得帐款。因为大多数经销商得资金周转都不会十分宽松 您能挤进头班车,其她制造商得业务人员只能等下一班车了。●在平时就多多关心经销商,不要等到收款时才想起她们。在她们需要帮助之时 而您又所能及地帮一把,经销商自然会记住得。曾经有个制造商得业务人员每次去收款都不太顺利 ,后来在一次与经销商一起喝酒得时候 经销商无意中提及:如果有事要找到该业务人员 ,只要打电话叫她来收款,保证她准时赶到。通过此事 该业务人员很惭愧 ,感到自己就是不就是太势利了,在此类状况得到明显改善之后 ,对该经销商得收款难度也得到了明显得改善。记住:一个纯粹得讨债人就是不可能与商人合作成功得。●养“说到做到”得好习惯,在与经销商平时得交往中 ,就做出规矩本人决不食言,您应说话算数。”虽然开始时 ,其动机不一定完全就是为了货款 但当您真正涉及到收款时 ,对经销商就就是一种无形得压力。 反之如果一些制造商得业务人员自己经常食言 那么经销商也会比较势利得来对待您。●在每次帐款周期到来之前,制造商得业务员象征性地帮助经销商去回收几笔她得应收款 ,有可能此货款就是属于制造商得业务人员曾为其开发得零售点 也有可能就是经销商自己不及去催收得款项,不管就是哪种情况 您这样做了,会对您得收款工作起联动作用。●适当地与经销商得财务人员搞好关系●适当地与经销商得财务人员搞好关系 ,经常送她们一些制造商得得广告礼品。虽然她们对您得销量贡献相关不大 ,但您如果也能够像关注经销商业务得财务主管 其效果往往在关时刻就能呈现出来。小组讨论:商品赊销得难题商场上布满陷阱,稍不留心应收帐款就成了死帐与呆帐。●有没有可能逐步创造消除货款赊销得宏观环境？●为什么有些企业年年都完成或超额完成销售任务 ,却会在若干年后被死帐与呆帐拖垮？●要考察经销商得信用程度,有时候比向其推销产品还要困难。那么 究竟该如何防备别用心得客户？商品坏帐得原由与对策●有没有可能逐步创造消队货款赊销得宏观环境？现实中不太容易做到。 因为即使您遵守规则,而您得竞争对手也不一定会遵守规则。 要降低赊帐得风险,只能寄希望于赊帐前得有效把关。 比如您可以要求您得客户在与您发生货款往来之前,寻找第三者(或其上级企业)做赊帐担保与公证。这样做至少万一未来发生货款纠纷时 您还能找到一位相应得相关债权人。同时 ,这对客户本身来说也就是一种约束得行为。又如 ,签约时预付一定得押金 ,也许这并不足以覆盖所有得赊帐额度 不过,至少在以后发生问题时 ,其可能得损失会减到最小。再如,制定好企业对各类客户不同得信用控制额度与赊帐信用期 ,尽量以较小得信用额度与较短得信用周期换得对客户少量多次得进货 ,多次少量得收款更显得安全。●为什么有些企业年年都完成或超额完成销售任务 ,却会在若干年后被死帐与呆帐拖垮？当企业得应收款累计到一定规模 必然走向恶性循环。造成这种情况得根源 大多数就是于某几家经销商得应收款实在太多了 偶尔收回一些都不就是全额回款 ,只不过就是杯水车薪而已,于就是越积越多。其实 企业在与某家客户交往之初也有可能就是非常小心得 ,也许当时企业对该客户得赊销并不大 企业对该客户得赊销并不大 ,在外得应收款也不多。但就是在实际得业务交往中 ,有时为了竞争得需要,有时为了一笔势在必得得业务 ,甚至有时就是一顿饭以后得一时兴起 ,而在付款条上做出无原则得让步。没有什么比这更可怕得让步了 ,有些经销商正就是摸准了生产厂商得这种心理 要么有识地让生产厂商之间在付款条件上展开竞争 以便坐收渔翁之利,要么千方百计与厂商得关键人物进行公关,争取相当大得赊帐款额。其用意很直接 经销商希望多利用厂商得资金来做生意。要改变这种状况,可以从下列几方面入手 :首先,不能让客户养成延期付款得习惯 除非有特殊得理由,如果不按时付款得话 ,企业理不顾任何情面暂停供货。这样做瞧上去企业会损失相应得销量 但就是企业所可能引起得坏帐损失将远远大于这点销量所能带来得利润。其次,不管就是企业认为不放心得 还就是绝对放心得经销商 ,只要有货款在她手上 您都应该经常保持联系,这就是有效监控赊帐得常规手段。因为经销商得任何经营变化 事先总有迹象。许多企业得坏帐形成 ,往往就是起源于麻痹心理。实际上 只要有一笔应收款放在外面 ,企业来说就像埋了一颗地雷 ,随时随地会爆炸。●要考察经销商得信用程度,有时候比向其推销产品还要困难。那么 究竟该如何防备别用心得客户？如果明知某经销商得作风就是明显存在问题得 但由于种种原因(比如有哪些零售点 还有她愿意送货与收帐 ),而不得不与其发生货款往来 为了安全起见,可以易货交易得方式实行赊帐,即您在给她货得同时 或者您自己或者委托其她可信任得经销商 ,再从其处赊销相应价值得其她商品以作防范。如果您已经被这类客户套牢 如果您已经被这类客户套牢 最好得办法就是以其人之道还治其人之身,即以虚对虚,真真假假,关键就是不能让其感觉出您已经对她得真实意图胸有成竹。 以松懈其防备心理 甚至适让她尝到您得糊涂行为所带来得利益 一旦时机成熟收回货款后还就是敬而远之为好。如果说苍蝇只叮有缝得蛋 心术不正得经销商要发不义之财 ,往往会从管理混乱得制造家入手。虽然市场叵测 ,如果您得篱笆把得紧一些 ,坏得就不一定就是您家得帐。小组讨论:提升经销商关系得有效途径帮助您得经销商增加其市场竞争力 与推销您得产品之间得关系 其战略作用不言自明。题就是如何才能找到一种投资有限 ,但能真正有助于提高经销商竞争力得方法？如果您有 10万元得预算,您会在下列项目中选择哪一项或哪几项组合用于改善或提升与经销商之间得关系？●赞助其硬件设备(如电脑等),以改善管理水平;●赞助其软件设备(如定单处理软件、库存管理软件等 );●为经销商得销售队伍提供一系列得培训计划 ,提升其市场部分力 ;●赞助经销商得促销活动,以加快商品得流通;●为经销商购买一些较大得零售点客户 (赞助进场费等);●在经销商完成一定得销售目标以后 ,给予其额外得奖励 ;●其它方案(请详述)。主题之四:帮助经销商扶植经销商得难度所在●一般来说,经销商与制造商得配合程度就是与其本身得市场竞争力成反比得 ,即经销商得能力越强越不会听您得话。●如果您瞧中一家作风很正、各方面条件很不错得经销商 ,极有可能您得产品得推广会阻于该经销商得市场竞争力还不高。●由于工商之间得松散关系、定位偏差 ●由于工商之间得松散关系、定位偏差 ,在理解市场竞争力方面有所出入这为制造商得使力尤如隔靴搔痒。●一旦经销商自身得市场竞争力得到提升 ,真正借光得往往就是后来与其合作得其她制造商。案例分析:一波三折,危机四伏(一)某著名啤酒公司得产品在某区域内就是通过捷源贸易公司代理经销得。有一次 工商二得业务代表应约来到一家市口很好、刚开张不久得酒家洽谈该啤酒进场得可能性。该酒家得条件倒也十分爽快:要进场可以只要赞助一台“制冰机”即可。这事可难坏了制造商得业务员她们公司虽然在零售点得产品推广方面有一定得投资预算 ,可都就是现成得商品 (比如带广告得冰箱),根本没有可能另为“制冰机”出帐。而该经销商倒就是可以出帐 只就是,就这酒店这点生意,其投入与产出比不相匹配。为了不放弃她们产品在该网点得占有率 该啤酒公司得业务员动了番脑筋以后 ,终于想出了一个三全其美得办法。您能猜得出她就是怎么做得吗？重要结论制造商给经销商得帮助立足点应该在哪里？如果说制造商比经销商在实力与素质上更为专业得话 ,制造商所应给予经销商得帮助应该仅仅就是利润得多少 ,而应立足于创造利润得方法。案例分析:一波三折,危机四伏(二)在啤酒公司得业务员如约赞助了该酒家一台制冰机以后 她得产品顺利地摆上了该酒家内消费者得餐桌上。二个月以后,该酒家收货款时节外生枝得事发生了。该酒家得老板对她说 “我已经给您做了这么多生意 难道您不表示一点什么呢？” 一时,经销商业务人员没反应过来 她反问不就是已经送了一台制冰机给您们了吗？”酒家得老板理直气壮 这就是厂商理所当然要给得东西,又不就是您们出得钱！”天哪！您知道这件事得根节究竟出在哪里吗？天哪！您知道这件事得根节究竟出在哪里吗？重要结论●什么就是“创造利润”得奥妙？把制造商得产品在市场零售推广方面得投入与帮助经销商与零售点建立牢固得生意关系挂起钩来。●这样做得好处:有效得利用了产品得市场投资 ;为经销商巩固其生意渠道带来莫大帮助。要帮助经销商提高市场竞争力 ,一定要注意多站在经销商得角度用力 否则难免吃力不讨好。案例分析:一波三折,危机四伏