1纠正与预防措施控制流程模板

纟正与预防措施控制流程1.目的1.1、 采取措施消除生产、服务过程中已存的及潜在的不合格因素，防止不合格发生和重复发生；1.2、 通过企业经营各类数据分析，找出相关短板或潜在问题，成立相关专案或类似有效方式的改善来持续提高公司系统性发现问题能力、现场管理、产能、效率，降低成本等，全面提升公司的整体竞争力。2.概述本文叙述针对已存的或潜在的不合格因素进行原因分析、纟正、预防等活动进行分场景的针对性的管理；并理清各参与角色职责、活动内容，以达到分不同场景及问题轻重，进行分层分级的管理，以达到此文件可真正落地实用。3.术语名称定义不合格（不符合）未满足要求。改善点对已存在的不合格，潜在不合格因素或问题，数据分析找出的短板统称为改善点纠正为消除已发现的不合格所采取的措施。针对的是不合格产品或事件，就事论事；是当机立断措施，当即发生作用。如返修、返工、降级、调整；它只是仅对不合格进行的处置，只是治标。原则是：只要是不合格都要触发进行。纠正措施为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。针对的是产生不合格的原因，追本溯源；时间较长，需要跟踪验证才能看到效果，如通过修订程序，从根本消除问题根源；是为了防止已出现的不合格等情况再次发生，是标本兼治。当不合格品影响较大，如审核不合格、顾客抱怨、反复出现以及后果严重的不合格时，可以启动纠正措施。预防措施为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。和纠正措施一样都是措施，都起到预防作用。类别纠正措施预防措施共同点都是措施，是对已发生的不合格或潜在不合格的原因采取措施。不同点纠正措施在已发生不合格的情况下纠正措施的作用是预防不合格再次发生。预防措施在没有发生不合格前提下（往往从数据分析得到这种预见和趋势），预防措施的作用是预防不合格的发生。案例说明其关系案例纠正纠正措施预防措施部门的玻璃门被撞破了公司把撞破了的地方换了一块玻璃公司为了不再发生，在新的玻璃上用白笔画了一个眼睛公司在其它部门的玻璃上用白笔写上当心玻璃8D报告8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，后来把其改良成9个步骤（改良后叫做Global8DReport，即G8D）：DO：征召紧急反应措施；判断问题的类型、大小、范畴等，以判断是否需要需要用8D来解决，与D3不同，DO是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。D1:小组成立D2：问题说明

D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：小组祝贺回溯报告我司客户华为用得较多的分析改善手法。质量回溯=根本原因分析与解决&持续改进。由质量控制和质量回溯两者构成闭环。质量控制目的是质量水平的保持，质量回溯目的是质量水平的提高。根因分析是质量回溯活动的最核心、最困难的环节，只有找到问题的根因，才能从根本上对我们的工作进行改进，从而持续满足顾客对我们的要求。并不是所有问题都可采用回溯报告，具体见以下说明：1、 回溯选题a） 严重影响客户满意的问题b） 批量性的问题c） TOPN的典型问题d） 严重影响相关指标的问题e） 共性的管理类或技术类问题2、 目标：预防同类问题再次发生。3、 问题描述：时间、地点、发生问题的产品/版本、故障现象、后果等4、 问题技术定位：会前完成问题的技术定位，即直接原因。直接的技术原因：缺陷修复后，当前产品故障即得到解决。5、 过程回放：5.1、 过程回放目的：找出问题质疑点进一步开展根因分析5.2、 过程回放内容：谁在什么时间，针对什么作业对象，在哪个流程环节，执行了什么动作，带来了什么结果，现场发生了哪些现象，做了哪些判断和决策等，导致了问题被引入、问题未被有效识别。在这个过程中，可能存在哪些有疑问的可以改进的问题点。5.3、 过程回放要点：不要回避操作角色，主语首先是哪个角色，然后才是操作对象。此处通常是从问题引入到问题解决以及相关过程的较粗略的过程回放。6、 根因分析：6.1、 在过程回放中通过找问题引入点和控制点，找2-3个质疑点。6.2、 引入环节（还原当时场景、环境、面临的困难）6.3、 控制环节（要分析全面）7、 改进措施：7.1、 根因分析过程中，制定改进措施（包括纠正措施和预防措施）；7.2、 技术方式优先于管理方式、考虑成本问题、预防措施可以还原当时场景验证可行性。最终落实的措施要少、有效。8、 跟踪闭环：明确责任人、计划完成时间，并指定验收人定期跟踪保证闭环。注：前5步要在回溯会前准备好。5C5C报告是DELL为质量问题解决而提出来的，即5个C打头的英文字母的缩写：描述、围堵措施、原因、纠正措施、验证检查。相比于8D报告简单些，但是基本思想相同。为了书写更优良的5C报告，需遵守“5C”准则：Correct（准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解；Clear（清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于理解；

Concise（简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容；Complete（完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息；Consistent（一致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。C是报告5方面的英文第1个字母。1、 叙述：Characterize协力厂商一Dell的供方；责任单位一经过分析出来的问题发生单位与问题失控单位，也就是说不良是在谁手上产生的，为什么会流出去。责任单位就是这两个单位。一般来说是制造和品保；提出者一相对DELL来说，指的是供方的原因分析者和对策拟订者；日期一报告撰写日期；问题描述一1、是什么不良；2、有多少不良；3、不良在顾客哪个环节发现，是IQC还是IPQC,或者是顾客的顾客端；4、不良程度怎样，是批量的还是单一盘/卷，是整盘或卷还是间断性的；5、顾客建议，该批产品顾客建议如何处置，顾客端是特采，还是批退或要求派前往返修。2、 克制（临时、紧急对策）Contain紧急对策包括：2.1、已流入顾客端的该批产品如何处置；2.2、库存品、在制品如何处置；2.3、输送途中的产品如何处置；2.4,采用何种方式紧急遏止不良事态的扩大。临时或紧急对策的拟订与启动应注意两个原则：A、对顾客的充分保护；B、遏止事态的扩大。3、 原因分析Cause：原因分析必须对两个方面进行分析问题产生的原因（根本原因），根本原因是问题发生的深层次原因，是我们在用特性要因图分析过程中得出的末端因素。根本原因是不能再对其问为什么的原因，一般对直接原因连续问5个为什么，可以得出或接近根本原因。直接原因是不良逃逸出监控点的原因，也就是我们通常责难品保：为什么没有发现。原因分析最好能用数据或事实对比来说明，忌讳用摸棱两可的表述，如：大概、可能、大约、或许等4、 纠正Corrective（实际是纠正措施）在回复5C报告时，纠正措施应该包括两个方面：4.1、针对问题发生的根本原因所采取的改善措施；4.2、针对问题逃逸出控制点所采取的改善措施。5、 关闭Closure问题的关闭包括：纠正措施的横向展开（预防措施）以及措施有效性的跟踪与验证。纠正措施的横向展开包括：空间、时间、逻辑思维空间：这个地方已发现的不良其他地方是不是也有；时间：这个时段已发现的不良其他时段是不是也有；逻辑思维：用这种方式方法已发现的不良用其他的方式方法会不会也有。跟踪与验证：对后续同类作业进行连续的跟踪以确定改善的有效性。对跟踪的批数视问题的复杂性而定。一般说来，较为简易的问题，连续跟踪3批就可以确定其改善效果。如果在后续的跟踪验证中该类问题已经消除或已经出现预期的改善效果，说明所采取的纠正措施是有效的，反之如果问题没有消除或改善效果并没有像预期的那样，那就说明所分析的原因并不是根本原因或所采取的纠正措施并未执行到位。T-1案例报告1、 针对影响“物料齐套、整机组装生产、交付”等节点时间的问题包括质量原因引起的，我司华为客户常会针对此类而采用改善的案例报告。2、 它由65中的DMAIC精神衍生而来，包含5个阶段包括定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的

改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等。TQRDCES一、 一般是针对一个厂家做综合评估的7大要素：T（技术）、Q（质量）、R（响应）、D（交付）、C（成本）、E（环境）、S（社会责任）二、 目前还需要增加：环保R（RoHS/REACH）、信息安全、财务WBS1、 工作分解结构（WorkBreakdownStrueture,简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：项目-任务-工作-日常活动。2、 以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。3、 WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础°WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。4.角色与职责角色名称职责对应职位/岗位问题提出人1、 识别或接收并整理改善点，基于不同改善点要求输出相应改善报告联络单；2、 确认围堵措施的有效性；3、 对提交的纠正应急措施、纠正措施效果进行复核、确认，确认NG则返回给问题管理责任人重新纠正；4、 公示改善结果，并依据问题性质进行鼓励庆祝。岗位职位见下附档：【纠正预防措施流程角色适配表】问题管理责任人1、 确认待改善的问题点；2、 制定应急围堵措施；3、 组织建立问题解决小组，并管理小组成员进行问题解决分析；4、 召集问题解决组各成员进行问题根因分析；5、 整理、更新报告及证据，提交给问题提出人；6、 有效措施对策平行展开，监督修正相关联的文件。问题解决组1、 负责进行问题根因分析，制定生意人对策、责任人与预计完成时间；2、 负责制定预防措施；3、 针对对策实施过程中的问题进行及时修正，确保能按时按质按量完成对策导入。对策实施者1、 落实对策的执行并提供改善完成的证据给问题管理责任人；2、 就对策实施过程中的问题，及时与组长沟通，确保对策实施按计划进度进行；问题跟进人1、 跟催已开展的改善点按时按量按质完成；2、 处罚问题处理解决过程中触犯处罚要求的问题责任人。复盘者复盘或完善改善报告纠正预防措施流程角色适配表：4.1、PDF文档

4.2、原始可编辑文档5.流程图清晰版本见如下附件:5.1、PDF文档5.2、原始可编辑文档6.流程说明活动编码活动名称活动内容角色输入输出1-1叙述改善点&解决要求【问题提出人】识别或接收并整理改善点后，基于不同改善点要求输出相应“改善报告联络单”或“专案改善立项申请单”等改善通告的单据，呈【所在部门课长\经理进行确认审核（0K，签核；NG则退回报告人重写）】【问题管理责任人部门部门课长\经理进行承认（0K，签核并指定问题管理责任人）；NG则退回报告人重写）】。问题提出人在叙述改善点有如下原则要遵守：一、识别或接收改善点：1、 接收客户提出的，并由相应服务客户人员收集&转换客户的改善点，包括但不限于以下：1.1、 客户提出的“产品质量包括退货&返工、交付、配合响应、项目开发、技术攻关、信息安全等相关TQRDCES”投诉、诉求或建议、整改要求；1.2、 客户定期给我司评定绩效表现时，针对不达预期的，提出相应整改要求；1.3、 客户对我司开展各类稽查时，提出的改善点包括问题和建议等；1.4、 在客户端发生的产品事故如批量产品质量、HSF产品有害物质超标事故等；1.5、 客户针对我司在TQRDCES服务时，基于对应数据统计分析或一些典型问题，找到短板，要求我司推行的各类专案改善；1.6、 我司顾客满意度调查时，客户提出的改善要求或建议；1.7、 “QBR、QQR或参与供应商质量大会或日常与客户交流”时，客户提出的改善点；1.8、 其它未达到客户预期或约定的，客户提出相应整改要求的改善点注：客户提出的VOC可以为书面也可为口头，我们接收&收集后，要转化为书面。2、 接收第二方、相关方提出的，并由相应接口收集&转换的改善点，包问题提出人改善点1、 基于不同改善点而要求的相应改善报告如8D、品质异常单没有相应表单模板可按以下：2、 或邮件、联络单3、 专案改善立项申请

括但不限于以下2.1、 第三方体系认证机构在导入、例行监督审核时，提出的改善点；2.2、 第三方安规认证机构如UL在例行稽查时，提出的改善点；2.3、 政府机关或事业单位对“消防、安全生产、环境、劳工”等方面在稽查或投诉我司时，提出的改善点；2.4、 相关方如居民针对环境方面投诉等；2.5、 政府或机构在我司提供产品中发现,HSF产品有害物质超标事故；2.6、 行业版权、友商竞争、相关专利等产生的一些纠纷而产生的改善点；2.7、 其它机构如仪器校准、有害物质测试、一些其它测试合作中，提出的相应改善点；2.8、 其它上述未提及的。3、 识别供方的改善点，并督促供应管理部门进行管理，包括但不限于以下：3.1、 我司提出的“产品质量包括退货&返工、交付、配合响应、项目开发、技术攻关等相关TQRDCES”投诉、诉求或建议、整改要求；3.2、 定期给供方评定绩效表现时，针对不达预期的，提出相应整改要求；3.3、 对供方开展各类稽查时，提出的改善点包括问题和建议等；3.4、 在我司及客户端发生的产品事故如批量产品质量、HSF产品有害物质超标事故等；3.5、 我司针对供方在TQRDCES服务时，基于对应数据统计分析或一些典型问题，找到短板，要求供方推行的各类专案改善；3.6、 供方向我司发出顾客满意度调查时，我司提出的改善要求或建议；3.7、 “QBR、QQR或参与供应商质量大会或日常与客户交流”时，我司提出的改善点；3.8、 其它未达到我司预期或约定的，我司提出相应整改要求的改善占；八'、,3.9、 其它上述未提及的改善点。4、 识别公司内部的改善点，包括但不限于以下：4.1、 产品生产过程的异常包括产品质量、良率、效率、停机异常、模夹治检工具异常、未按5M1E作业要求等；4.2、 日常产品监控、检测、测量发现的改善点，以及执行监测操作的5M1E要求未达预期而产生的改善点；4.3、 产品开发未达预期等；4.4、 内部员工抱怨、部门间协作等；4.5、 各部门自检、互检以及体系办、人资行政、安全办、生产、品质等部门开展的内审包括5S、安全生产、信息安全检查等各类稽查等而发现的改善点；4.6、 发生严重的产品事故包括批量产品质量、HSF产品有害物质超标事故等；4.7、 发生CSR、消防安全等事故包括EHS、环境、劳工等事故；4.8、 通过体系内审、管审发现的不符合体系运作的改善点；4.9、 文件（包括流程、作业文件等）规定不对可未作规定、或不遵

从文件要求等问题；4.10、 我司在企业经营时，针对经营各类数据进行分析（包括质量相关、财务、KPI），找出相关短板或潜在问题进行专案改善；4.11、 一些典型问题汇集进行的专案改善等；4.12、 不符合各体系方针、目标（指标）、或体系要求的情况；4.13、 各部门未履行或部分履行相应职责及不完全开展业务工作等4.14、 其它上述未提及的改善点。二、 描述改善点及结果影响：选择合适报告表单（纸单或OA等）（具体可参照“7.裁剪指南”关于不同场景使用不同格式表单），用5W2H方式把改善点描述清晰，可参照以下：1、 何时-何地-什么产品/稽查-发生什么故障/风险/不良-问题状况怎样-数量多少、比例怎样，经初步调查不良分布是怎样的，大致原因是如何？现象直接责任者归属？针对问题，问题处理建议是怎样如报废、批退、返修等。2、 潜在/结果影响：2.1、 原定的指标是什么？需达成目标是如何？因出现问题导致实绩为多少？与目标的差距是多少？2.2、 造成损失：基于上述给我司造成多少损失含直接与间接的？三、 提出改善要求：对责任人/部门的要求1、 确定改善点类别：□内（管评）审□外审口顾客抱怨口产品口其它―2、 确定改善点严重度：□严重不符合 □一般不符合 □建议事项3、 基于上述确定按什么方式展开改善点的解决，要求责任方在什么时间展开相应阶段活动，并提交对应的证据。注：针对于“客户”及“第三方&相关方”根据对应业务模块差异，由相应模块业务接口人作为问题提出人和问题管理责任人。如客户品质投诉，公司内部接口人为CQE，贝UCQE承担了“问题提出人”和“问题管理责任人”的角色。1-2确认&完善改善点反馈解决方式一、 收到问题提出人发出的改善点后，要认真确认；为加快处理效率，不建议把书写不完善的改善单据直接退给问题提出人，而应该就不完善的地方主动与问题提出人沟通交流直到问题完善为止。注：确认的原则为5C：Correct（准确）：每个组成部分的描述准确，不会引起误解；Clear（清晰）：每个组成部分的描述清晰，易于理解；Concise（简洁）：只包含必不可少的信息，不包括任何多余的内容；Complete（完整）：包含复现该缺陷的完整步骤和其他本质信息；Consistent（一致）：按照一致的格式书写全部缺陷报告。二、 针对问题解决方式，一定要基于问题类别及轻重、客户的一些特殊要求，与问题提出人达成共识来确定合适的解决方式。问题解决方式不能每个改善点都只是纠正，也不是每个改善点都应该采取类似8D方式解决，合适、有效最重要。问题管理责任人改善报告联络单改善报告联络单2-1纠正一、问题管理责任人立即把改善点进行“临时、紧急对策”，采取“应急问题管改善改善报告

围堵”，是立即而短期行动，为避免问题扩大或持续恶化而采取的临时性对策，包含清查库存、缩短停线时间、加派人力等；1、 要本着当务之急肯定是先要把“火”扑灭。如应对客户投诉可以参照以下：1.1、 客户处产线多少，客户仓库多少，客户的客户处的产品是否也存在；公司内部进料、产线、仓库各环节原材料、半成品、成品多少。另外管道中的如运输途中的追回停发。要使相关方面无一遗漏，方可一劳永逸，否则这边刚消停，那边“火”又起，让人疲于奔命。1.2、 怎么处理？提出应急方案。这里要做到万无一失，不能客户刚刚投诉过，整改了，公司内部重新发过去的又有此问题件爆出。要迅速给客户那里的问题处理掉，保证客户生产线不受我司物料影响而停线。这过程需要多与客户沟通，及时反馈信息。避免出了问题，还处处隐瞒，躲避责任的现象。问题已经被客户铺在桌面，就是想方法解决。此时不必推卸责任。追查责任都待这步救火完成再说。1.3、 相应处理可总结如下：1.3.1、已流入顾客端的该批产品如何处置；1.3.2、库存品、在制品如何处置；1.3.3、输送途中的产品如何处置；1.3.4,采用何种方式紧急遏止不良事态的扩大。2、 纠正的2个原则：A、对顾客（下游也是客户）或受害方的充分保护；B、遏止事态的扩大。二、完成纠正后，整理纠正的内容后，呈【所在部门课长\经理进行确认审核（0K，签字；NG则退回重写）】9【问题提出人确认（0K，签字）；NG则退回报告人重写）】理责任人报告联络单联络单2-2成立问题解决组1、 参照下述“7.裁剪指南”表格中规定的有原因分析场景的，就需要成立问题解决组，组员参照表格组成，组长通常由问题管理责任人承担，也可在成立小组，小组成员重新推举人员担当。2、 组长有权力针对组员不按要求参与或输出的进行必要处理，必要可投诉到违规组员主管处&提交处罚单于组员做处罚要求问题管理责任人改善报告单小组成员清单及开工会议纪要或沟通记录2-3跟进流程全过程跟催已开展的改善点“按时、按量、按质”完成各阶段，相应责任人一旦在问题处理解决中若触犯了相应处罚要求，由问题跟进人开出处罚单据。问题跟进人改善报告单违反时开出：处罚单2-4复核对问题管理责任人提交的纠正完成内容进行复核，确认其完成了所有应急措施并达到预期效果。确认NG的，要返回给问题管理责任人重新纠正，直到0K为止。问题提出人改善报告单改善报告单3-1组织根因分析根因分析一、 由问题管理责任人召集问题解决组各成员集中在一起，来针对问题探讨根因；二、 通过相应工具方法如5WHY、鱼骨图等进行深究，回放过程来充分了解到问题“为何会产生？”、“为何没发现及控制住等？”、“管理保证机制的薄弱点”。三、 说明：原因分析必须对三个方面进行分析问题产生的原因（根本原因），根本原因是问题发生的深层次原因，是我们在用特性要因图分析过程中得出的末端因素。根本原因是不能再对其问为什么的原因，一般对直接原因连续问5个为什么，可以得出或接近根本原因。直接原因是不良逃逸出监控点的原因，也就是我们通常责难品保：问题管理责任人问题解决组改善报告单改善报告单

为什么没有发现。◊ 【管理根因】以问题为核心，分析其哪些管理保证机制存在薄弱点，从而找出过程、执行、人员素质等方面的关键薄弱点。原因分析最好能用数据或事实对比来说明，忌讳用摸棱两可的表述，如：大概、可能、大约、或许等。4-1选择和验证永久纠正措施一、 基于根因分析得出问题根因，把相应原因对照相应对策并按WBS方式分细，落实到相关责任人、和预计完成时间；二、 这些措施都是基于：1、针对问题发生的根本原因所采取的改善措施；2、针对问题逃逸出控制点所采取的改善措施。3、理保证机制存在薄弱点，从而找出过程、执行、人员素质等方面的关键薄弱点所采取改善措施。三、 对于一些产品的改善，必要时要做DOE分析；而对于一些措施选择时要看看是否符合相应客户要求、相应生产场所和销售场所国家法律、法规、行业要求，体系规定等，符合才可选择。四、 填写相关措施内容，呈【所在部门课长\经理进行确认审核（OK，签字；NG则退回重写）】9【问题提出人确认（OK，签字）；NG则退回报告人重写）】问题解决组改善报告单改善报告单4-2实施永久纠正措施1、 各对策实施者根据规定的时间及对策“按时、按量、按质"完成，并提供改善完成的证据给问题管理责任人；2、 完成有困难或未达预期时，要提前与组长沟通解决，确保对策实施可在及时纠正。3、 问题管理责任人汇总所有对策实施的证据附进行报告中，并给到问题提出人。对策实施者改善报告单改善报告单4-3初步确认改善效果一、 产品改善有效，视问题而定时，要求问题管理责任方给出广3批改善效果证据，必要时问题提出人要亲自跟进1批。根据对应结果有以下确认方式：若效果OK或达到预期效果，则进入“5-1"环节；若措施实施不完全返回到“4-2”环节；若措施达不到效果，需重新选择，则回到“4-1”环节。二、 非产品类改善，可能采取第3方报告验收及内部稽查落实性进行判定，其作业方法参照上述。三、 问题提出人在改善报告单上写上确认效果的内容、及判定结果，然后在单据上签字确认。问题提出人改善报告单改善报告单5-1制定预防措施一、 由问题管理责任人召集问题解决组各成员集中在一起，来针对根因的潜在不合格检讨措施；二、 让成员都理解预防措施是什么，其实预防措施简单的说就是纠正措施的横向展开，包括从“空间、时间、逻辑思维”的展开：1、 空间：这个地方已发现的不良其他地方是不是也有；2、 时间：这个时段已发现的不良其他时段是不是也有；3、 逻辑思维：用这种方式方法已发现的不良，用其他的方式方法会不会也有。三、 如何制定预防措施：从“空间、时间、逻辑思维”的展开并运用下述步骤与方法：1、 对问题发生过程的结果运用统计技术进行分析，找出潜在的不合格；2、 分析方法：因果图、排列图、能力调查、控制图、FMEA、数据调查、5MHY等。四、 制定预防措施的要求：问题解决组改善报告单改善报告单

1、 制定的预防措施应杜绝不合格的源头（即预防措施不能针对根因制定）2、 制定的措施必须可实施落地，忌讳制定高、大、空的对策；3、 制定预防措施时，任务要尽量按WBS方式分解，相关的执行人、预计完成时间需要明确。五、【问题管理责任人】填写相关措施内容，呈【所在部门课长\经理进行确认审核（0K，签字；NG则退回重写）】注：为加快改善效率，预防措施的制定可与根因分析和纠正对策同时进行。5-2实施预防措施1、 各对策实施者根据规定的时间及对策“按时、按量、按质”完成，并提供改善完成的证据给问题管理责任人；2、 完成有困难或未达预期时，要提前与组长沟通解决，确保预防措施的实施可在及时纠正。3、 问题管理责任人汇总所有预防措施实施的证据附进行报告中，并给到问题提出人。对策实施者改善报告单改善报告单6-1跟踪改善效果一、 当预防措施完成日期已到或接到实施部门已经完成的报告后，问题提出人组织对预防措施的实施情况进行检查，验证实施效果的有效性。根据验证结果有以下确认方式：若效果0K或达到预期效果，则进入“6-2”环节；若措施达不到效果，需重新选择，则回到“阶段3”环节。二、 对在规定的期限内未能完成预防措施的实施，问题提出人应査明未能及时完成的原因，并将流程转回问题管理人，并要求重新制定完成时间。二、 非产品类改善，可能采取第3方报告验收及内部稽查落实性进行判定，其作业方法参照上述。三、 问题提出人在改善报告单上写上确认效果的内容、及判定结果，然后在单据上签字确认。问题提出人改善报告单改善报告单6-2巩固成果一、 经验证有效的纠正/预防措施应形成成果并加以巩固。二、 巩固的方法包括：1、将有效的方法纳入文件；2、宣导、培训。三、 具体作业办法如下：1、 针对“需全流程改善的问题”，在所有对策实施验证完毕有效后，