些长久的持久的战略终显威力

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“收购”一词在汉英词典中的解释为：topurchase;tobuy,它是企业资本经营的一种形式。是指甲公司通过购买乙公司资产或股票的方式来获得对乙公司的控制权。跨国公司收购的意义在于：一、解决企业发展过程中资金短缺的问题，实现优势互补；二、为企业带来丰富的其他市场经验；三、优胜劣汰，实现资源的有效利用。

中国市场在快速的发育和成长，从城市到乡村，市场的基数——人口的众多也算是一个“优势”吧，在国外企业眼睛里，13亿的中国人，一个人只要花上一块钱购买他们的产品那就是13亿人民币，最先进入中国市场的那些跨国公司有赔有赚，赔钱的诸如麦片早餐之类的产品，赚钱的还用我说吗？请你随便看看，就能发现一大帮，比如可口可乐，比如微软，英特尔等，从电器、到饮料、再到IT产品、还有咨询公司，跨国经营的企业带来了先进的经验、“完美”的产品，还有他们配套的服务公司，我们应该感谢他们，因为他们让我们知道原来企业经营是一个动态的但是有逻辑可循的过程，也知道了原来消费者是可以培养的，因为一个好的战略发力不一定是制定后的一年或者两年，可能是20年后的丰收——大丰收，不久前叶茂中这厮写过一篇文章叫《7·11是什么？》阐述了这个观点，20年前，那些有远见的跨国公司们已经在进入他们的目标消费者心中了，虽然这些目标消费者那时不过几个月大，几岁大而已。20年后，一代成长起来的消费群体将给这些公司带来长久的、持久的、丰厚的收入。20年后，当他们收割的时候，我们才惊叹，哦，原来人家是那样做的啊！其实我们不能忽视他们前20年的投入。漫长的20年，我想任何一个中国企业都很难做到，不想做、没远见都是原因，还有一个重要的原因是，咱没有人家有资金有钱。

中国企业从小到大的成长和中国市场化一样，有神话的气质。我们不能否认，在中国市场上每天都在发生着一夜暴富的神话，中国的市场就是这样一个发育不均衡、四处有机会的状态，随着市场化的加深，这样的情况在减少，但还是依然存在，于是给中国企业养成了快出快进、四处出击的习惯，这原本没有什么不对，一个好的商人一定有经商的敏感，可以准确感受市场上随时来临的机会。挣钱是一个商人的天职，不挣钱的商人是不称职的商人。我也曾经多次说过，中国的市场是个不均衡的市场，不均衡不仅意味着市场化程度不同，同时也意味着到处都充满着机会，比如在上海的颓势产品在其他城乡则很畅销。在一级或者二级渠道十分畅销的产品到了七级或者六级就是“毒药”了。这是事实，谁也否认不了。

但是还有一个事实我们不能忽略，就是，这样的机会越来越少，为什么呢？因为市场发育程度更为深化，随着市场的规范化机会变成了隐藏得很深的宝藏，如何发现，如何开掘，已经不是当年搂草打兔子那么简单了。

国际的局势是，只要发现有新的市场机会那些跨国巨头们将毫不犹豫的出手收割，拜尔斯多尔夫公司的总裁夸斯说，公司已经筹措了规模达20亿欧元的收购基金，目标“尤其倾向于中国、俄罗斯、巴西和印度的企业”。夸斯说：“一旦发现有这些国家的公司适合我们，我们将会毫不犹豫（去收购）。”

那么跨国公司强大的资金能力从何而来？

资本运作是跨国公司的长项，资本运作的能力可以为企业带来新鲜的血液达到企业肌体的健壮和有力，但是我们同样不能忽略的是，企业本身的造血功能也是不能放松的，一个企业是否健康，要看他的企业社会形象、企业竞争的实力、核心竞争力、赢利能力等等，全球化的结果使得企业可以更为方便地获取全球的资源和利益，而企业自身的实力是长期和永续发展的保障，所谓“百年基业”不单是依赖资本运作“空手套白狼”，而是实实在在的强身健体，修身养性，方能纵横江湖。

对比中国民营企业目前声势浩大的“上市运动”我们实在不能否定，这其中有些企业和个人确实存在“投机”的心理，希冀通过上市和资本的腾挪获得最终的利益而后移行换位，金蝉脱壳，达到最大化攫取个人财富的目的。重视的是利益，忽略的是企业长久持续的发展，从企业战略的制定，理念的修正，战术的运用，市场拓展能力和人才储备都难负上市标准和要求。

所谓战略，就是为达到某个目标，通过有计划的或有预测性的谋略。企业战略是对企业各种战略的统称，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业战略是一个公司对产品和市场在竞争领域的定位选择问题，包括企业的经营范围、经营能力和管理机制三个方面。没有战略的企业就像一只无头的苍蝇，只能胡乱碰撞。

公开文献总结企业缺少战略有以下表现：一、当企业发展到一定规模时，在各种市场诱惑面前迷失方向，盲目扩张；二、企业目光短浅，为了短期利益不择手段；三、企业决策仅凭个人主观判断，设立目标过于理想或对行业趋势预测有较大偏差；四、企业经营方向不明确，没有明确的经营方针和行动指南。

所以，如果一个企业没有明确的战略规划目标，可能会犯经验主义的错误，走向成功经验的误区，使企业由成功走向失败。缺少战略规划还可使企业内部管理缺少系统性思考，导致工作无重点，企业没有核心竞争力等。

从企业主个人来讲，功成名就，全身而退获得丰厚的报偿未尝不是人之常情，但是从企业发展的角度来说则需要更为长久的坚持和卓绝的努力。

在完全利益的驱动下，一些企业主看到的只能是金钱的收入而非事业的达成，所以造成一些企业（数量不算小的一批）目前还存在很多问题，如短视、忽略品牌建设、文化建设、忽视消费者心理需求等。从表面上，这些看似与战略无关，其实不然。因为这些问题都与企业形象密切相关，反映的是企业的经营能力和管理问题。由于企业没有战略规划，因此对企业发展就没有一个整体性、长期性的考虑，就导致了下述问题的出现：如红心蛋事件、安徽阜阳奶粉事件等，就是企业短视问题的体现。企业为了获得短期利益不择手段，置企业百年基业与消费者利益、安全于不顾，昧良心赚钱。这种事件一旦曝光，就将对企业形象带来巨大损害。

在这方面我国企业应该积极向一些有社会责任感的企业学习，他们平时就非常注重企业形象的维护，积极组织并参加一些慈善营销活动，表现出了企业强烈的社会责任感，在公众心中留下了良好的印象。如雅芳的“雅芳抗乳腺癌全球行”，万科的“海螺行动”、“拯救红嘴鸥”，长虹携手河南3频道资助贫困大学生等，无不体现了企业的责任和爱心。对社会尽到“企业公民”的责任，对企业则提高企业形象和品牌知名度、美誉度。

再回到丝宝日化被收购的话题。此次收购让我想起几年前看到营销人俞雷的一段文字：“丝宝对宝洁的终端拦截，未免显得有点可笑，宝洁中国区正在以150亿的生意睥睨天下，而丝宝却在等着别人的‘合作’——最终命运可能难逃被收购。‘终端拦截’从出生的那一天起，就注定了它的短命，因为它侵害的是消费者的利益和民主。Wal-Mart也还将继续以强者的身份出现下去——直到它放弃作为消费者利益代言人的那天。放宽渠道的视界，让消费者掏钱的战争绝不仅仅是一场渠道之战，而是一场争夺消费者需求与欲望之战，谁最贴近他们以及他们所要，谁才会是真正的王者。要满足消费者的心智，不仅需要有过硬的产品质量，还要有良好的企业形象和品牌形象，增加产品附加值。这需要企业从战略方面来思考。”

那么，我们可以这样思考丝宝日化被收购的几个原因：

一、外资日化品牌的强大是一方面的原因，但丝宝日化没有做好自身的品牌建设则是最主要的原因，它没有抓住现代消费者的心志。没有注重对目标群体和潜在目标客户的培养，培养顾客忠诚度。

二、投机心理不求百年，只求利润。无创新求发展的意识。

三、没有树立自己独特的品牌形象，没有形成产品核心竞争力，只注重终端销售，这样在其他品牌的模仿面前，企业就变得无能为力，只能眼看着市场一点一点