北京某集团有限责任公司施工项目管理指导意见

北京**集团有限责任公司施工项目管理指导意见第一章总则第一条为促进施工项目管理科学化、规范化、法制化，加强核算，降低成本，使企业效益最大化，保证项目管理的各项活动处于受控状态，实现项目管理各项责任目标，特制定本指导意见。第二条制定本指导意见的原则是：按照集权、集约、集成的管理模式，使管理层次清晰，管理职责明确；过程管理优化，整体协调发展；资源优化配置，生产高效节约。第三条本指导意见依据《建设工程施工项目管理规范》（GB/T50326-2001）、《北京**集团有限责任公司战略发展纲要》进行编制。第四条本指导意见适用于集团公司各事业部的施工项目管理。第二章管理职责与权限第五条集团公司管理职责和权限一、项目管理领导小组1、2、指导项目管理工作向科学化、规范化、法制化发展；对各事业部的项目管理工作给予监督指导。3、决定特大型工程项目经理的选聘和聘用。4、负责指导项目经理、项目经理部的评优工作。5、负责集团公司重点工程和特大型工程项目管理的监控、指导。二、施工管理部1、负责掌握项目管理全面情况，制定相关工作计划。2、对事业部项目管理制度的制定进行指导、检查。3、配合组织项目经理的各类培训和评优工作。4、抓好项目管理典型，组织学习交流，组织各类评优活动。5、负责施工项目进度、计划、材料、机械管理的检查指导。6、负责集团公司重点工程和特大型工程的施工进度、计划、材料、机械工作的检查、监控和考核。三、财务部1、帮助、指导和监督事业部建立健全成本核算监控、考核制度。2、协助事业部制定项目成本控制、管理等办法。3、拟定项目成本员培训计划，督促、监督事业部落实培训计划，做好项目成本员上岗前和岗位技能培训。4、组织有关部门对集团公司重点工程和特大型工程项目的成本进行分析、检查、监控和考核。四、安全监管部1、组织安全、文明施工工地检查、评比。2、指导事业部编制年度环境、职业健康安全管理方案。3、五、科技质量部1、负责指导事业部建立健全项目质量管理体系并监督运行。2、负责对事业部创优工作进行指导，对创优项目提供具体帮助。3、负责指导事业部的技术、质量管理和新技术推广应用工作。4、负责对重点工程、特大型工程及特殊难点工程项目提供技术、质量支持，对其施工组织设计、主要分项施工方案的编制进行指导，对工程施工过程进行监控。六、经营部1、负责指导、监督事业部预算、结算管理的实施。2、负责工程量清单计价工作的指导、培训、推广。3、负责集团公司重点工程和特大型工程经营工作的检查、指导。七、法律合约部1、2、检查、监督、指导事业部的合同管理及集团公司重点工程和特大型工程的相关合同管理。八、信息管理部1、负责项目管理软件的开发，协助推广及应用。2、负责集团公司重点工程和特大型工程信息收集、统计、分析。九、公关宣传部1、负责检查、督促“CI”工作在施工项目上的落实情况。2、负责集团公司重点工程和特大型工程的报道和宣传。十、人力资源部1、负责检查督促事业部、施工项目各类人员的培训。2、负责向事业部、施工项目提供合格劳务供方名录。3、负责指导集团公司重点工程和特大型工程人力资源的配备。4、负责集团公司重点工程和特大型工程人工成本支出情况检查、指导。十一、纪检审计部1、负责指导、检查施工项目审计、效能监察和廉政建设。2、负责集团公司重点工程和特大型工程的监督审计工作。3、负责“阳光工程”活动的组织协调和经验总结。十二、行政保卫部1、负责检查、督促事业部、施工项目治安保卫、交通安全工作在施工项目上的落实情况。2、负责集团公司重点工程和特大型工程安全保卫方案的指导、审定和要害部位相关人员政审工作。3、负责事业部、项目经理部的行政、卫生、职业病防治措施、外施队生活区管理监督、检查、指导。第六条事业部管理职责和权限一、项目管理领导小组1、决定项目经理的聘任与解聘。2、决定项目经理部的组建与解体。3、事业部经理负责与项目经理签订《项目管理目标责任书》。4、5、6、二、合同预算部门（或法律合约部门）1、负责组织编制施工项目预算制造成本，落实合同管理制度。2、负责组织施工管理、技术质量、材料管理等部门依据施工组织设计方案完成临时设施费和现场经费的核定工作。3、负责施工项目的“标价分离”和“量价分离”的工作。4、负责组织起草《项目管理目标责任书》并与项目经理签订《项目管理目标责任书》。5、负责指导、监督、检查施工项目管理过程中的合同履约。6、负责指导、监督、检查项目经理部的全面预算工作。7、负责指导、监督、检查、审批项目经理部及时办理工程洽商、变更、索赔的工作。8、负责施工项目完成后的结算工作的督促和管理。9、负责项目经理部有关法律方面咨询工作。10、在考核中，负责对项目经理部的合同管理及法律工作情况做出评价。11、负责审核工程保修预算，并将审核结果连同保修预算书报财务管理部门。三、施工管理部门1、负责项目管理的全面工作。2、负责组织对施工项目进度过程控制和动态考核。3、组织各相关职能部门和项目经理部进行施工项目策划。4、会同相关职能部门和项目经理确定项目经理部人员编制；对劳务分包和工程分包进行选择、评价和确认。5、负责大型机械设备的综合管理及租赁业务。6、负责项目经理部的施工计划与统计管理。7、负责指导、监督、检查项目经理部及时办理工期洽商、变更、索赔工作。8、参加项目经理部组织的结构验收、竣工验收工作。9、负责受理项目经理部解体报告，提出项目经理部解体方案并组织实施。10、11、在考核中，对项目经理部的项目管理工作做出评价。四、人力资源部门1、制定项目经理及项目经理部薪酬标准。2、负责项目经理资质管理。3、参与项目经理部领导班子成员的选用与考核。4、负责项目经理部管理人员的调配工作，建立人才数据库。5、负责项目经理部薪酬方案的审核、核定工作。6、负责项目经理部解体后，项目经理部成员的安置与管理。7、负责组织、检查项目经理部各类岗位人员的培训工作。8、在考核中，对项目经理部人力资源的使用、培训做出评价。五、技术质量部门1、负责对项目经理部的技术、质量工作进行检查、监督、指导。2、负责指导项目经理部施工组织设计、质量计划及专项施工方案的编制，并组织事业部相关部门进行会审。3、4、负责确定工程质量目标，并对实施过程进行监控。5、6、负责指导、监督、检查项目经理部及时办理技术洽商变更工作，审批变动较大的技术变更洽商。7、负责项目技术档案的审核并对移交工作进行指导。8、负责组织科研项目的开发和推广；负责新技术、新材料、新工艺、新设备的审批及应用。9、负责组织施工项目质量事故的调查及处理工作。10、在考核中，对施工项目技术质量管理做出评价。11、负责保修方案的审核，对保修结果进行验收和签认。六、安全监管部门1、2、3、协助项目经理部实施安全、消防、环保教育培训工作。4、组织因工伤亡事故的调查、处理和报告。5、监督、控制重要劳动保护用品按规定采购并正确使用。6、对项目经理部环保计划执行情况进行监督与检查。7、定期对项目经理部施工现场的安全管理及文明施工进行检查、考核。8、负责紧急预案的审批及演练和对突发事件的处理。9、在考核中，对项目经理部的安全管理、消防管理、环境保护管理做出评价。七、物资管理部门1、负责提供合格分供方名录，组织材料设备招标。2、负责提供材料设备市场价格，收集并建立材料、模架市场价格数据库，负责A类材料供应管理。3、负责审核项目经理部提供的材料合格分供方名单，并参与重要物资的采购。4、负责项目经理部周转材料的提供与管理。5、在考核中，对项目经理部在现场材料管理状况做出评价。6、负责工程项目竣工后，剩余材料处理方案的制定。八、财务、审计部门1、负责建立、管理施工项目内部专用资金账户。2、负责项目成本核算和管理，制定项目成本管理制度，定期进行施工项目成本分析。3、核定项目管理费用及现场经费支出，对各项支出按照施工预算进行控制。4、对项目经理部工程结算进行监督检查，协助项目经理部按照施工合同有关付款条款进行资金回收。5、对项目成本进行适时监控，按月进行评价，并向事业部项目领导小组和项目经理部提供成本考核依据和持续降低成本的意见及措施。6、对施工项目的日常成本状况进行监控，每一项目完工后，必须出具施工项目审计报告。7、对计划目标成本的完成情况进行考核，对成本和财务管理工作业绩进行考核，对成本指标完成情况进行总结和评价。8、负责审定并核转保修费用。九、机电管理部门1、2、指导项目经理部机电设备安装过程、竣工的检验、试验及资料整理备案。3、负责机电设备合格分供方的评价。十、企业策划部门1、负责对项目经理部的三项管理体系进行内部审核。2、负责对项目经理部的计算机应用及信息管理进行监督、指导及考核。3、对项目经理部在三项管理体系的运行过程进行监督、指导。4、在考核中，对项项目经理部的的三项管理体体系的运行及及信息管理做做出评价。十一、行政保卫部部门1、负责对项目经理理部的行政、后后勤、交通安安全、卫生、职职业病防治措措施进行监督督、指导、考考核。2、负责提供项目经经理部的办公公信息设备。3、在考核中，对项项目经理部在在行政、后勤勤、卫生和职职业病防治等等方面做出评评价。十二、办公室1、目间时办作2、对文件及各项记记录的管理进进行检查、监监督、指导。3、在考核中，对项项目经理部在在办公系统文文件、档案管管理等方面做做出评价。十三、党群工作部部门1、党工作指2、负责项目经理部部现场CI工作的监监督、指导和和考核。3、职全表有映4、在考核中，对项项目经理部在在党、纪、宣宣、工、团等等方面的管理理工作做出评评价。第七条项目经理理部职责和权权限一、项目经理部是是代表集团公公司承担施工工项目履约责责任的组织，它它是以项目经经理责任制为为核心，以合合同管理为主主要手段，以以成本核算和和成本控制为为主要内容，对对施工项目进进行全过程、全全方位的计划划、组织、协协调、控制，最最终实现施工工项目各项责责任目标。二、贯彻执行国家家和工程所在在地政府的有有关法律、法法规和政策，执执行集团公司司的各项管理理制度及办法法。三、负责《项目管管理目标责任任书》中各项项责任目标和和指标的分解解与落实。四、按照“项目是是制造成本中中心”和“标价分离、两两算对比”的原则，建建立健全施工工项目成本核核算管理体系系，依据事业业部核定的预预算制造成本本及相关费用用指标，项目目经理部着重重于工程实物物量及相关费费用的核算及及管理，通过过对现场工程程实物消耗的的实际数量及及相关费用实实际支出与预预算指标进行行对比，深入入、详细、全全面的成本分分析，找出项项目成本盈亏亏及控制要点点，采取有效效的成本控制制措施。五、依据事业部下下达的项目预预算制造成本本，A、B类材料计划划实物量清单单、人工费、机机械费、周转转材料费、临临时设施费等等，编制详细细的施工项目目制造成本实实施计划，并并经事业部合合同预算部（法法律合约部审审核）、事业业部总经济师师审批后，负负责实施，确确保成本控制制在核定指标标范围之内。六、依据事业部核核定的项目经经理部的业务务招待费、交交通费等现场场经费控制性性指标，以及及其他现场经经费和资金回回收率指标，编编制施工项目目现场经费使使用计划、资资金回收计划划，并经事业业部财务管理理部审核、事事业部总会计计师审批后实实施。项目经经理部对工程程款回收负直直接责任。七、依据事业部核核定的项目经经理部薪酬标标准，编制项项目经理部的的薪酬分配方方案，经事业业部人力资源源部审核，经经理审批后实实施。八、建立以单位工工程为核算单单位的各种成成本台帐；项项目经理部按按期（按月度度、季度、年年度、考核节节点）提出编编制成本分析析报告。九、按期（按月度度、季度、年年度、考核节节点）编制的的制造成本、预预算成本、工工程计量、预预算报量及发发包人确认量量等报表，并并建立各项台台帐。十、负责执行事业业部与发包人人和各分包商商、供应商之之间的合同履履约及合同管管理，负责落落实对发包人人和分包商的的洽商变更、索索赔签证以及及增减帐变更更，负责施工工项目反索赔赔工作。十一、负责进入现现场及分包单单位机械设备备、物资材料料的计划使用用、验收。负负责物资、设设备出入库管管理、限额领领料并建立健健全相关记录录和台帐。十二、负责工程竣竣工后，废旧旧物资处理方方案的制定。十三、负责编制《项项目质量计划划》和《环境境、职业健康康安全方案》并并报事业部相相关部门审批批，负责执行行和落实上述述质量、安全全等目标和计计划指标。履履行事业部质质量、环境、职职业安全健康康管理体系文文件对项目经经理部规定的的职责，接受受上级及外部部审核单位的的监督检查和和业务指导。十四、根据合同工工期目标、阶阶段工期目标标和关键线路路目标，编制制实施进度计计划，报送事事业部施工管管理部审批，负负责计划的执执行和完成，并并做好计划管管理。十五、依据投标施施工组织设计计，在事业部部技术质量部部的指导和参参与之下，补补充、修改、优优化和完善施施工项目施工工组织设计，并并据此编制施施工技术方案案，确保方案案的先进性、针针对性和可操操作性，报送送事业部总工工程师批准后后，负责逐级级进行技术交交底并严格实实施。十六、针对施工项项目的特点、难难点和重点，积积极开展QCC小组活动，以以实施新技术术，降低工程程成本，提高高经济效益。十七、负责严格执执行集团CII规范，维护护企业良好形形象。十八、完成施工合合同规定的全全部内容，组组织竣工自行行检查并上报报事业部相关关部门进行预预验，再进行行四方验收和和竣工验收备备案。十九、协同事业部部施工管理部部做好工程保保修、回访及及处理竣工工工程的其他遗遗留问题。第八条项目经理职职责和权限一、项目经理的责责任1、贯彻执行国家和和项目所在地地的与建设施施工项目相关关的法律、法法规、政策和和强制性标准准。2、贯彻执行集团公公司的各项规规章制度，维维护企业的合合法权益。3、授权履行《建筑筑工程施工合合同》，确保保顾客满意。4、严格项目经理部部财经制度，加加强项目财务务管理，建立立并负责实施施项目经理部部财务管理制制度。5、贯彻执行与事业业部签订的《项项目管理目标标责任书》中中所规定的各各项条款。6、参与项目管理文文件的策划并并实施。7、对施工项目的全全过程进行有有效控制，保保证质量目标标、成本目标标、安全目标标和进度目标标的实现，进进行现场文明明施工管理，发发现和处理突突发事件，并并负责组织建建立健全相关关的管理制度度，具体组织织落实与实施施。8、在授权范围内负负责与事业部部各职能部室室、与施工有有关系的单位位、业主、监监理、分包商商和供货商等等的组织协调调，解决项目目中出现的问问题。9、组织工程结构验验收、竣工验验收，准备结结算资料，组组织项目结算算，工程款回回收等工作。10、处理项目经理部部的善后工作作，完成施工工项目总结，编编制施工项目目总结报告，接接受事业部对对施工项目的的审计。二、项目经理的权权利1、参与《项目管理理目标责任书书》的制定。2、参与组建项目经经理部，确定定项目经理部部的组织结构构，选择、聘聘任项目班子子成员及管理理人员，确定定管理人员的的职责和利益益分配，并定定期进行考核核、评价和奖奖惩。对不能能胜任工作的的人员，拥有有辞退建议权权，报事业部部人力资源部部，进行调配配。3、依据授权及事业业部财务管理理制度规定的的范围，按照照施工项目的的需要，决定定资金的投入入和使用，根根据事业部薪薪酬体系及工工程进展实际际情况对各类类奖励基金制制订分配方案案，进行内部部再分配。4、对工程分包方和和劳务分包方方的确定，具具有参与和知知情权。5、对物资分供方的的确定，具有有参与和知情情权。6、主持项目经理部部的全面工作作，组织制定定各项管理制制度。7、根据事业部的授授权，协调和和处理与项目目管理相关的的内部和外部部事项。三、项目经理的利利益1、依据事业部薪酬酬管理体系（项项目经理部）的的规定获得项项目薪金的基基本工资、岗岗位工资、风风险绩效工资资。2、根据《项目管理理目标责任书书》的规定获获得物质奖励励外，还可获获得表彰、优优秀项目经理理等荣誉称号号。3、经考核、审计，未未完成《项目目管理目标责责任书》确定定的项目管理理责任目标或或造成亏损的的，按其中条条款承担责任任，并接受协协议规定的经经济或行政处处罚。4、经考核、审计，超超额完成《项项目管理目标标责任书》确确定的项目管管理责任目标标的，对新项项目具有优先先承揽权。第三章项目经理理部第九条项目经理部部确定的模式式为一次性授授权管理生产产中心、一次次性的临时资资源配置、一一次性工程项项目核算的制制造成本中心心，即事业部部是利润中心心，项目经理理部是制造成成本中心。第十条所有项目目经理部实行行业务系统化化管理，在接接受项目经理理领导的同时时，接受集团团公司、事业业部各职能部部室的指导、检检查、监督和和考核。第十一条项目经经理部的级别别一、项目经理部级级别的确定一一般随着施工工项目的级别别而定，依据据工程规模、工程性质、结构类型、合同工期、技术复杂程度综合评定，划分为5个等级。项目经理部的施工项目级别随着评定条件相应变化。二、施工项目级别别划分如下：：1、一级项目：建筑筑面积10万平方米米（含）以上上或合同额在在20000万元元（含）以上上的施工项目目。2、二级项目：建筑筑面积5万平方米（含含）以上、群群体工程和住住宅小区8万平方米或或合同额80000万元（含含）以上的施施工项目。3、三级项目：建筑筑面积3万平方米（含含）以上、群群体工程和住住宅小区5万平方米或或合同额50000万元（含含）以上的施施工项目。4、四级项目：建筑筑面积1万平方米（含含）以上或合合同额10000万元（含含）以上的施施工项目。5、五级项目：建筑筑面积1万平方米（不不含）以下或或合同额10000万元（不不含）以下的的施工项目。三、特大型及重点点工程的标准准依照市建委委有关规定确确定。第十二条项目经经理的产生参参照项目经理理部级别标准准确定。一、项目经理任职职的基本条件件：1、项应理资2、具有符合施工项项目管理要求求的能力。3、具有相应的施工工项目管理经经验和业绩。4、具有承担施工项项目管理任务务的专业技术术、管理、经经济和法律、法法规知识。5、具有良好的道德德品质。二、项目经理按事事业部的有关关规定实行竞竞聘上岗、直直接任命和推推荐上岗，由由事业部项目目管理领导小小组讨论通过过，经理予以以聘任。第十三条项目经经理部组建及及组织机构设设置一、项目经理部组组建的基本原原则。1、项目合同已经签签订确定。2、任业署理书3、按施工项目的性性质和级别确确定编制。4、精干高效、优化化组合、动态态管理。二、项目经理部的的名称按施工工项目或项目目经理名称来来命名。三、三级以上的项项目经理部应应按事业部有有关规定最少少设立经营、成成本核算、生生产、技术质质量、物资设设备等职能管管理部门。其其各部门基本本职能如下：：1、经营管理部门：：主要负责合合同、预算、定定额、承发包包、信息、三三项管理体系系贯标相关部部分等业务。2、成本核算部门：：主要负责施施工项目的成成本核算、成成本管理、资资金管理和财财务管理等业业务工作。3、生产管理部门：：主要负责施施工计划、施施工管理、生生产调度、施施工统计、安安全文明施工工、消防、劳劳务管理及三三项管理体系系等业务工作作。4、技术质量部门：：主要负责施施工现场的技技术、质量管管理、计算机机应用管理、三三项管理体系系贯标相关部部分等业务工工作。5、物资设备管理部部门：主要负负责施工现场场各类材料、机机械设备管理理、调配与使使用；负责限限额领料、机机械设备、周周转材料的租租赁使用与管管理，三项管管理体系贯标标相关部分等等业务工作。6、综合管理部门：：负责党团、工工会工作、人人力资源、现现场形象宣传传、行政保卫卫、交通安全全、卫生防疫疫等综合管理理。第十四条项目经经理部的人员员设置一、项目经理部的的人员编制：：可参照施工工项目所确定定的级别和实实际工作需要要设定岗位和和人数上报事事业部人力资资源部（其中中根据国家、地地方法律、法法规规定必须须设置的专职职或兼职人员员不得空缺）。二、项目经理部人人员的聘任：：可由业务系系统推荐或项项目经理提名名，经事业部部人力资源部部考察选配，项项目经理聘任任。第十五条项目经理理部的薪酬及及风险抵押一、实押酬相资二、项目经理部要要建立与外施施协作队伍风风险共担利益益共享的风险险抵押机制。三、风险抵押金根根据施工项目目的中标价格格，项目经理理部在完成组组建后一次性性交纳，缴纳纳数额如下：：1、中标价格在1——3亿元的按0.6%计，中标价价低于2000万元的，按2000万元计；2、中标价格在4——7亿元的,按中标价的0.5％计；3、中标价格在8——10亿元,按不低于0.45％计；4、中标价格11亿亿元以上的，按按不低于0.4％计。四、项目经理部风风险抵押金由由项目经理、项项目班子成员员、自有人员员和外施劳务务队伍共同缴缴纳构成，各各岗位人员缴缴纳比例由事事业部根据施施工项目的具具体情况、条条件确定，其其中：项目经经理部副职人人员原则按项项目经理的70％缴纳、外外施队伍的抵抵押金宜占总总额15％～20％左右的比比例。五、薪酬绩效工资资计算可依据据项目等级和和事业部相关关规定确定。六、依据风险抵押押金在一个施施工项目中不不同成员和外外施队伍所占占比例，作为为施工项目制制造成本结余余或施工项目目奖励金额的的分配比例的的参考依据之之一。七、外施协作队伍伍按照其缴纳纳风险抵押金金的比例享受受制造成本节节余额的分配配。八、项目经理部和和外施协作队队伍的风险抵抵押金统一由由事业部的财财务部门负责责收取保存。九、的减团业源制第四章施工项目目策划第十六条工程合合同签订以后后，由事业部部主管项目管管理的经理组组织施工管理理部、市场经经营部、法律律合约部、财财务管理部、物物资管理部、技技术质量部、人人力资源部及及项目经理部部等有关部门门进行施工项项目前期策划划工作。第十七条项目管管理策划的依依据：一、工程招标文件件要求及发包包人对招标文文件的解释。二、事业部管理层层对招标文件件的分析研究究结果。三、事业部经理的的投标决策意意见。四、事业部投标时时对业主的承承诺。五、工程中标通知知书。六、建设工程施工工合同书。七、工程施工图纸纸。八、工程现场情况况。九、其他。第十八条项目管管理策划内容容：一、施工项目实施施条件进行分分析，确定项项目管理目标标及各项经济济技术指标。二、确定施工项目目资源配置：：包括人力、物物资、设施、设设备、资金使使用等资源配配置。三、确定施工准备备工作计划和和现场平面布布置图；技术术组织措施计计划；施工项项目风险评价价及管理方案案、项目信息息化管理方案案等。四、确定施工项目目风险管理：：包括对风险险因素识别；；确定风险出出现的可能性性及损失值估估计；评价风风险管理的重重要因素；制制定风险控制制方案及风险险防范对策；；制定风险管管理责任制等等。五、确定施工项目目信息化管理理：包括施工工项目管理软软件管理与应应用；建立施施工项目网络络管理及信息息沟通渠道；；确定施工项项目内外沟通通方式制定项项目管理信息息计划等。第十九条策划应应形成的文件件：一、施工组织设计计。二、质量计划。三、各项技术、环环境、职业健健康安全管理理方案。四、工程专业分包包方案。五、劳务分包方案案。六、物资供应方案案。七、工程制造成本本计划。八、施工预算。九、模架经济方案案。十、资金使用计划划。十一、办公设备及及信息设备配配制方案。十二、现场CI工工作方案。十三、其他文件。第五章项目管管理的过程控控制第二十条工程进进度控制一、度以约日目二、施工项目进度度控制目标必必须以《施工工项目管理目目标责任书》约约定的期限将将各项工作进进行分解和安安排。三、施工项目进度度控制以项目目经理为责任任主体，由各各施工管理人人员参加的施施工项目进度度控制体系。四、施工项目进度度控制必须建建立定期检查查分析例会制制度，形成动动态调控管理理，保证进度度目标的实现现。五、施工项目进度度控制的具体体内容详见集集团公司《施施工项目计划划管理办法》。第二十一条质量量控制一、施工项目质量量控制必须满满足施工技术术标准、发包包人和《项目目管理目标责责任书》的要要求。二、施工项目质量量控制，必须须坚持“计划、执行行、检查、处处理”循环工作方方法，坚持“过程精品、持持续改进”的原则。三、施工项目质量量控制应严格格遵循事业部部质量管理体体系程序文件件及施工项目目质量计划所所规定的程序序进行。四、施工项目质量量控制过程必必须按要求进进行自检、互互检和交接检检，未经检验验或已经检验验定为不合格格的，严禁进进入下道工序序。五、项目经理部要要建立健全以以项目经理为为中心的施工工项目质量管管理责任制，进进行数据采集集、分析，并并分阶段考核核施工项目质质量管理情况况并评价。六、的控同按监七、施工项目质量量控制的具体体内容详见集集团公司《施施工项目技术术质量管理办办法》等有关关标准和制度度。第二十二条环境境、职业健康康安全控制一、施工项目安全全控制应坚持持事业部制定定的环境、职职业健康安全全方针，必须须建立健全安安全管理体系系和安全生产产责任制，确确保《项目管管理目标责任任书》的落实实。二、保证项目经理理部确定的环环境、职业健健康安全目标标、指标在受受控状态。三、项目经理部应应根据施工项项目的特点，制制定施工项目目各要素活动动的安全规范范和安全技术术措施。四、项目经理部应应按照事业部部的环境、职职业健康安全全管理体系文文件和年度计计划要求，建建立施工项目目环境、职业业健康安全监监控体系，作作好环境、职职业健康安全全管理、卫生生防疫工作，不不断反馈监控控信息，采取取整改措施。五、项目经理部必必须建立施工工项目实施全全过程的环境境、职业健康康安全教育制制度，教育考考核不合格的的人员不得上上岗。必须建建立施工项目目环境、职业业健康安全检检举和报告制制度。六、对于进入施工工现场的分包包单位，项目目经理部必须须事先签订环环境、职业健健康安全管理理责任书，明明确管理责任任，并进行全全过程的监控控。七、施工项目安全全和环保控制制具体内容详详见集团公司司《施工项目目环境、职业业健康安全管管理办法》。第二十三条成本控控制一、项目经理部是是事业部的制制造成本控制制中心，项目目经理部必须须建立起以项项目经理为中中心的成本控控制体系，并并通过各岗位位和作业层进进行成本目标标的分解，明明确施工项目目各管理人员员和作业层的的成本责任、权权限及相互关关系。二、施工项目成本本控制包括成成本预测、计计划、实施、核核算、分析、考考核、整理成成本资料和编编制成本报告告。三、承管任定任四、项目经理部对对实施过程中中发生的、在在项目经理部部管理职责权权限内能控制制的各种消耗耗和费用进行行成本控制。五、项目经理部根根据合同预算算部门核定的的制造成本，确确定为项目经经理的可控成成本，形成项项目经理部责责任目标成本本。项目经理理部根据目标标成本编制成成本计划，进进行成本核算算和成本分析析，并编制月月度项目成本本报告。六、项目经理部在在编制成本计计划时应按照照项目成本进进行成本分解解，确定施工工项目的人工工费、材料费费、机械台班班费、其他直直接费和间接接成本的构成成，为施工生生产要素的成成本核算提供供依据。七、项目经理部应应编制“目标成本控控制措施表”，并将各分分部分项工程程成本控制目目标和要求、各各成本要素的的控制目标和和要求，落实实到成本控制制的责任人，并并对确定的成成本控制措施施、方法和时时间进行检查查和改进。八、项目经理部应应加强施工合合同管理和施施工索赔管理理，正确运用用施工合同条条件、施工记记录和有关法法规，及时进进行索赔。九、项目经理部的的技术质量部部门应围绕降降低成本，编编制、评审、优优化施工组织织设计，并及及时办理工程程技术变更洽洽商。在编制制质量计划时时应考虑降低低成本和“四新”技术的推广广与应用。十、项目经理部应应合理安排大大型临建规模模及档次，以以收定支。十一、凡需分包的的施工项目要要由项目经理理部和事业部部合同预算管管理部门共同同采用招投标标的方式，合合理定价，定定价权要控制制在合同预算算部门，并不不得高于预算算收入控制价价。可根据具具体情况采取取一次包死的的方式。十二、对间接费用用要遵照先计计划后审批的的原则，每项项支出不超过过计划范围，对对数额大的非非生产性支出出，严格按照照规定程序审审批，集体决决定，防止不不合理的费用用支出。十三、施工过程中中施工项目成成本的核算，应应以月度为一一核算期，在在月末进行。核核算对象应按按单位工程划划分，并与项项目管理责任任目标成本的的界定范围相相一致。项目目成本核算应应坚持施工形形象进度、施施工产值统计计、实际成本本归集“三同步”的原则。十四、项目经理部部应采用会计计核算、统计计核算和业务务核算相结合合的方法，进进行成本计划划完成分析，在在跟踪核算分分析的基础上上，编制月度度施工项目成成本报告，上上报事业部财财务部门进行行检查和考核核。十五、项目经理部部的成本考核核应分层进行行，事业部对对项目经理部部进行成本管管理考核，项项目经理部对对内部各岗位位及作业队伍伍进行成本管管理考核。十六、各事业部应应建立项目经经理部成本考考核制度，项项目成本考核核内容应包括括：计划目标标成本完成情情况，成本管管理工作业绩绩考核。十七、项目成本控控制的具体内内容详见集团团公司《施工工项目成本管管理办法》、《施施工项目统计计管理办法》。第二十四条施工工现场管理一、项目经理是施施工现场的第第一负责人，必必须把施工现现场管理作为为经常性的巡巡视检查内容容，与日常管管理有机结合合，及时抓好好整改。二、施工项目现场场必须严格按按照集团公司司CI形象设计进进行布置和安安排，并及时时跟踪、改进进和维护、保保洁。三、项目经理部应应认真搞好施施工现场规划划与管理，做做到文明施工工、安全有序序、整洁卫生生、不扰民、不不损害公众利利益。尤其对对施工现场污污水、有害废废弃物、建筑筑垃圾、噪声声、易燃易爆爆物品等应采采取相应措施施予以控制。四、对环境保护、消消防保卫、场场容规划等要要编制详尽的的施工现场管管理方案，并并实施严密的的过程控制。五、施工过程中发发现文物、古古迹、爆炸物物、地下管线线等应当立即即停止施工，保保护好现场，及及时向上级有有关部门报告告，按照有关关规定处理后后方可施工。六、监督、协调各各分包单位搞搞好施工项目目所在施工区区域的场容文文明施工管理理。七、施工项目现场场管理的具体体内容详见《施施工项目环境境、职业健康康安全管理办办法》、《北北京**集团CI（标识）规规范》和《集集团公司现场场宣传达标管管理办法》。第二十五条合同管管理一、施工项目合同同管理包括对对施工有关的的施工合同、分分包合同、买买卖合同、租租赁合同和借借款合同的订订立、履行、变变更、终止、解解除和解决争争议的管理。二、在投标及合同同签订前应按按事业部质量量管理体系文文件的要求进进行合同评审审。三、《建设工程施施工合同》签签订后，事业业部合同管理理部门应组织织项目经理部部进行合同交交底。四、项目经理必须须在事业部的的授权范围内内履行合同，并并正确行使合合同约定的权权利、义务。五、项目经理部签签订的各项合合同一律使用用集团合同专专用章。由事事业部合同管管理部门审批批后，根据审审批权限上报报相关部门加加盖集团合同同专用章。委委托代理人签签订合同，必必须办理法人人授权委托书书。六、合同履行过程程中，凡涉及及合同的协议议书、洽商记记录、会议纪纪要均作为合合同的附件，由由承办人收集集，属项目经经理部范围的的交项目经理理部合同管理理人员收集，属属于事业部的的归事业部收收集。七、施工项目分包包人应按照分分包合同的各各项规定，实实施和完成分分包工程，提提供所需的全全部工程监督督、劳务、材材料、工程设设备和其他物物品，提供履履约担保、进进度计划，不不得将分包工工程进行转让让或再分包。八、项目经理部在在施工合同履履行期间，应应注意收集、记记录对方当事事人违约的证证据，作为索索赔的依据。九、项目经理部可可根据授权和和施工合同的的约定，对执执行过程中因因各种原因造造成的变更内内容，以书面面形式签认，并并作为合同的的组成部分，及及时向监理工工程师提出变变更申请，由由监理工程师师进行审查，并并将审查结果果通知项目经经理部。十、项目经理部在在履行合同时时如果发生不不可抗力因素素致使合同不不能履行或不不能完全履行行时，应及时时向事业部报报告，并在委委托权限内依依法及时进行行处置。十一、项目经理部部应对施工合合同实行动态态管理，对合合同履行进行行预测，及早早提出和解决决影响合同履履行的问题，以以回避、减少少风险。十二、施工项目执执行过程中因因各种原因造造成的洽商变变更，必须以以书面形式签签认，并作为为合同的组成成部分。十三、项目经理部部在施工项目目初始阶段（承承接施工项目目两周内）对对施工合同进进行认真研究究的基础上，针针对风险采取取具体措施并并建立施工项项目风险备忘忘录。十四、项目经理部部和事业部合合同管理部门门应建立合同同台帐和报表表，负责合同同及其资料的的保管，合同同终止后，项项目经理部将将归集的全部部合同资料和和文件及相关关资料装订成成册存档。十五、施工项目合合同管理的具具体内容详见见集团公司《施施工项目合同同管理办法》。第二十六条信息息管理一、项目经理部必必须建立施工工项目信息管管理系统，优优化信息结构构，实现施工工项目管理信信息化，为积积累数据、预预测未来和项项目经理正确确决策提供依依据。二、项目经理部必必须配备专职职或兼职信息息管理人员收收集整理、管管理本项目经经理部的信息息。三、施工项目信息息包括项目经经理部在项目目管理过程中中形成的各种种数据、表格格、图纸、文文字、音像资资料等。四、项目经理部要要及时收集信信息，可通过过内部局域网网连接，将信信息准确完整整地传递给使使用单位和人人员。五、施工项目信息息收集应随工工程的进展进进行，保证真真实、准确，按按照施工项目目信息管理的的要求及时整整理，经项目目经理审核签签字。六、大力推广项目目管理软件在在项目经理部部的使用。七、施工项目信息息管理的具体体内容详见集集团公司《施施工项目信息息管理办法》。第二十七条人力资资源管理一、施工项目人力力资源管理的的控制包括：：人力资源和和劳务供方的的配置及对参参与施工项目目管理工作人人员的工资奖奖金等的分配配管理。二、项目经理部应应根据施工规规模、进度计计划和作业特特点，制定人人力资源、劳劳动力计划，报报事业部人力力资源部、施施工管理部审审批。三、对施工进场的的劳动力进行行跟踪平衡，动动态补充与减减员，向事业业部人力资源源部门和施工工管理部门提提出申请计划划。四、项目经理部人人力资源由项项目经理根据据施工项目等等级确定的管管理岗位数和和必备的管理理岗位人员，拟拟定施工项目目的管理人员员名单及职能能，报事业部部人力资源部部备案。五、对进入施工现现场的作业人人员以下达的的施工任务书书进行考核，并并兑现费用和和奖罚。六、项目经理部应应加强对各岗岗位人员的培培训，培养复复合型人才，加加强劳务作业业人员的质量量意识，提高高劳动效率。七、施工项目的薪薪酬管理采用用施工项目薪薪金制，由项项目经理根据据施工项目的的薪金总额（薪薪金总额由施施工项目的制制造成本总额额的百分比确确定）确定具具体分配计划划报事业部人人力资源部审审核备案。八、施工项目人力力资源管理及及劳务队伍的的管理具体内内容详见集团团公司《施工工项目人力资资源管理办法法》、《施工工项目劳务管管理办法》。第二十八条材料料管理一、施工项目材料料管理控制包包括：编制材材料需用计划划和采购计划划，选择供方方、签订合同同、组织采购购、供货检验验及现场的物物资保管及使使用工作。二、施工项目所需需的A类材料应按按照《北京***集团材料料设备采购招招投标管理办办法（试行）》建建施（2004）303号规定实行行。由事业部部物资管理部部门按照合格格供方名录进进行订货或市市场采购，按按计划供应给给项目经理部部。三、施工项目所需需的特殊材料料和零星材料料（B类和C类）应按照照事业部授权权，编制采购购计划，按计计划采购。四、项目经理部应应在规定时间间内向物资管管理部门报送送材料需用计计划，在需用用计划中应详详尽描述所采采购产品信息息和质量特性性及要求。如如远离事业部部的，可在事事业部经理授授权下按有关关规定就地采采购。五、进场的材料应应按接收标准准进行验收和和验证，做好好相应的验收收记录和标识识。不合格的的材料应按规规定进行更换换、退货或让让步接收（降降级使用），严严禁使用不合合格的材料。六、项目经理部应应优化库存结结构，减少库库存积压，提提高周转率，尽尽量做到零库库存。七、应建立材料限限额领料使用用制度。超限限额的用料，用用料前应办理理手续，填写写领料单，注注明超耗原因因，经项目经经理部主管经经理审批。八、对业主直供的的物资，要严严格遵照质量量管理体系文文件的规定执执行。建立严严格的进场检检验制度，并并留有记录。九、项目经理部要要建立材料使使用台帐，记记录使用和节节超状况。十、外施队伍对剩剩余材料应办办理退料手续续。设施用料料、包装物用用料及容器应应回收，并建建立台帐。十一、项目经理部部应建立制定定周转材料保保管、使用制制度。十二、实施材料使使用监督制度度。材料管理理人员应对施施工项目材料料使用情况进进行监督；做做到活完、料料净、场清；；建立监督记记录；对存在在的问题应及及时分析和处处理。十三、物法详司目办第二十九条机械械设备管理一、项目经理部应应根据施工组组织设计优化化配置机械设设备，编制机机械设备使用用计划，报事事业部施工管管理部门审批批，保证进入入施工现场的的设备质量满满足施工生产产要求。二、对采购、租赁赁特大型机械械，国家重点点工程、群塔作业机机械施工方案案，由事业部部报集团公司司组织相关部部门审批。三、外埠施工的项项目经理部由由主管部门批批准，可就地地解决机械设设备来源。四、特种设备操作作人员应持证证上岗，实行行岗位责任制制，严格按照照操作规程作作业，并在使使用中应做好好设备维护。项项目经理部对对设备进行日日常管理，及及时纠正施工工设备违章指指挥和违章操操作，确保施施工机械设备备安全运行。五、应采取技术、经经济、组织、合合同措施保证证施工机械设设备合理使用用，提高施工工机械设备的的使用效率，用用养结合，降降低施工项目目的机械使用用成本。六、备体集施械管第三十条技术管管理一、项目经理部应应设项目技术术负责人，并并与项目规模模和难度相适适应。项目经经理部应在事事业部技术管管理部门指导导下建立技术术管理体系。二、项目经理部的的技术管理应应执行国家技技术政策和企企业的技术管管理制度，项项目经理部可可自行制定相相应的技术管管理制度，并并报事业部技技术管理部门门审批。三、项目经理部的的技术管理工工作内容包括括：技术管理理基础性工作作、施工过程程的技术管理理工作、技术术开发管理工工作、技术经经济分析与评评价。四、制定详细的项项目技术管理理工作计划，组组织有关人员员熟悉掌握设设计文件要求求，领会设计计意图，有针针对性地编制制施工组织设设计及各类专专项方案（包包括测量方案案、试验方案案、计量方案案等），并组组织落实。五、严格按合同约约定、设计文文件要求，遵遵循相关规范范、规程、标标准等要求，对对施工过程进进行技术指导导和监督，分分阶段对技术术管理工作进进行检查评审审，对出现的的问题及时解解决处理，确确保工程顺利利进行。六、技术方案、交交底必须符合合施工验收规规范、技术规规程、工艺标标准、质量检检验评定标准准等要求。书书面资料应由由签发人和审审核人签字，使使用后归入技技术资料档案案。七、项目经理部应应将分包人的的技术管理工工作纳入技术术管理体系，并并对其施工方方案的制定、技技术交底、施施工试验、材材料检验、分分项工程预检检、隐检和竣竣工验收等进进行系统的过过程控制。八、项目经理部应应设技术资料料管理人员，做做好技术质量量资料的收集集、整理和归归档工作，按按照技术资料料管理规定要要求，建立相相应的管理台台帐和档案。九、项目技术管理理的内容详见见集团公司《施施工项目技术术质量管理办办法》等有关关标准和制度度。第三十一条资金管管理一、各事业部必须须在财务部门门设立施工项项目专用账号号进行施工项项目资金的收收支预测、统统一对外收支支与结算，负负责项目经理理部资金的使使用管理。二、项目经理部要要编制月度资资金收支计划划，上报事业业部财务管理理部门，经审审批后实施。三、项目经理部应应按事业部下下达的用款计计划控制资金金的使用，以以收定支，节节约开支，防防范风险；应应按会计制度度规定设立财财务台帐、记记录资金支出出情况。四、项目经理部应应在授权范围围内，配合事事业部财务管管理部门及时时回收资金，新新开施工项目目按工程施工工合同收取预预付款或开办办费。五、根据工程变更更记录和发包包人违约的证证明材料，计计算索赔金额额，并列入工工程进度款年年度结算单。六、项目经理部要要加强财务成成本核算，坚坚持做好施工工项目的资金金分析，通过过与事业部财财务管理部门门的配合，进进行计划收支支与实际收支支的对比，找找出差异，及及时分析原因因，改进资金金管理。七、施工项目竣工工交付后，在在事业部财务务管理部门与与预算部门指指导下，结合成本核算算与分析，进进行资金收支支情况和经济济效益总分析析，并上报事事业部财务管管理部门备案案。八、工程完工后，项项目经理部应应及时启动竣竣工结算工作作，由项目经经理总负责，加加快施工项目目工程款的回回收。九、对工程尾款，项项目经理部应应根据发包人人认可的工程程结算金额及及时收回。十、金容公项理第三十二条项目目组织协调一、施工项目组织织协调分为内内部关系协调调、近外层关关系的协调和和远外层关系系的协调；通通过组织协调调应能排除障障碍、解决矛矛盾、保证施施工项目目标标的顺利实现现。二、施工项目组织织协调具体包包括人际关系系协调、组织织机构关系协协调、供求关关系协调、协协作关系协调调等。三、项目经理部与与事业部管理理层关系的协协调应依靠严严格执行《项项目管理目标标责任书》，项项目经理部与与劳务作业层层关系的协调调应依靠履行行劳务合同及及施工项目在在劳务分包中中所策划的内内容。四、项目经理部与与材料供应商商应依据供应应合同，充分分运用价格机机制、竞争机机制和供求机机制搞好协作作关系。五、项目经理部进进行近外层关关系和远外层层关系的组织织协调必须在在事业部经理理的授权范围围内实施。六、项目经理部与与发包人之间间的关系协调调应贯穿于施施工项目管理理的全过程。协协调是为了搞搞好协作；是是为了顺利执执行合同。七、项目经理部与与分包人关系系的协调应按按分包合同执执行，正确处处理技术关系系、经济关系系，正确处理理施工项目进进度控制、质质量控制、安安全控制、成成本控制、施施工项目生产产要素管理和和现场管理中中的协作关系系。还应对分分包单位的工工作进行监督督和支持。八、施工项目组织织协调应根据据在施工项目目运行的不同同阶段中出现现的主要矛盾盾做动态调整整。第三十三条竣竣工验收管理理一、项目经理部应应建立竣工收收尾小组，编编制竣工收尾尾计划，并组组织自验，合格后上上报事业部技技术质量部，并并协同事业部部施工管理部部共同参与施施工项目竣工工验收。二、项目经理部按按竣工验收条条件的规定，整整理工程竣工工资料，统一一归口，便于于存取和检索索。三、通过竣工验收收程序，办完完竣工结算后后，应在规定定期限内向发发包人办理工工程移交手续续。四、施工项目竣工工验收管理的的具体内容详详见集团公司司《施工项目目竣工验收管管理办法》。第六章项目经经理部的考核核评价第三十四条事业部部项目管理领领导小组要对对各部门在《项项目管理目标标责任书》中中所涉及的控控制和管理的的内容、施工工项目成本、工工程款回收、执执行事业部的的各项管理制制度、各种资资料归档等情情况进行考核核和评价。第三十五条考核核分为阶段考考核和终结考考核。阶段考考核可按工程程部位进行（基基础、结构、竣竣工），也可可根据工程情情况按时间进进行（月、季季、年）。第三十六条由各各事业部项目目管理领导小小组组建施工工项目考评小小组，负责对对项目经理部部进行阶段和和终结考评。集集团公司项目目管理领导小小组对各事业业部的项目管管理领导小组组工作情况进进行监督检查查。第三十七条施工工项目终结性性考核应首先先考虑阶段性性考核结果，全全面分析总结结整个工程的的经营成果和和履约情况，同同时对终结考考核绩效薪酬酬发放，以及及成本结余奖奖励进行考核核和兑现。施施工项目考核核重点是考核核整个工程的的成本、工程程款回收、项项目经理部的的经济管理状状况。对成本本亏损的实行行一票否决。第三十八条凡未未经阶段性和和终结性考核核的项目经理理部，除核发发规定的项目目基薪工资外外，不得进行行任何形式的的其他奖励，事事业部项目考考评小组应对对项目经理部部的阶段和终终结性考核进进行评估。当当评估资料完完成后，实施施经济和管理理责任的评价价及奖励。第三十九条施工工项目竣工后后，满足以下下条件后，开开始组织进行行施工项目终终结考核。一、项目经理部完完成全部合同同任务，工程程全部竣工，工工程四方验收收单和竣工备备案手续齐全全，竣工资料料已经全部完完成，并交事事业部备案。二、工程竣工决算算完成，决算算书已由发包包人和承包人人确认，双方方签字盖章，成成为有效的法法律文件。三、算完提债确四、按照合同和工工程最终决算算书的约定，资资金回收到位位，余下的工工程尾款，发发包人已经书书面签订由承承包方认可的的有效的付款款计划，成为为有效的法律律文件。五、与发包人签订订建设工程保保修合同。六、经审计效益已已经确认。第四十条考评方法法与考核程序序一、各事业部项目目管理考评小小组应制定出出考评方案，其其中应规定出出考评原则、内内容、责任。二、考评方案中指指标应尽可能能量化。按照照打分的方式式由各主管系系统实行统一一的考评计分分办法，由各各事业部自行行规定。三、项目经理部应应编制“施工项目总总结报告”重点分析工工程成本的完完成情况，并并报送事业部部项目考评小小组审定。并并向考评小组组提供施工项项目发生的全全部来往文件件、信函、签签证、记录、鉴鉴定、证明。四、项目考评小组组应对已完工工程的项目经经理部进行全全面的考察，并并在进行分析析评价后，提提出考核评价价报告。考核核评价报告应应包括以下内内容：1、工程质量等级。2、工程成本实际降降低率。3、工期及工期提前前率。4、环境、职业健康康安全考核指指标。5、企业各项项目管管理制度落实实情况。6、企业各项信息收收集、整理、分分析评价情况况。7、发包人及用户的的评价情况。8、现代化管理方法法和“四新”技术推广应应用情况。五、向被考评的项项目经理部公公布考评意见见和结论。第四十一条施工工项目终结考考核实行成本本指标一票否否决制度，只只要施工项目目自开工累计计实际成本达达不到在《项项目管理目标标责任书》里里核定的责任任目标成本要要求的，则考考评实行否决决。第四十二条终终结考核绩效效工资的发放放一、施工项目终结结考核被否决决的项目经理理部，免发项项目经理和项项目经理部其其他人员的终终结考核绩效效薪酬。二、成本降低率为为零时，发放放项目经理和和项目经理部部其他人员的的终结考核绩绩效薪酬；成成本有盈余时时按盈余额的的发放绩效工工资。三、成本亏损时，无无绩效工资，用用风险抵押金金抵补所亏成成本。具体扣扣减规定由集集团公司和事事业部人力资资源部门具体体制定。四、绩效工资的兑兑现应与项目目资金到位的的情况直接挂挂钩，当项目目资金到位数数小于实际成成本时，暂不不考虑兑现；；当项目资金金到位数小于于事业部规定定的收取标准准，大于实际际成本时，按按到位比例兑兑现。五、由外施队伍责责任造成的项项目成本的亏亏损相应的扣扣减其风险抵抵押金，具体体办法由事业业部人力资源源部门确定。第四十三条考核核奖罚一、考核中，对成成本一票否决决的项目经理理部，如果情情节非常严重重，对于项目目经理和负相相关责任的班班子成员以及及主要管理人人员将不再任任用于所在职职位或所从事事的岗位。二、施工项目终结结考评中，自自开工累计实实际成本完全全达到核定的的责任目标成成本要求的，且且具有特殊贡贡献的，事业业部可实行特特别奖励，由由施工项目考考评小组评审审确定，提出出特别奖励报报告，经决策策审议后执行行。三、项目经理存在在下列情况之之一者，视情情节轻重给予予警告、降职职、免职或解解聘的处理，情情节严重、触触犯法律的，将将追究其法律律责任：1、违纪，以权谋私私，公款私用用，私设小金金库；2、擅自将工程款体体外循环；3、或将公款挪用或或借与他用；；4、接受分承包方或或分供方红包包招致工程效效益受损；5、与分包方或分供供方有不正当当的经济往来来关系；6、不顾有关规定任任意挥霍浪费费，给施工项项目经营效益益造成损失；；7、由于管理不善给给施工项目经经营效益造成成较大损失(如重大决决策失误或管管理控制力度度不够，造成成工期拖延、重重大质量事故故、重大和特特大安全事故故、严重浪费费、或资产流流失等)。四、施工合同外另另有约定的给给予项目经理理部各项奖罚罚，要如实向向事业部项目目管理领导小小组报告，经经审议后，可可实施奖罚，作作为施工项目目经费使用，其其收支统一列列入施工项目目成本中并纳纳入对项目经经理部的绩效效考核。五、集团公司项目目领导小组在在事业部自查查的基础上，对对事业部的项项目管理工作作进行考核评评比，并依据据集团公司项项目管理体系