《某公司的人力资源管理优化研究【论文】》11000字

某公司的人力资源管理优化研究TOC\o"1-3"\h\u30179一、绪论 120300（一）研究背景 126821（二）研究框架 127506（三）研究方法 130096二、SS公司人力资源管理现状及存在的问题 225209（一）人力资源管理混乱 229927（二）人力资源不足 3334（三）缺少员工培训体系 425459（四）绩效与薪酬福利问题 428582（五）企业内部职涯缺失 56425三、SS公司人力资源管理出现问题的原因分析 616584（一）表层原因 629464（二）根本原因 724513四、SS公司人力资源管理方案优化建议 820452（一）管理体系的确定 823123（二）补充人力资源 929424（三）建立完整的职涯与对应薪酬 1026637五、结论及展望 1122478参考文献 12一、绪论（一）研究背景近年来，伴随着我国的发展的质量越来越高品质上升的很快，中央和各级地方政府不断加大对人力资源服务业的政策支持力度。同时，我国不断扩大对外开放领域和力度，催生了国企、跨国企业、民营企业、中小微企业等经济体对人力资源服务的旺盛需求。国家对外开放较多，我国的人力资源服务结构和服务业态不断丰富，人事代理、高级人才寻访、人事外包等人力资源服务结构，民营人力资源服务结构相继成立。与此同时，各类人力资源服务结构之间的竞争也日趋激烈。因此，如何通过建设科学、高效的人力资源管理，最大限度发挥人力资源管理的能动性，进而达到优化资源配置是人力资源服务企业在发展过程中必须面临的问题。从我国第一批人力资源服务业，整个行业从起步、探索到快速发展再到寻求转型升级发展的全过程。但是在发展过程中，仍面临着虽然营业收入可观、但实际盈利能力较弱的问题。同时，伴随着我国经济转型升级、产业结构调整、区域协同发展、人口老龄化加速等因素影响，行业竞争不断加剧，借助实业起家的企业对SS公司形成了巨大威胁。因此，国家各行各业竞争激烈，SS公司在其发展过程中也遭遇到各种问题和矛盾，这就能够明显的看出人力资源管理存在着较为明显不足，包括人力资源管理缺乏战略性、管理层重视程度不够、企业基础设施参差不齐等等。本文从人力资源管理相关研究入手，对SS公司的人力资源管理现存的问题进行研究，通过蓝图设计、解决方案等分析构建人力资源管理。（二）研究框架本研究是根据人力资源管理的方式来进行调研的，以现实企业为的研究对象，通过分析其三支柱人力资源模式的应用为案例，深入的探究，在国内企业的实施上显得效果不佳的原因，找出理论和实际的差异，将企业应用过程中遇到的现实问题，拿出来剖析诊断，从而提出切实可行的解决方案，并为其在实施过程中规划实施保障等，最为重要的目的，还是希望可以为国内的人力资源管理实践提供更多的案例，可以根据同种类的公司的其他方面进行借鉴。（三）研究方法1．文献研究法。利用中国知网、维普、万方等数据库完成与毕业论文相关内容的文献、期刊和硕博士论文的检索；利用图书馆的相关科技型中小企业人力资源管理的图书资源查阅相关的理论内容；充分的利用互联网进行资料的检索收集。2.资料整理法。利用所学的经济、贸易、管理等方面的专业知识来联系实际进行分析研究；归纳其他专家、学者的观点与思想，结合获取的资料数据信息，深入研究，提出自己的见解。3.案例分析法。文章以SS公司作为研究对象，通过对其人力资源管理多个方面存在的问题进行探讨，进而从表层原因和根本原因两个方面分析，最后提出针对性的改进建议。二、SS公司人力资源管理现状及存在的问题SS公司成立于2010年，是红鸟集团控股的制服公司。SS公司组织结构简单，以生产销售为核心，其职能部门包括行政部、销售部、生产部、财务部。除人力资源管理外，行政部还负责物流管理。生产部主要为生产过程和产品研发提供技术支持，与外部科研单位进行技术创新。SS公司销售部的主要职责是开发和维护市场，该公司组织机构如下图3-1所示。图3-1SS公司结构示意图（一）人力资源管理混乱首先，缺乏先进的管理观念。现在SS公司也是有同样的情况。公司管理层对人力资源的认知是匮乏的，对管理的方式也不是很了解，没有发挥出人力资源管理应有的效果。表现了管理者能力不足，导致的一些失误。在SS公司，人力资源管理人员的教育背景与人力资源工作关系不大。具有文科、理科甚至工科背景的人都可以从事人力资源工作，导致人力资源工作的专业化。主要表现在以下几个方面：关于一些人力资源管理方面的资料方法没有熟练的掌握清楚，对于相关政策不了解，可能是有一点点的理论上书面性的理论知识，但却缺乏了最重要的实际累积的经验，这需要长期的努力学习和积累才能掌握。虽然我有一些管理经验，适应能力差，不能及时处理企业发展中的新情况，遇到新问题时，常常处于被动的境地。其次，业务培训简单且无计划。人力资源的开展最重要的当然就是培训。通过培训企业员工才能更快掌握公司的规定和职位上的技能，能有效地增加企业的竞争力。经过多年的发展，SS公司的培训体系已经初步建起，虽然起到了一些效果，但还是存在着许多的问题。首先，公司没有建立培训效果的监督评估机制。培训结束后，未对培训效果进行必要的跟踪和评价。因此，培训对企业的效果如何，投入产出比和经济效益有多大是无法衡量的。因此，没有办法提高培训效果，最终导致培训开发人员的培训变得形式化和肤浅化，没有起到积极的作用。其次，在大多数情况下，在培训实施之前，企业没有对员工当前的培训需求进行调查，也没有制定出符合实际情况的培训计划，使得培训工作在内容和方向上出现偏差，导致培训工作无法解决工作中的实际问题，也无法激发员工参加培训的兴趣。训练从一开始就带有偏见，一旦没有目标那这个训练是基本无法起到该有的作用的。在培训时间的安排上，也缺乏对公司整体的把握，缺乏系统性和计划性。第三，教练员选拔存在问题。SS公司是一家专业的企业。他们在培训上都没有意识到这些，没有有效区分技术人员、普通人员和中层领导的培训需求。同时，没有剖深刻的去想一想训练员需要的是什么，培训前也没有对学员的知识背景和需求进行调查，这使得培训人员缺乏针对性和可行性，必然导致培训效果有限，没有办法满意实质的完成工作任务里的一些事情。最后，训练方法有不少是错误的。培训师往往采用传统的“灌输式”教育方法，重知识轻实践，盲目讲授教材内容，并没有把理论实践融合在一起，最终对实际工作意义不大。（二）人力资源不足第一，人力资源的战略规划的缺乏。SS公司也是很多不重视人力资源战略规划的民营企业之一。每次都是在人力不足的情况下想引进人才，而不是提前有一系列的人才计划和各个阶段的人才安排。五年行业前景资本和管理指标。在这个前提下，公司各个部门的人力资源配置应该是行业第一。一个能独当一面的项目经理除需具备相关的专业背景，最少需要五年以上的超市行业业行业从业经验，一个城市公司总经理，至少需要十年以上的培养，但是目前超市行业发展速度太快，人才培养的速度远远跟不上企业的用人需求，不能在短期内满足行业发展需要。事实上，公司的中层管理人员大多是参加过经验管理考试的老企业家学历不行能不足，跟不上时代的进步被其他竞争者甩在身后。他们目前的职位有些困难，更不用说将来的能力了。企业老板觉得这样是很难开展企业的进步。第二，缺乏合理的人力资源规划。人力资源计划是根据公司内外的环境、公司的战略计划和目标设定。人才战略规划是人才的基础，也是重要的联系。管理人事管理是科学地选择优秀人才，提高能力，间接地影响组织的效益和发展的管理系统。组织的经营者必须充分认识人才管理的重要性，充分为员工提供主动性和创造性，努力提高其质量和能力。教育，研修，持续培养员工的计划是必要的。但是，在人才管理方面，企业缺乏人才计划，人才的选择以人才经验为基，企业自成立以来没有系统梳理企业发展战略，在企业内部只是明确商业地产为其主要发展方向，具体表现在发展区域及产品规划上都不明确等。这种不确定性从投资的角度来看，企业投资计划带有很大的随机性，相应地带来了内部人力资源需求的随机性。同时，当面临好的拿地机会时，与提供人才和人才计划相关的部分因素，不属于组织的战略计划层面，这并不是组织决策的主要考虑事项。（三）缺少员工培训体系首先，培训不完善。目前，公司的培训过程还不完善。公司不对新进员工进行素质测试，无法了解员工没经过培训前的期望绩效和目前绩效的差距，不确定是否对员工进行全面培训还是针对性培训。对于公司组织的培训，员工都是单一的接受，不管培训是否满足自己的需求。这些都无从得知，从而使得公司无法对现有的员工培训提出改善措施。通过深入调查其中，大部分员工认为公司的培训手段比较单一。公司的培训内容主要集中于简单业务流程介绍、基本客户心理指导、基本口语表达训练、员工的素质训练、企业规章制度训练等等，缺乏对员工实践能力的锻炼，导致员工提不起兴趣来，培训的效果也没有得到根本的发挥。其次，培训针对性差。SS公司成立了公司培训部，每年安排SS公司高中层管理人员进行系统培训。公司学院配备一流的教学服务设施。但在具体的培训工作开展的过程中依然存在或多或少的问题。公司对人才的培养跟不上企业本身的发展需要，需要大量引进外部人才，而市场人才供给不足导致了招聘难度大。对于SS公司而言，目前综合型经营管理人才及专业技术人才紧缺，其中的重要原因是我国以超市行业专业技术人才的教育滞后市场的需求。一个能独当一面的项目经理除需具备相关的专业背景，最少需要五年以上的超市行业业行业从业经验，一个城市公司总经理，至少需要十年以上的培养，但是目前超市行业发展速度太快，人才培养的速度远远跟不上企业的用人需求，不能在短期内满足行业发展需要。这使得企业在人员使用时存在将就用人、迁就用人、勉强用人的情况，既在企业有人才需求但又不能通过招聘满足的条件下，出现降格用人或满足一些所需求人才不合理要求的情况。（四）绩效与薪酬福利问题第一，绩效考核缺少目标指导。SS公司考核主要分为两部分，一方面，是员工的行为；另一方面是绩效目标每年在年初就会和主管定下当年的工作目标，但是市场发展速度太快，市场变化也加剧，所以SS公司队员工的考核也是随时的，这样就会造成考核的盲目性，没有目标指导员工的行为与目标相脱离或者说不能及时调整目标来适应环境变化。考核指标单一，无法留住优秀人才。SS公司只以员工能带来的业绩量为考核指标，无法准确评价一个员工和管理人员的水平，SS公司只以薪金奖励业绩量大的员工，而没有满足他们的精神需求，随着时间的推移，员工的个人物质水平逐渐提高，薪金的激励作用就会降低，这时还以业绩量作为考核指标，则会留不住优秀的人才。第二，薪酬管理缺乏激励作用。薪酬是指薪金和报酬作为劳动者个人所得全部报酬，其包括直接报酬和间接报酬。直接报酬包括：员工的工资、津贴、奖金等。间接报酬包括：员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围。目前，在SS公司中直接报酬占主导地位。这种薪酬制度对员工有一定的刺激作用，但是这种制度仍有不足之处：一是SS公司新员工的离职率非常高。笔者从人力资源部门了解到，大多数新员工对业务不熟悉，销售业绩较低，他们的工资总额不能保证他们的基本生活。同时，很多优秀的员工因为无法适应这样大的销售压力，不得不离职，这样就导致SS公司流失了许多优秀员工。二是SS公司管理人员采用的是固定的、无差异的薪酬。管理岗位的工资固定，因而，很多管理人员想：“我干什么这么辛苦，做出了成绩又没有奖励，我只要干自己份内的事就好了。”很多管理者都觉得，在同行业中，他们觉得自己的工资还可以，但由于一线员工提成高，SS公司管理层的工资有时会低于他们，管理人员无法实现预期的心理，产生心理落差，在一定程度上降低了对管理层的激励。（五）企业内部职涯缺失首先，人力资源投入的经历是非常少的。最近几年，企业对员工进行了一些培训教育工作，针对新员工、管理人员、专业技术人员、职能人员、操作人员、都有开展培训工作。但是，目前的投入培训形式单一，而且，他们中的大部分都是专注于教学，互动、双向沟通的形式较少，只是为了投入培训而培训，对员工的作用力和激励力不强。员工没有跟着企业的进步发展，没有学习很多的知识。而员工除了薪酬奖金，没有其他任何培训。这样的企业在员工的心理已经没有了归属认同感。整个组织缺乏培训，缺乏学习的动力，很难形成具有长期有效可持续发展的竞争力。SS公司只有在企业高层管理人员中拥有硕士和博士研究生学历的人员。企业对于一些培训知识教学的方面没有给予更多的时间经历，更多的是给予员工繁重的工作业务。长期以来，员工都认为做得好或做得坏都是一样的结果。这似乎是一个和气的局面，但它确实损害了员工的积极性因此员工的晋升渠道较窄企业中的很多岗位工作环境恶劣，劳动强度大，重复，复杂，麻烦的任务工资和福利关系到工作时间的贫乏和安全，许多员工对公司不信任，没有所有权。加班和夜班都增加了工作时间，员工的工资和福利不能在市场上竞争。导致跳槽事件常常发生。大量的人才流失，会增加企业的招聘成本。人才流失，会带走企业的客户资源，并且给企业带来短期的岗位缺失。所有这些，这都反映了对员工投资的欠缺。结果，组织缺乏学习自我管理和自我改善的能力。其次，人才晋升渠道不健全。在人才任用方面，SS公司主要存在人才晋升通道较单一，职位下降通道不明确以及职业生涯规划不健全等问题。首先人才晋升通道较窄。SS公司是小型企业，业务水平是比较单一的，层级简单，天花板较低，大部分SS公司都或多或少地存在职位通道能上不能下的通病。对于SS公司而言，只要员工不犯太多错误，一般不会出降职、减薪等情况。长期以来，员工都认为做得好或做得坏都是一样的结果。这似乎是一个和气的局面，但它确实损害了员工的积极性因此员工的晋升渠道较窄。比如，SS公司的技术人员大部分采用行政管理职位晋升通道为主就比较容易忽略技晋升通道。一旦员工对技术职位晋升通道的需求缺失，就会导致员工在技术层面的投资减少。在现实中，这种晋升模式使得技术人员只能走管理岗的岗位，忽略了对其技术水平和能力的提升，久而久之，既会削弱技术人员的地位，也会造成行政管理通道的饱和，通道拥塞，原先优秀的技术人员在转化为管理者的过程中变得素质低下。职位下降通道不明确。大部分SS公司都或多或少地存在职位通道能上不能下的通病。对于SS公司而言，只要员工不犯太多错误，一般不会出降职、减薪等情况。长期以来，员工都认为做得好或做得坏都是一样的结果。这似乎是一个和气的局面，但它确实损害了员工的积极性。对于真正有能力和高质量的人来说，这种促进机制并不能使他们留恋，经常出现的抵触、怀疑和不满情绪将会阻碍公司目标的实现。三、SS公司人力资源管理出现问题的原因分析（一）表层原因1.人力资源专业性不够实际上人才拥有完整的体系，各职位的工作划分非常明确。最大限度地利用人才。但是，中小企业的资金有限，从人事的尴尬状况来看。因为人事部门没有独立的部门，所以人事部门不可能有明确而正确的分工。个人需要同时执行招聘、员工培训、业绩评估、工资计算等多项人事任务。中小企业的评估都是一两个完成的。众所周知，每个人都有独特的专业知识，只有完整的专业知识才能更好的胜任每个职位。在这里，只有一个人必须完成很多人都能完成的事情，HR不够深入，甚至还不够专业，处理浅流程。这似乎不会产生什么影响，但实际上。这会给公司和组织带来巨大的影响。2.从业者流动性强人员、人事管理、传统人才管理的提升人才管理、工资、雇佣合同，正逐渐向现代人力资源管理迈进，从事人才管理的人也在向这类变化和创新发展，从其性质上看，能够迅速获得所有新信息。接受新想法更快的方法当专家们达到了一定的水平之后，他们也想要做出更高更好的开发。他们经常跳槽到其他大企业或新企业，寻找合适的工作条件。劳动力的移动性，特别是在人才的移动性方面，对中小企业来说是非常大的。（二）根本原因1.招聘因素一是人力资源管理部门在组织招聘过程往往习惯于固定的范围和既有模式，不愿意开展新的尝试，因为招聘人员不懂业务导致无法制定出符合企业业务部门需求的招聘计划，导致招聘工作的目标不明确，无法精确定位人才画像。二是业务管理与人力资源管理结合不够紧密。业务部门与人力资源管理部门对员工的管理脱节直接导致员工职业生涯管理的缺失。三是内部沟通的时间成本直接影响招聘效果，应聘者在等待是否录取的时间段内，应聘者往往会选择其他企业的就业机会，招聘工作失败至此宣告失败，导致所需人员的职位不得不进行二次甚至多次招聘，招聘工作无法及时满足部门人员需求，甚至对业绩收入造成直接影响。对于中层以上管理人员，除了要严格考核其资质和工作业绩外，还要深刻了解应聘者的个人素质和管理理念是否与企业的企业文化相一致。只有那些具有相同企业理念和企业文化的人，才能使他们的领导班子与整个组织的步伐相一致，实现企业的总体目标。一次完成招聘流程周期大概为1-2个自然周，从面试者接到录取通知到审批入职大概需要1周左右；2.培训因素一是培训工作的定位存在误区。SS公司人力发展过快，整体新人岗前培训集中，每个星期至少集中开班2期，相关讲导师主要负责岗前培训。针对入职6个月以上员工培训出现断层，培训部门介入和关注度不够。不符合员工和组织发展的实际需求。二是对培训讲师人员不足。SS公司岗前培训的标准时间是25天，但是公司为了节约时间成本，让员工尽快投入到工作中，通常以10天为主，最后15天交由团队主管，团队主管通常会借助培训的名义集合起来搞业务启动会议，在基层领导眼中，绩效永远是第一位的。三是制式培训停留在做了的层级，分中心自主经营差异大，垂直管理力度不够，负责培训相关科室相互协作少。3.绩效考核因素一是公司为了获得更多新用户，在绩效考核标准设定上更多关注客户规模增量。根据SS公司《基本法》要求，公司将客户增量指标作为绩效考核的最高权重，电销人员要完全面向公司发放的名单资源进行销售，无法向传统寿险业务员可以自购、自拓，必须要完全靠提升自身技能达成相关业务目标，这对自身技能差、表达沟通能力差的业务人员来说觉得绩效考核目标无法完成的根本原因；二是基层管理者可能是一位出色的销售精英，并不是一位让人满意的导师，工作中不善于将自己的经验传授给业务员，此外，基层管理者缺少人力资源管理的专业知识，不善于使用绩效管理工具，没有能力帮助业务员做好深入的绩效考核分析，也就不可能为业务员提供有针对的改善和指导。三是对一线销售人员现有的较为透明的薪酬体系和晋升机制相比，作为后援的内勤部门人员存在着绩效考核不透明、晋升机制不客观、薪资上浮标准不明确等问题，更容易催生员工的消极情绪，致使员工失去发展的动力。4.人力资源管理团队因素人事管理团队出现问题的原因是对组织中的人力资源管理有比较可逆性的理解。公司没有充分认识到人才管理的重要性。良好的人事管理是公司实现整体战略不可或缺的条件之一，如果人力资源管理团队总是忙于应付短期的危机，而缺乏长期规划，缺乏建立科学的可持续发展的人力资源管理体系，总是临时配置相关人员，这样将会给公司持续健康发展造成潜在威胁。此外，高层管理者始终把人力资源管理部门的职责与综合行政部门的职责混淆，日常工作中也经常将行政事务性工作或者牵头部门不明确的临时性工作交由人力资源部门负责，人力资源管理部门疲于应对。正是由于这些落后的理念，导致企业对人力资源管理队伍建设不够重视，没有适时引进高水平的人力资源管理人才，直接影响电销中心人力资源管理团队的经验、管理能力、业务水平的发展和提高。四、SS公司人力资源管理方案优化建议（一）管理体系的确定首先，制定合理的人力资源规划。SS公司需要树立以人为本的理念，加强人力资源配置，挖掘和发挥人才的价值，并积极促进人才健康成长。在人员配置前需要充分分析企业的需求，评估公司的人才现状，充分了解内外部人力资源信息后，SS公司应根据公司人力资源战略规划制定合理的招聘计划，针对企业需要的人才做到有效的吸收、保留和开发、培养。超市行业市场差异化竞争主要表现产品性价比、产品本身的差异化、品牌优势和后续对物业、商业管理所产生的附加值上。这种差异化的竞争需要差异化的人才战略，并通过人才的驱动实现上述差异化目标。同时，需要根据企业差异化的战略需要配置差异化的人才。在数量规划上需要进行严格的效率分析，并制定根据地产项目进度配置人员的标准文件。其次，完善人力资源培育体系。教育培训可以有效的提高人才的素质并促进人才进一步成长，企业的管理者需要重视教育培训的重要性，重视教育、科学技术和技能培训。提高人员素质。SS公司应加强内部员工培养与发展，牵引员工不断学习提升，跟上企业的发展。首先，重视领导力发展，形成明确的领导力发展计划。根据人力资源规划，学习标杆企业，制定中高层培养计划，培养中高层员工目标管理能力、领导能力、决策能力、人才培养及团队建设能力，形成企业领导力发展学习地图。其次，重视专业人才的培养。基于公司战略目标，梳理目前公司因业务发展而稀缺的人才类型及相关重点岗位，同时对于公司内部在岗人员梳理出一批有发展潜质目_愿与公司共同发展的员工储备群体，针对该部分员工结合专项人才培养计划拟定培训管理课程，加强专业知识学习，提升其岗位胜任力。此外，建立学习型组织，在上述整体策略落实的同时，建立知识分享和成果展示体系。（二）补充人力资源首先，逐步建立有效的培训开发制度。针对SS公司培训发展中存在的主要问题，建议采取几点措施加强公司的工作。第一，要加强员工岗前培训，使新员工对企业有初步的感性认识，增强对企业的认识。岗前培训也可以说是企业的有效投资。现代企业对员工的情感投入正在逐步增加。培训可以是一种重要的情感投资方式，可以帮助企业留住人才。因此，在公司进行培训是一项有效的投资，这意味着员工可以学到更多的知识和技能。此外，必要的岗前培训可以提高新员工的工作效率，规范新员工的工作流程，提高生产安全性，降低风险，给企业带来更多利润。第二，在进行培训之前，针对员工目前的培训需求进行监控。之后，根据实际情况制定培训计划，在内容和方向上进行统一的培训工作，吸引在职员工根据不同的培训资料进行有效的培训。定义不同的培训资料和培训方法。明确公关公司各类人员的培训方案。培训分为中高层管理人员培训、综合管理人员培训和职工培训。设计进修生的培养方法和相关内容。第三，每次培训都要充分调查研究受训人员的知识背景和培训需求，根据不同员工的不同需求选择合适的培训人员，最大限度地保证培训对实际工作的指导意义。其次，逐步制定科学、详尽的招聘计划。针对SS公司招聘工作中存在的不足，企业可以从以下几个方面改进招聘工作。第一，要根据公司的需要制定详细的招聘计划，首先，要根据招聘岗位的具体要求，描述理想应聘者的特点。这项工作往往需要与用人部门负责人讨论，最好详细到教育背景、性别、年龄、专业经验、业绩、气质、健康状况、工作环境背景、家庭情况工资水平等要求。第二，根据招聘人员的资质条件、工作要求和招聘数量，结合目前人才市场的供需情况，确定合适的招聘渠道，不限于有限的招聘渠道。第三，SS公司在招聘工作中应根据不同岗位制定相应的招聘策略：对于一般生产人员，在具备资质条件下，保证人员来源的普遍性，从战略上满足公司目前的短期利益，即：着力解决当前企业人才短缺问题，有利于降低企业招聘成本；对技术人员，在符合条件的前提下，要注重专业技能考核与就业岗位的匹配程度，在保证专业性的前提下选拔优秀人才，为企业当前和未来的技术发展提供充分保障；对于中层以上管理人员，除了要严格考核其资质和工作业绩外，还要深刻了解应聘者的个人素质和管理理念是否与企业的企业文化相一致。只有那些具有相同企业理念和企业文化的人，才能使他们的领导班子与整个组织的步伐相一致，实现企业的总体目标。（三）建立完整的职涯与对应薪酬第一，完善薪酬激励机制。伴随着国家快速高效的发展，我国的企业也如雨后春笋一般的不断增加。企业在选拔人才的同时，也面临着选拔人才的局面。据我所知，今天大多数人不仅考虑职位的薪水，还考虑福利。福利是员工的基本保障，所以可以通过福利来观察企业的良知。福利待遇有多种，具体实施方法如下：（1）物质奖励与精神上的奖励双重的结合。（2）完善多层次激励机制。（3）根据员工需求设置各种激励措施。（4）实施动态管理，使员工积极工作。同时，在全面薪酬理念下，SS公司要全方位重视对员工的回报，重点可加强对员工关系管理，加强对员工的及时奖励，激励员工对企业的一些做法提出建议，在制度设计上，有意识地让一些员工参与到企业一些重点工作的讨论和决策中来等。公司还应在此基础上完全的结果导向，即在对人员评价及薪酬奖金分配上完成以绩效结果作为最主要的依据，并尽可能量化，负有经营责任的人员完全量化，人人有指标，刚性执行，浮动工资不保底，打破大锅饭的惯例，有绩效才有回报，浮动工资作为达到或超越目标的奖励，不是必须发放的固定薪酬，使浮动工资真正起到促进绩效目标达成的作用。最后，公司还应将薪酬与绩效相结合，充分提升的公司人员的工作积极性。第二，改进绩效考核体系。首先，提高考核人员素质。由于SS公司考核主管不能做到员工行为与目标考核相结合，影响到考核的准确性和有效性，所以要提高考核人员的素质，对他们进行适当的培训，提供一些案例，清除他们对待员工的“主观印象”，做到考核的公正、公平、合理。其次，灵活化考核内容。SS公司电销人力资源管理团队中存在业务管理经验不足、工作积极性不高和工作缺乏创新性的问题，原因在于企业对人力资源管理工作的定位不准确、团队成员对业务理解不深刻。SS公司考核内容只以业绩为指标，并不能准确地反映员工或管理人员的水平，SS公司不同部门的业绩指标是不同的，不同的员工的个性特点和层次需求也是不同的。所以公司应确保考核内容的适用性和及时性，以便能够留住优秀的人才。第三，进行持续的绩效反馈。单向沟通不能达到绩效考核的目的，SS公司应持续地向被考核员工提供及时的反馈，以便使被考核人员知道自己的业绩状况。考核主管应和被考核人员及时进行相向沟通，帮助被考核人员制定改进计划，增加绩效考核的有效性。五、结论及展望现代人力资源包括人力资源部在获取、整合、保存和鼓励、控制和适应以及发展方面的