建筑工程项目经理管理工作总结

2009年度个人工作总结及项目管理总结编制人：*****2010年1月1日目录这是我第一次担任项目经理的实际工作经验，年底在公司的总结，贡献给大家看看！这完全是我用心在总结，2009年的教训一）、前言二）、对工人的管理教训三）、项目部内部管理教训四）、对总包的协调管理的教训五）、对合同及图纸理解的教训对过失的认识对明年项目管理工作的计划一）、合同控制二）、进度控制三）、质量控制四）、成本控制四、明年展望一、2009年的教训一）、前言回想在上海在一段时间,真是我从事这个行业以来的最大的失败，以往从来没想过最后的结局是这样的!想想从事这个行业，我还没有遇到过这么大的工地干点工的。第一次这样的干，确实没有经验。刚开始是把问题想的太简单了.在我的感觉中认为：我们做项目管理的主要是协调好甲方、总包、监理；并确保工地无安全事故；关于工人要是分包的话，根本不用我们操心；要是点工的话有工人带班的，工人的事情也不是我操心的。但我错了!!没能真正的认识到做一个合格的项目管理者的真正的职责和任务，是我这次失败的最大原因。自己性格上的缺陷是这次失败的根源!二）、对工人管理的教训1、从感情上没能联络好工人在工人进场时没有及时做好沟通联络好感情，特别是工人进场后因构件一直没有到位，导致工地现场人心涣散。但这个时候我却没认识到工人的心态已经在变化：其实作为工人，他们的要求其实很简单，因为他们都是家中的主要劳动力，就是能挣到钱，来养家糊口。并且他们有相当一部分人都是与公司是第一次接触，他们也在选择我们。他们因为长时间的从事这个行业，对施工现场的各种情况都经历过见的多、干的也多。他们一开始就在用眼看、用心想，都在观察着我们。如果这个时候能及时的与工人进行交流，从感情上让他们感觉公司的真诚，认为在这干是不错的选择；从技术上让他们信服，让他们认为这个老板可不是好糊弄的，不出力干也不行。失误啊！让工人从感情上来逐步接受我们，将会对我们下步实施管理开创一个很好的局面（因为第一印象非常重要），但我却错失了这个机会，没有与工人及时进行感情沟通只是片面的认为构件没来要及时的催要构件，不然工人没活干就没办法了，并且还片面的认为这里有工人带班的工人的事情不是我应该考虑的事情，这个想法是大错特错了！在工人进场四天后又去了公司催料，在哪里待了整整一周的时间。在这期间工地施工情况一点不知。只是简单的认为他们应该干的很好，会掏心窝的干。但回去后看到工地工人很懒散的状态，这个时候没能静下心去想想原因，如何与工人沟通调动工人的积极性来改变这种状况。而是在相互都不太了解的情况下，冲动的对着工地施工队长发了一通火！第一时间里导致了工地的核心人物施工队长与我产生了对立情绪，这是在紫泉项目上我最大的失误。哎！一失足成为千古恨啊！！这件事的不正确处理为以后的管理增加了难度为后来工人闹事埋下了伏笔。2、从技术及施工经验上没能让工人信服钢结构行业施工管理不同于土建行业的施工管理。因为钢结构行业属于危险作业，入门门栏要求相对比较高。钢结构行业要求施工人员相对都要有一定的技能和经历，在这种情况下人员的素质比较高。如果是外包的施工队还好些，因为与他们有合同有协议，可以通过合同手段来进行管理。但是如果直接面对工人进行管理，再这样就行不通了。因为你不可能与每个工人都一一的签署协议。并且由于现在工人的流动性太强，稍有不合适的话就走人。无形中就要求管理人员的技术、经验及为人处事的能力都要高于常人。只有当管理人员的为人处事的能力强了，才能与工人进行感情上的交流，让工人从感情上接受他。但仅从感情上交流还不行，因为工人都有一定的技能和经验。这就需要管理人员要有足够高的技术水平及相当丰富的施工经验时才能让他们信服。让工人感觉不能乱来。但我却没有做好这些，首先在感情联络这方面，特别是在与人打交道这方面。因为我性格内向不善表达，没能与工人及时进行感情沟通，在该建立感情的时候没能及时建立感情！！在该树立威信的时候没能及时树立威信！！在技术水平及施工经验方面：单纯从技术的角度看，我自信掌握的技术基本上能应付工地上的各类事情。但技术水平好不等同与施工经验就丰富！！实际的施工经验是需要通过多次的现场施工才能积累起来，所以，结果不言而预！！三）、项目内部管理教训项目部是一个公司在施工现场的前沿指挥所，处在所有矛盾的最前沿，直接面对着公司、甲方监理及总包的利益及政府主管部门检查的轮番冲击。能否轻松应对各方的冲击并将公司的利益最大化，是一个项目部成功的具体体现。作为项目部，他是一个集体，不是单人作战。一个不团结的集体，很容易被对方击破。所以项目部的内部团结非常关键。是否是一个团结的项目部决定了一个项目成败的关键！在这样的要求下，作为项目部的核心人物，项目负责人的管理水平至关重要，这就要求他必须将项目部的各方面人员团结在周围，拧成一股劲，力往一处使，要求他让项目部各个人员都认识到：聚在一起是缘分，都是为了这个项目聚合在一起的，包括项目经理在内都是打工的，如果工程干不好，对大家都有影响。虽然大家年龄不同，经历不一样，为人处事的方法不同，对事物的看法不一致，但都是为了一个共同的目的聚在一起的。大家没有根本利益上的冲突！并且还要让大家都明白这个世界上没有永远的敌人，也没有永远的朋友。要大家从大局出发，掌握合作的概念！在这件事情上也没能做好，由于在工作中没能表现出高人一等的水平。首先自己不知不觉中就成为了矛盾的焦点，导致了项目部内部人员矛盾重重，每个人都带情绪工作，并且在内部人员发生矛盾是自己也没能用灵活的手段去化解，最终导致了在整个工程上的失败！！四）、工程对外的管理在这次工程施工中，与总包的关系没能做到恰当。由于这次总包因一些其他的原因在工程施工中处处设障碍，导致了工程上的很多被动。在本次工程上因为总包的不配合导致工程成本大幅增加。比如由于施工场地的问题材料不能卸到指定位置，为此投入了大量的人力财力进行材料的频繁倒运；还有在一些工序衔接上，因为总包不及时提供工作面出现了不少的窝工现象；并且由于总包设置障碍增加了施工难度，导致施工效率降低。当时由于没有认识到这些问题后果的严重性（不及时处理将大幅增加成本的）。在这件事上的处理上前期多是采取退让的态度，认为应该尽量与他们搞好关系。却让他们认为是软弱，又更加的嚣张，导致后来越来越被动。后来在解决问题时，又多从技术和细节方面进行抗争，或者在会议上进行一些无力的争论。不能从根本上解决问题！在处理问题时缺乏灵活性，对事情的认识缺乏多元性。是这次在紫泉工程中的比较大的失误。与总包的合作过程，既是一个强调配合的过程，多听、多看、多掌握，有的放矢。要求我们先做好我们自己的工作。配合总包是必须的，但也决不是沒有原则的，不设底线的。五）、对合同及图纸理解的教训由于钢结构工程施工完全有别于土建施工，不象土建工程结构上的东西就是有错误，也完全可以覆盖隐蔽，最后在外饰上进行修饰。钢结构工程全部为外露构件无隐蔽，施工成什么样子完工后就是什么样子，来不得半点虚假。通过本工程的经历认识到有以下两点害处：第一、由于对合同及图纸没有细细认真分析研究透彻，在编制施工方案，施工计划安排不能做到真正的有底放施。编制的施工方案，形是神不是，不能真正的起到指导施工的作用，只能作为一篇文章，一个应付上级主管部门检查的资料。在实际施工中，对于具体怎么施工，还是头脑一片模糊！导致了别人说怎样干就怎样干。被动的被人牵着鼻子走，最后陷入了无法挽回的局面。而且在被动的的行进过程中，由于没能及时表现出自己的水平，在工人面前失去威信，不能让工人信服，也变相的增加了管理难度。第二、由于对合同及图纸没有细细认真分析研究透彻，导致在实际施工中对一些图纸上表达不明确、一些隐含的意思不能及时理解。在实际施工中，未正确理解图纸，仅靠想象自认为，应该是怎么怎么做，偏离了图纸内容及合同要求的真正方向，最终陷入了合同纠纷的发生，让公司形象受损，经济上受到损失。如紫泉雨棚防火涂料就是一个明显的例子。对过失的认识痛定思痛，通过这次教训和这段时间的反思！如何做好一个项目管理者，我最大的体会,就是：第一、首先要具备做一个项目管理者的业务知识和经验。只有经验丰富知识全面了，考虑问题才能更全面、更透彻，才能从大局出发，抓住重点，摈弃枝末，避免在无关紧要的小事上纠缠。避免捡了芝麻丢了西瓜，得不偿失。只有经验丰富知识全面了，才能为项目利益的最大化编制出更加经济、科学、有针对性的施工方案。才能让工人看到你的才能和本事，才能让下属更加信服。第二、工作中不能有私心。只有忠于企业，诚与企业，才能享受到工作中的乐趣！不然当你杂念太多时，根本不能完全投入到工作中去。根据双赢逻辑来看：“要有回报，就要有付出”。只有无私才能真正无私无畏的投入到工作中去。没有这样的先决条件，在工作中很多私人化的情绪和想法就会冒出来，影响你的思维，影响你的工作方法。要是处理不好，最终将陷入万劫不复的深渊！做人要活络，心胸要宽大，考虑问题要多元化，处理事情要灵活圆滑！只有把事情处理的圆满，让各方面都满意，才能在工作中得到大家的支持。因为工程管理，是一个很细化工作，需要来之各个方面的团结协作，不是一个人能做好的事情。这就要求一个管理者，必须放低角色，俯下身躯，多听、多看、多掌握，才能更全面的掌控全局，才能有的放矢，才能调动一切力量去获得项目利益的最大化。也是我通过紫泉项目的最大的认识和教训!三、对明年项目管理工作的计划通过以上各个方面的悔过，我认为作为一个项目管理者当接手一个新项目时，应该根据上面的思想抓住以下重点：合同控制、进度控制、质量控制、成本控制、协调好内外部的关系。一）、合同控制（分为开工前和开工后）：开工前：1、必须全面深刻的去研究图纸和施工合同。不清楚的、事是而非的问题必须问清楚。提前了解合同控制要点。并列出合同风险的风险点，同时制定详细的针对措施进行重点控制。然后通过内部会议的形式将风险控制点及避对措施一一告知全体人员，让项目部的每个人员都能真正了解并参与其中。2、编制最少两到三种不同的施工方案。结合项目部内部人员的知识经验，根据现场条件，施工工人的操作经验，运用头脑风暴的原理，选择最优、最经济、合理的施工方案。3、编制材料构配件进场计划。并配合公司领导，时刻关注着加工厂的变化，以免构件不能及时到货而影响工程进展。必要时派专人提前3—5天到加工厂跟单，以确保构件安计划进场（包括进场日期，进场配套）。开工后：开工后的合同控制不外乎以下内容1、不出现质量问题：严格按合同及图纸要求进行施工，尽量不出现或避免出现质量问题以防甲方监理抓住问题进行骚扰。2、确保总工期按期完成：在施工过程中严格控制工程主要施工工序（关键工序）的进度。如钢柱、钢梁吊装及檩条安装的安装时间必须按计划完成。因为以上工序只要出现延误，就必然会出现总工期的延误。到时就是甲方不追究责任，也会因工期延误导致公司形象受损及工程成本大幅增加。3、安全控制要重点做好：如果出现安全隐患或安全事故，不论你做的再好，也会前功尽弃，因为安全问题具有一票否决制。二）、质量控制如下：第一从制度控制：在项目部管理层：“坚持人人为我，我为人人，同进同退的全面控制原则”。在工程开始施工前。要确定工程质量目标：“结构无质量通病，屋面无漏水渗水现象”。根据项目部现有成员的实际情况制定质量质保体系，在确定首要质量控制责任人的基础上，让项目部每个人都与质量控制挂钩。只有人人都参与，才能更好的调动大家的积极性。避免互相推诿（在紫泉工地就因为不明确出现了这不归我管，那不是我的责任，相互看笑话的局面），既不利于质量控制又不利于项目部内部团结。只有出现问题，人人都逃不了干系，这样才能让大家都行动起来，团结一起共同把质量管好。2、在施工人员层：坚决落实书面制度贯彻到底，同时坚持关键工序样板引路，并与经济处罚挂钩。首先书面制定施工质量控制标准。对进场的工人不论来自何处，不论水平高低，能力大小，统一进行技术交底，要求施工人员只要在此施工，就要接受项目部统一的质量标准。然后从工人中挑选技术水平高、责任心强的人员，在关键工序施工前创立样板做法，让所有工人不但理论上接受而且在实际操作中也有样可依，这样的话比空洞的说教更有效。同时如果工人达不到这样的标准，再进行经济处罚也能让其心服口服。第二从验收和评比控制每天工人施工时，管理人员经常性的进行检查，发现问题要进行记录。在当日下班前安排专人对其在进行复查，如果发现仍不符合要求的，要要求其整改，严重的要发出书面通知警告甚至处罚。二）、进度控制第一从计划上：在施工前根据确定的施工方案，并结合现场实际情况，确定进度控制点并明确具体日期，根据进度控制点编制切实可行的施工进度计划和劳动力计划。必要时甚至要明确每天必须完成的工作任务如果是分包队伍，可以通过协议的形式明确进度控制点来进行控制，如果是点工队伍，有些麻烦，要对队伍中的人员比较熟悉。根据进度计划要划分每天必须完成的控制点，并结合每个人的特点及工资高低合理划分每人每天的工作任务要求其必须完成。第二从落实上：要每天班后专人对完成情况（合格品）进行检查，检查是否满足要求如果落后要分析原因，数量完成，但合格品不够：说明工人的技术水平差，熟练程度不够，应对措施：加强技术交底；减少普工，增加技术工人。（变相增加施工成本）数量不足：工人消极怠工；劳动力不足。如是工人消极怠工，要及时摸透原因，早日采取对策解决，不能讲问题积累以免到时引发更大的冲突，照成严重后果。如劳动力不足要及时增加劳动力，并要进行工种合理搭配。避免无谓的窝工浪费。三）、成本控制在工程开始施工前要根据合同要求编制合理的成本控制目标。明确成本责任，成本控制根据钢结构项目特点，不外乎从以下内容进行控制：材料用量控制、人工控制、设备费用控制。1、材料控制：根据预算及施工图纸，编制施工材料需用计划。坚持限额领料制度，并阶段性的安排专人及时统计各个工序材料用量，及时与预算量进行对比分析，控制各个分项工程的材料使用。2、人工控制：如是劳务分包的尽量选择施工力量强价格低的施工队，并通过劳务分包协议进控制。在施工过程中要尽量避免发生工队费用签证。如果是点工队伍：A、首先从工人进场时就要控制通过观察、询问或考核来区分工人是普工、技工或普通技工以此来确定工人工资等级，避免滥竽充数现象发生。B、根据工人的不同等级划分工作任务，