某企业绩效考核方案

华宏科技股份有限公司绩效考核方案目录绩效考评方式的确定

关键绩效指标KPI

华宏科技-考核体系建立

绩效体系设计工作计划

一个企业只有制定出科学、规范的考核管理体系，才能做到有章可循，有法可依，企业才能进入有序化管理状态。没有规矩不成方圆基础:人力资源基础管理薄弱；缺少基本数据和信息制度:整体人力资源管理制度不健全；现有制度未能涵盖公司人力资源管理的相关层面

规划:缺少与企业发展战略相匹配的整体人力资源规划体系:没有形成整体的人力资源管理体系人力资源部门角色与定位:人力资源部门职能还未清晰界定阶段:人力资源整体处于初创阶段欧兰普电子人力资源用人机制：现有用人机制不能适应企业发展的需求。包括公司架构与流程；绩效管理系统；薪酬分配机制与导向；员工培训与发展；职业生涯设计等。人才短缺：在日益激烈的竞争环境下，防止公司优秀人才的流失，以及外部优秀人才的进入与融合(文化\价值观融合)问题，将是公司发展需重点解决的课题。员工的发展与提高：为适应公司未来规范化发展，现在管理者管理能力与员工素质将是持续而重要的工作。组织设计与职位管理体系：通过组织机构设计与职位梳理，明确企业中各个部门各个职位的责权范围对各岗位职责进行清晰界定绩效管理体系：根据实际业务情况和各职位职责，制定合理的业绩考核目标，增强考核结果的客观性绩效管理体系：优化绩效管理执行流程，强调业绩沟通和考核结果在薪酬、培训方面的应用。人力资源现状亟待解决的问题人力资源咨询模块全球优秀生产企业考核方式华宏科技绩效管理体系国内知名生产企业考核方式专业绩效管理理论几十家生产企业绩效管理体系成功案例关键绩效指标KPI目标管理360º考核KPI、九方格管理体系受控KPI、目标管理日清制度、绩效合同目标责任制（书）绩效考评方式的确定华宏科技人力资源管理现状目录绩效考评方式的确定

关键绩效指标KPI

华宏科技-考核体系建立

绩效体系设计工作计划关键绩效指标（KeyPerformanceIndex）通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI的定义KPI的设置原则目标要清晰明确目标要量化具有可达成性又具有挑战性组织目标与个人目标结合系统性原则层次性原则关键业绩指标是...

•对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正•能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数•分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等•对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映•由高层领导决定并被考核者认同的关键业绩指标能...•使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况•使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动•有力推动公司战略的执行•为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础•使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面KPI：推动公司价值创造的驱动因素目标体系KPI指标体系绩效考核制度绩效考核权限绩效考核流程绩效考核表单薪酬制度晋升制度绩效改进循环战略规划经营管理目标与计划绩效监控绩效考核考核结果用于分配和激励个人工作目标与公司经营目标相结合目录录绩效效考考评评方方式式的的确确定定关关键键绩绩效效指指标标KPI华宏宏科科技技-考核体体系建建立—考核体体系详详解—绩效考考评案案例说说明—考评结结果的的应用用绩效体体系设设计工工作计计划绩效管管理构构架绩效管管理考评指标考核指指标体体系达成目标评价标准权重分配数据来源计算公式指标模块目标模块规则模块绩效运运行体体系绩效考评流程绩效管理制度绩效结果应用绩效面谈绩效改善考评保障考评应用绩效提升绩效运运行体体系考评权限职责绩效制度流程绩效结果应用绩效面谈绩效改善考评保保障考评应应用绩效提提升绩效考核目标考核原则考核流程考核表单等……薪资福利培训体系员工晋升……管理：薪资委员会组织：人力资源部实施：各部门经理汇总：薪资福利专员……明确工作目标细化工作计划调整考核指标解决以往问题……此部分分工作作由咨咨询小小组和企业业人员员共同同完成成绩效管管理构构架-绩效运运行体体系绩效管理考评指标考核指标体系达成目标评价标准权重分配数据来源计算公式绩效运行体系绩效考评流程绩效管理制度绩效结果应用绩效面谈绩效改善建立薪资委委员会会管理职职责：：确定定绩效效考核核原则则、绩绩效考考核实实施方方式方方法、、考核核时间间、绩绩效工工资基基数、、绩效效考核核体系系的调调整方方案等等原则则性问问题；；并监监督绩绩效考考核工工作全全过程程人力资资源部部组织企企业全全面绩绩效考考核工工作。。汇总总、编编制、、更新新考核核指标标；监监督考考评过过程；；汇总总、公公布考考核成成绩；；核算算绩效效工资资；接接受并并处理理考核核投诉诉等各部门门各部门门负责责人为为绩效效考核核工作作直接接责任任人。。汇总总、编编制、、更新新本部部门考考核指指标；；实施施本部部门绩绩效考考核工工作；；比对对管理理目标标提出出绩效效改善善计划划并实实施等等考核领领导组组织和和责任任内部：：董事会会成员员、各各体系系副总总经理理、人人力资资源部部部长长、薪薪资福福利专专员等等外部：：人力资资源专专家建立科科学的的公司司价值值评价价体系系，激励励员工工积极极创造造价值值，形形成良良性循循环。。通过客客观评评价员员工的的工作作绩效效、态态度和和能力力，帮助员员工提提升工工作水水平和和提高高工作作能力力，进进而提提升公公司整整体绩绩效。持续改改进，考评评目的的不仅仅仅在在于根根据考考评结结果奖奖优罚罚劣，，更重重要的的是指指导员员工持持续改改进工工作。。通过绩绩效考考评促促进上上下级级沟通通和各各部门门间的的相互协协作，增强团团队合合作精精神。绩效考考评的的目的的绩效考考评的的原则则客观性原则全面性原则相关性原则效率性原则针对性原则能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同实行月度、、季度度、年年度绩效考考核相相结合合的方方式。。月度绩绩效考考核：：月度考考核在在每月月底25-28日实施施，逢逢公休休假日日自动动顺延延。季度绩绩效考考核：：季度考考核在在每季季度最最后一一个月月的25-28日实施施，逢逢公休休假日日自动动顺延延。年度绩绩效考考核：：年度考考核与与每年年12月月度度或季季度考考核合合并进进行。。考评的的频次次序号考评指标权重分配达成目标定义/公式评价标准数据来源评分结果考评指标考核指标体系达成目标评价标准权重分配数据来源计算公式指标模块目标模块规则模块绩效管管理构构架-考核指指标体体系绩效管理考评指标考核指标体系达成目标评价标准权重分配数据来源计算公式绩效运行体系绩效考评流程绩效管理制度绩效结果应用绩效面谈绩效改善考核指指标涵涵盖内内容：：考核核指标标内容容依据工工作性性质和和考核核重点点组成，，主要要来自自“企业经经营目目标”、“岗位说说明书书”、“主要业业务流流程”等管理理基础础信息息，包含含“计划任任务达达成情情况”、“预算完完成情情况”、“销售任任务达达成”、“产成品品率”、“设备完完好率率”等指标标内容容。考评指指标涵涵盖内内容信息输输入考核指指标来来源考核指指标岗位应应负职职责部门指指标流程指指标岗位KPI岗位说说明书书部门的的绩效效目标标跨部门门流程程要求求业绩态度能力考评指指标-岗位说说明书书人力资资源部部部长长岗岗位位说明明书岗位基基本信信息岗位名名称：：人力力资源源部部部长岗岗位编编号：：GW-RL-01所属部部门：：人力力资源源部直直接上上级：：行政政总监监岗位编编制：：任任职职人人：：岗位职职责简简述管理企企业人人事工工作岗位工工作关关系外部工工作联联系…………………….（省略略）主要工工作责责任根据集集团人人力资资源规规划的的要求求和企企业发发展实实际，，提出出机构构设置置和岗岗位职职责设设计方方案。。汇总编编制企企业人人才需需求计计划、、配置置计划划、调调整计计划、、晋升升计划划。审核招招聘培培训专专员上上报的的招聘聘计划划、费费用等等，并并跟踪踪检查查招聘聘实施施情况况。参与部部门主主管以以上人人员的的面试试，提提出评评价意意见。。跟踪调调查各各部门门招聘聘新人人的到到岗时时间、、质量量等满满意情情况。。组织参参加大大型招招聘会会的筹筹备工工作。。审核招招聘培培训专专员上上报的的培训训计划划、费费用等等，跟跟踪实实施情情况，，分析析考评评结果果。监督检检查各各部门门员工工持证证上岗岗资格格的培培训、、认证证及考考核工工作实实施。。监督员员工考考勤管管理，，审批批员工工两日日以内内（含含）假假期的的申请请。每月审审查核核薪资资福利利专员员汇总总编制制的考考勤记记录及及扣款款情况况。组织编编制各各部门门考核核指标标，监监督各各部门门考核核实施施全过过程。。审核薪薪资福福利专专员汇汇总统统计的的员工工考核核成绩绩，报报总经经理审审批。。审核薪薪资福福利专专员编编制的的人事事月报报表、、员工工异动动表、、工资资表、、保险险缴存存表等等。汇总人力力资源相相关的工工作月报报、年报报；为总总经理提提供人力力资源管管理专业业建议。。监督劳动动合同、、人事档档案管理理，在授授权范围围内，处处理员工工投诉及及劳动争争议事宜宜。负责企业业企业文文化氛围围的营造造。策划划员工关关怀活动动；组织织对特殊殊员工的的走访、、节日慰慰问、联联谊活动动等。依据员工工培训考考评结果果和绩效效考评结结果，对对员工进进行职业业生涯辅辅导。参与主管管级以上上员工的的离职面面谈，记记录并分分析离职职原因。。对重大事事件中员员工的处处理，提提出奖惩惩建议。。岗位任职职资格………………….（省略））行政总监人力资源部部长

招聘培训专员薪资福利专员员工关系专员直接上级本岗位直接下级公司战略略目标技术部门门营销部门门客户服务务部门生产部门门人力资源源部门供应部门门管控部门门新产品研发数量

新品盈利能力

专利数量

销售收入

市场扩展

市场份额外部顾客满意度

响应及时性

服务质量生产计划生产能力产品质量能耗现场管理员工能力/素质员工满意度人才流动性

质量成本交货信息系统集成性

流程管理能力内部客户满意度考评指标标-部门管理理目标数据收集项目核算数据上报月度生产计划制订审批周生产计划分解和下达日生产计划制订下达配料、领料程序生产实施程序生产过程记录程序生产监督检查程序成品入库程序发货、配送程序成品退货程序成品报废处理程序考评指标标-流程管理理以“生产产管理流流程”为为例:生产计划管理

生产执行管理客户生产统计客户成品库管理日常检查程序抽查程序复验程序质量缺陷处理程序安全检查程序事故调查、处理程序设备检修计划制订程序设备请购、调拨程序设备维修程序原辅材料、半成品入库程序原辅材料、半成品领用程序原辅材料、半成品退库程序半成品报废处理程序生产安全管理生产设备管理原材料库管理质量、现场管理人员类型考核维度频率设置原因结果应用管理人员业绩季度这三类人员工作不易量化，结果不能在短期内体现出来作为计算绩效工资的依据职能人员业绩态度季度技术工程人员季度销售人员月度这两类工作可以量化，结果可以在短期内体现生产人员月度所有人员能力年度工作能力预示着员工的发展潜力，在较长时间内才能体现出来作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励、培训的依据考核维度度、考评评频率考核实施施权限总经理副总经理董事会考评考评业务指导副总经理相关部门下级人员上级业务配合考评考评考评业务领导业务指导一、中高高层管理理者（总总经理、、副总经经理）的的考评采采取360度的考评评方法二、其他他员工的的考核采采用直线线考核原原则，由由直接上上级对起起进行考考核被考核人人被考核人人直接上上级考评目录录绩效考评评方式的的确定关关键绩绩效指标标KPI华宏科技技-考核体系系建立—考核体系系详解—绩效考评评案例说说明—考评结果果的应用用绩效体系系设计工工作计划划考核指标权重目标定义/计算公式考核标准考核单位（数据来源）实际达成评分工作辅导业绩指标90%利润40％董事会销售收入20％董事会回款率10%董事会市场占有率10％董事会人均劳动生产率5%董事会预算执行情况5％董事会能力指标10%计划能力2.5%直接下级组织能力2.5%直接下级领导能力2.5%直接下级控制能力2.5%直接下级总经理的的考核—年度（举举例说明明）副总经理理的考核核—年度（举举例说明明）考核指标权重目标定义/计算公式考核标准实际达成考核单位（含数据来源）评分工作辅导业绩指标80%加工成本40％总经理质量（成品率、退换货率、工序不合格率）15％总经理交货及时率10％总经理预算执行情况5%总经理有无重大安全事故5%总经理其他相关部门对其所辖部门的满意度5%其他相关副总能力指标20%计划能力5%总经理、直接下级组织能力5%总经理、直接下级领导能力5%总经理、直接下级控制能力5%总经理、直接下级评分结果实际完成情况数据来源评价标准定义/公式达成目标权重分配考评指标序号55预算完成率=78%财务部门出具的预算执行情况预算完成率<60%预算完成率≥110%0-40分60%≤预算完成率<80%41-60分；80%≤预算完成率<90%61-90分；90%≤预算完成率<110%91-100分；实际支出预算费用90%≤预算完成率<110%5%预算完成率1100%以“预算算完成率率”指标标为例：：生产员工工的考核核—月度（举举例说明明）考核指标权重目标定义/计算公式考核标准实际达成考核单位（含数据来源）评分业绩指标60%产值（产出率）30％产成品率15％生产安全事故发生次数5％重大产品质量事故5%5S的保持和维护5%态度指标20%积极性10%协作性5%责任性5%能力指标20%知识学习力8%理解判断力5%开拓创新力4%协调解决问题力3%以“产成成品率、、沟通协协作”指指标为例例：评分结果实际完成情况数据来源评价标准定义/公式达成目标权重分配考评指标90产成品率=98%生产车间、计划调度、财务部数据汇总分析1、产成品率<90%0-50分2、90%≤产成品率<97%51-80分3、97%≤产成品率≤100%81-100分产成品率≥97%10%产成品率实际产成品量

-------------------x100%实际产出量80（直接上级评价）

直接上级考核意见工作协作意识较差，经常受到其他同事的投诉，并未改正的，但未影响本职工作0-60分；在处理多重任务时，能分清主次积极做好相关部门沟通，做好协调准备工作61-90分；能就已达成一致的沟通列出时间推进表，有计划地协调落实；对未达成一致的沟通积极寻找内、外部资源予以落实，并及时通报90-100分。有计划的对工作目标进行系统化、前瞻性的协调工作，并能组织他人按步骤，运用材料和资源，完成工作目标。积极沟通、共同协作、提高效率5%沟通协作以“产成品”为例的量化指标：以“沟通协作作”为例的非量化指标：目录录绩效考评评方式的的确定关关键绩绩效指标标KPI华宏科技技-考核体系系建立—考核体系系详解—绩效考评评案例说说明—考评结果果的应用用绩效体系系设计工工作计划划考评结果果的应用用之一：：绩效工工资（（使个人人考核结结果和收收入紧密密相关））=考核分数数能力考核核成绩+×权重态度考核成绩绩+×权重业绩考核成绩绩×权重考核结果果实行强强制分布布，从而而避免考考核失效效的现象象考核等次优秀90-100良80－89中70－79基本合格60－69差60以下绩效工资系数1.210.90.80.6绩效工资资＝绩效效工资基基数×绩效工资资系数考评结果果的应用用之二：：人员异异动（（作为人人事调动动、晋升升、培训训的主要要依据））可明确地地包括诸诸如领导导能力等等特有品品质高表现尚可可者考虑发展展中低业绩不佳者给予警告告，提供供有针对性的发发展支持持失败者淘汰出局局表现一般般者保留原位位低中高中坚力量量:进入下一一个发展展机会中坚力量量:计划提拔拔，并特特殊指导导超级明星星:多方向快快速提升升业绩能力潜力力目录录绩效考评评方式的的确定关关键绩绩效指标标KPI华宏科技技-考核体系系建立绩绩效体体系设计计工作计计划绩效管理理制度绩效考评评套表及及使用说说明（按体系系、按层层次）绩效考评评权限表表绩效考评评指标汇汇总表（（KPI库）绩效部分分最终提提交：谢谢！！二00八年十月月二十日日9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Thursday,January5,202310、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。21:10:4121:10:4121:101/5/20239:10:41PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。1月-2321:10:4121:10Jan-2305-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。21:10:4121:10:4121:10Thursday,January5,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。1月-231月-2321:10:4221:10:42January5,202314、他他乡乡生生白白发发，，旧旧国国见见青青山山。。。。05一一月月20239:10:42下下午午21:10:421月月-2315、比不不了得得就不不比，，得不不到的的就不不要。。。。一月月239:10下下午午1月月-2321:10January5,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/521:10:4221:10:4205January202317、做前，能能够环视四四周；做时时，你只能能或者最好好沿着以脚脚为起点的的射线向前前。。9:10:42下下午9:10下下午21:10:421月-239、没有有失败败，只只有暂暂时停停止成成功！！。1月-231月-23Thursday,January5,202310、很很多多事事情情努努力力了了未未必必有有结结果果，，但但是是不不努努力力却却什什么么改改变变也也没没有有。。。。21:10:4221:10:4221:101/5/20239:10:42PM11、成功功就是是日复复一日日那一一点点点小小小努力力的积积累。。。1月-2321:10:4221:10Jan-2305-Jan-2312、世世间间成成事事，，不不求求其其绝绝对对圆圆满满，，留留一一份份不不足足，，可可得得无无限限完完美美。。。。21:10:4221:10:4221:10Thursday,January5,202313、不知香积积寺，数里里入云峰。。。1月-231月-2321:10:4221:10:42