某咨询业绩考核体系和激励奖惩机制手册

业绩考核体系和激励奖惩机制手册(1.1版)流程手册目录1.总则 1.1人力资源管理程序总图 1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述 1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则2.业绩考核体系流程2.1业绩考核体系流程总图2.2业绩考核体系的第一步–制定和修改关键业绩指标关键业绩指标定义关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流程选择关键业绩指标三步骤本地网价值树示例和分解关键业绩指标敏感性分析主要领导岗位及对关键业绩指标的影响关键岗位KPI的权重指导原则关键业绩指标分解到公司各层面职能部门关键业绩指标设计原则关键业绩指标样本2.3业绩考核体系的第二步–确定目标并签订业绩合业绩合同定义设定目标业绩合同签订流程及各部门角色设定目标应考虑的因素及原则业绩合同模板举例2.4业绩考核体系的第三步–进行定期的经营业绩审核经营业绩审核流程及各部门角色经营业绩审核会的实施流程经营业绩审核会前材料准备要求人员综合考评示意图2.5业绩考核体系的第四步–产生行动制定计划，采取行动流程及各部门角色行动与改进计划设定的方法3.激励奖惩流程3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则3.3试点本地网突破工资总额的思路3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段3.5其它公司薪资体系创意举例3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程4.附录4.1岗位设计流程组织和岗位设计总体考虑因素岗位设计原则岗位说明书介绍岗位分类发展趋势明确岗位要求的不同方法岗位设计流程岗位说明书模板岗位说明书举例-计划财务部岗位说明书说明4.2人员招聘和任命流程聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部门角色关键岗位任命最佳流程XX电信人员招聘选择关键岗位和普通员工的招聘计划比较关键岗位内聘流程（两个方案）关键岗位内聘流程总结关键岗位公开招聘流程关键人员招聘流程及各部门的角色面试过程及附录表格4.3人员发展流程人员发展策略人员发展杠杆介绍人员发展计划人力资源管理程序目的制定支持经营计划所需的机构和人力资源需求，确保关键岗位有合适的人选，发掘并培养优秀的后备人才原则将人力资源管理当成公司及业务单元的战略重点之一总经理及业务领导、业务单元负责人把培养后备人才当作个人使命，并在人事考核和人才培养上投入相当多的时间战略规划和经营计划内部有量化的人力资源要求明确的业绩期望指标和以业绩为基础的激励机制考核财务业绩和个人成就/素质系统化的“主要经理+优秀后备人才”考核体系积极地从外部招聘以拓宽及加强公司内部的技能主要内容1. 明确实施经营计划所需的组织结构及关键岗位2. 招聘、填补、充实关键岗位合适人选3. 制定并更新“主要经理+优秀后备人才”的档案及培训计划4. 考核并区分“主要经理+优秀后备人才”的业绩潜力5. 各级部门的管理能力考核/评估6.实施相应的奖励、升迁或淘汰措施业绩考核激励奖惩人员发展岗位设计人员招聘和任命员工价值定位讨论重点业绩考核体系与激励奖惩机制概述主要问题具体建议进展状况初步建立公司价值树，并细化到公司各层面进行关键业绩驱动因素的敏感性分析初步设定50个关键岗位的业绩考核目标（KPI）扩大浮动部分差距建议给试点本地网与效益考核挂钩的工资总额政策参照市场定薪到岗(中长期)建议财务、服务/运营和员工管理三大类指标，每个岗位总数不超过10个引入一套适合BPR要求的指标体系，适用于准利润中心的定位及前后端式的架构参照市场定薪到岗扩大浮动部分差距指标未能落实到具体岗位本地网指标总数太多（30多个）太多营运指标与效益关系不明确没有定薪到岗薪酬受工作总额限制，薪酬与市场脱钩虽然工资奖金中考核部分较大，但实际浮动不大定义：业绩考核体系与激励奖惩机制是关键业绩指标的制定，业绩目标的设定和人员业绩评估流程。激励奖惩机制包括财务，如薪酬体系，和非财务的激励机制，如升迁机会等业绩考核体系与激励奖惩机制的建议近期及远景目标建议的近期步骤确定本地网组织架构设定公司价值树根据价值树和敏感性分析设定并分解到公司各层面关键业绩指标*设计并实施一套有效的业绩评估流程扩大管理层和前后端业务部门的浮动工资比例在试点本地网推出有突破意义的与效益挂钩的工资总额的薪酬体制奖金发放与业绩考核得分直接挂钩并拉开距离，在部门和个人按正态分布长期的目标建立完善的成本核算和部门之间费用结算，公司价值树进一步细化关键业绩指标体系和业绩考核流程有IT系统支持设计与市场挂钩的薪酬体系及员工职业发展体系业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则建立有效的以业绩为驱动的经营和管理以价值为驱动业绩透明性审核强度高流程系统化创造足够激励建立价值创造为核心的企业文化通过业绩管理程序，联结股东回报与公司经营业绩与公司全体员工沟通业绩目标和实际业绩坦率的、公平的、跨越组织等级的业绩审核和沟通一年中多次业绩审核，并富有挑战性系统的、有层次的计划和审核流程和会议与战略规划、资本计划、经营/预算计划、人力资源管理等管理程序紧密相连客观地评估业绩对业绩高低进行有效效果管理，使业绩与薪酬等激励机制紧密相连流程手册目录1.总则 1.1人力资源管理程序总图 1.2业绩考核体系与激励奖惩机制概述 1.3业绩考核体系和薪酬体制的现状和建议的近/远期改进步骤和目标 1.4业绩考核体系和薪酬体制设计的目标和原则2.业绩考核体系流程2.1业绩考核体系流程总图2.2业绩考核体系的第一步–制定和修改关键业绩指标关键业绩指标定义关键业绩指标体系制定修改及需考虑的五个因素流程选择关键业绩指标三步骤本地网价值树示例和分解关键业绩指标敏感性分析主要领导岗位及对关键业绩指标的影响关键岗位KPI的权重指导原则关键业绩指标分解到公司各层面职能部门关键业绩指标设计原则关键业绩指标样本2.3业绩考核体系的第二步–确定目标并签订业绩合业绩合同定义设定目标业绩合同签订流程及各部门角色设定目标应考虑的因素及原则业绩合同模板举例2.4业绩考核体系的第三步–进行定期的经营业绩审核经营业绩审核流程及各部门角色经营业绩审核会的实施流程经营业绩审核会前材料准备要求人员综合考评示意图2.5业绩考核体系的第四步–产生行动制定计划，采取行动流程及各部门角色行动与改进计划设定的方法3.激励奖惩流程3.1激励奖惩机制现状和近/远期改进步骤和目标3.2薪酬体系中浮动工资建议的发放比例其原则3.3试点本地网突破工资总额的思路3.4近期可以采取的其它激励奖惩手段3.5其它公司薪资体系创意举例3.6长期可以参照的国际职等体系示意及评级标准3.7长期建议对“失败者”的淘汰流程4.附录4.1岗位设计流程组织和岗位设计总体考虑因素岗位设计原则岗位说明书介绍岗位分类发展趋势明确岗位要求的不同方法岗位设计流程岗位说明书模板岗位说明书举例-计划财务部岗位说明书说明4.2人员招聘和任命流程聘用流程的现状和建议的近/远期改进步骤和目标聘任流程策略人才招聘最佳流程及各部门角色关键岗位任命最佳流程XX电信人员招聘选择关键岗位和普通员工的招聘计划比较关键岗位内聘流程（两个方案）关键岗位内聘流程总结关键岗位公开招聘流程关键人员招聘流程及各部门的角色面试过程及附录表格4.3人员发展流程人员发展策略人员发展杠杆介绍人员发展计划业绩考核体系流程综述制定关键业绩指标1.制定/修改关键业绩指标2.设定目标签订业绩合同3.进行经营业绩审核4.制定计划采取行动总经理人力资源部发展规划部计划财务部业务部门领导根据业绩考核结果，提出薪酬方案制定业绩合同分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据签订业绩合同召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营计划和财务计划公布业绩审核结果修订业绩合同签订经修订的业绩合同业务单元负责人签订业绩合同关键岗位业绩指标审核签订业绩合同审批10月中旬－1月底9月中旬每月/季度/年每月/季度/年业绩考核流程的第一步是制定或修改关键业绩指标制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司领导提出策略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备明确公司的战略目标研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统设定目标签订业绩合同进行经营业绩审核产生个人业绩动计划制定/修改关键业绩指标关键业绩指标是推动公司价值创造的驱动因素关键业绩指标是...关键业绩指标能...对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面制定/修改关关键业绩指标标流程根据需要加以以修改明确集团公司司战略目标列出集团/公公司目前的业业绩衡量标准准分析目前衡量量标准的主要要利弊重新利用价值值树，分析关关键价值驱动动因素找出关键的业业务驱动因素素提出关键业绩绩指标初稿了解关键业绩绩指标所需数数据的可获得得性制定解决数据据差距的计划划确定有关关键键业绩指标数数据收集的流流程同管理层一起起进行审核，，获得他们的的认同，必要要时加以调整整建立高效的信信息系统，为为关键业绩指指标体系在管管理中的运用用提供支持将关键业绩指指标体系落实实到日常管理理中主要活动目前业绩衡量量标准及其存存在问题新的符合集团团战略目标要要求的关键业业绩指标初稿稿所需数据可获获得性解决数据差距距的计划关键业绩指标标数据收集流流程关键业绩指标标定稿主要成果1.1列出目目前的业绩衡衡量标准/奠奠定基础1.2确定关关键业绩指标标1.3找出数数据要求1.4制定关关键业绩指标标并请管理层层加以审核1.5纳入管管理流程集团/省公司司战略目标1.制定/修改关键业业绩指标2.设定目目标签订业绩绩合同3.进行经经营业绩审核核4.制定计计划采取行动频度年度年度年度年度纳入日常管理理的业绩指标标体系9月中旬10月底第一周第二周第三周第四周第五周制定/修改关关键业绩指标标流程各部门门角色根据需要加以以修改人力资源部发展规划部1.1列出目目前的业绩衡衡量标准/奠奠定基础1.2确定关关键业绩指标标1.3找出数数据要求1.4制定关关键业绩指标标并请管理层层加以审核1.5纳入管管理流程1.制定/修改关键业业绩指标2.设定目目标签订业绩绩合同3.进行经经营业绩审核核4.制定计划划采取行动总经理负责执行*协助/提供数数据决策计划财务部分析/分解集集团战略目标标协助分析目前前管理标准协助分析关键键价值驱动因因素协助了解所需需数据的可获获得性营销中心IT管理协助了解所需数据的可获得性IT管理协助制定解决数据的计划公司各部门大力推广业绩指标体系在日常管理中的运用IT管理负责建立高效的信息系统以保证关键业绩指标体系在日常管理中的运用协助确立网络络服务质量指指标分析关键价值值驱动因素协助确立关键键财务指标协助确立关键键客户服务指指标**网络中心关键业绩指标标体系的制定定由人力资源源部主持驱动动，同时需要要高层管理人人员的充分介介收IT管理首先列出公司司目前的业绩绩衡量体系，，并分析其可可能存在问题题举例XX电信本地网现现有的考核指指标本地网公司目标分值总经理现有指标体系系的主要问题题总资产报酬率率EBITDA收入率收支差额资产负债率数据业务收入入业务收入增长长率新增本地电话话用户数新增因特网用用户数一、二级干线线光缆全阻率率电路开通及时时率接通率服务质量普通用户满意意度大客户满意度度大客户流失应收帐款周转转率全员劳动生产产率资金缴款及时时率重大事项考核核指标被新闻媒体曝曝光%%xx亿%xx万元%xx万户xx万户次/百公里%%评分评分评分%%%%评分评分886648633567335464扣罚或否决目标职重一.财务类类指指1.公司资资本回报率率2.净利润润3.自由现现金比4.资产负负债表二.经营类类指标5.会计核核算、报表表的及时准确确6.考核年年度内的平均均融资成本7.财务预预算8.下属企企业财务管管控三.管理类类指标9.部门管管理费用10.培训训完成率xx%xx亿xx亿xx%35%10%15%15%15%15%5%5%国际上上通告告的业业绩合合同考核指指标过过多，，没有有突出出重点点业务发发展指指标和和具体体经济济效益益没有有很好好地挂挂钩考核指指标过过于生生产性性权重的的分配配相对对分散散和平平均,无法法体现现企业业管理理重点点和该该部门门/人人员工工作重重，例如：：大客客户和和普通通用户户满意意度权权重一一样定性考考核（（重大大事项项考核核）指指标总总共有有14条，，太多多考核指指标对于XX电电信各各部门门考核核指标标中现现有的的否决决指标标可采采取的的措施施举例XX电信现现有的的考核核指标标财务部部方案一一：除了直直接相相关部部门(如后后勤保保安处处)外外，否否决指指标不不列入入关键键业绩绩指标标中，而是只只有在在出现现问题题/事事故时时才对对涉及及部门门采取取相应应的惩惩罚措措施，，如扣扣发奖奖金方案二二：否决指指标形形式上上依旧旧列入入关键键业绩绩指标标中，，但但除了了直接接相关关部门门外，，其余余各部部门在在否决决指标标上的的权重重设置置为0，即即常规规业绩绩考核核不涉涉及否否决指指标，，而只只有在在出现现问题题/事事故时时才对对涉及及部门门采取取相应应的惩惩罚措措施，，如扣扣发奖奖金本地网网公司司目标分值总资产产报酬酬率EBITDA收入率率收支差差额资产负负债率率数据业业务收收入业务收收入增增长率率新增本本地电电话用用户数数新增因因特网网用户户数一、二二级干干线光光缆全全阻率率电路开开通及及时率率接通率率服务质质量普通用用户满满意度度大客户户满意意度大客户户流失失应收帐帐款周周转率率全员劳劳动生生产率率资金缴缴款及及时率率重大事事项考考核指指标被新闻闻媒体体曝光光%%xx亿%xx万元%xx万户xx万户次/百百公里里%%评分评分评分%%%%评分评分886648633567335464扣罚或否决考核指指标关键业业绩指指标基基于驱驱动公公司价价值的的因素素而制制定找出潜潜在的的驱动动因素素影响的的方向向确定关关键业业绩指指标投资资资本回报报率利润投资资本销售收入成本固定资产营运资本如，产品组组合生产成成本维护成成本产能利利用率率参照比比较参参数如，外部成成本参参照毛利率率趋势势转化成成各种种参数数，用用以衡衡量推推动公公司业业绩的的关键键流程程的结结果+-制定关关键业业绩指指标可可从五五方面面考虑虑说明财务/效益益侧重与公司司会计职责责相一致的的价值创造造公司投资资资本回报业务单元损损益侧重于长期发展重点以创造价值，包括实现增长细分的市场份额新渠道的收入份额战略/策略侧重在日常常经营运作作流程以及及跨职能/跨业务单单元辅助流流程中创造造价值新产品收入入所占总收收入的份额额衡量共享服服务的特定定关键业绩绩指标，如如提供维护护服务/经营营提供客户对对公司经营营满意度的的看法客户满意度度指数，例例如服务质量购买价值公司形象就员工满意意度和员工工发展提供供观点员工满意度度指数关键人才流流失率员工管理目标关键业绩目目标范例确保创造财财务价值确保近期和和远期的侧侧重点包括对公司司业绩评判判内部和外外部的观点点选择关键业业绩指标有有三大步骤骤第一步：确定业务的的价值树第二步：找出具有重重大影响的的关键业绩绩指标第三步：给各岗位确确定关键业业绩指标价值体系有重大影响响的指标项项目岗位关键业业绩指标对公司效益益和业务管管理重点影影响大的指指标相对可控的的指标有很大的改改善潜力波动性较大大与最佳做法法之间的差差距较大部门1总经经理部门2总经经理业务单元1经理总经理...业务单元2经理一般以投资资资本回报报率(ROIC)为分析起点点通过价值树树的方式分分解本地网网的价值体体系相关本地网网（)责责任部门价值树影响方面净资产回报报（集团执执行总裁））1税前资本回报经营税收（集团公司司财务）财务贡献(集团执行总总裁/集团团财务)非经营收入入/非经营资产产非经营资产产使用的资金金帐面收入坏帐按预算确定定的网络成本本（固定）成本（超预算部部分的网络成本本）服务的使用用（营销中心心）成本/服务务（相关部门门负责人）网络资产（网络/营营销中心）分摊资产（公司/其其它）应收帐款（营销中心心）库存和应付付账款（采购和物物流/网络络）贡献/净营营运资产（本地网总总经理））贡献（营销中心心总经理）实际收入（（营销中心总经理理）直接营销成成本（营销中心总经经理）网络和维修修成本（网络中心心总经理））分摊成本固定资产周转资本净营运资产无形资产和和其它经营营资产（营销中心心）1经营费用分分摊贡献（公司司）净经营资产产使用的资金金+xxxx--++++÷÷----x示意网络资产/预算网络资资产（网络中心））预算网络资资产（营销中心心）x+价值树进一一步分解––大客客户部(客户经理)服务用量(其它相关部部门)成本/服务务用量分摊管理费费用收入坏帐实行收入(客户经理)固话产品数据产品金融制造其它行业大客户部(大客户部经经理)商业客户部部(商业客户部部经理)公众客户部部(公众客户部部经理)公话贡献(营销中心总总经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量（)负负责任岗位位(行业经理)(行业经理)(行业经理)网络和维修修成本按预算确定定的网络成成本（固定定）附加网络成成本（超预预算部分））黄页(公话事业业部经理)(黄页事业业部经理)+暂时不分摊摊的成本(客户经理)服务用量(其它相关关部门)成本/服服务用量量分摊管理理费用收入坏帐实行收入入(客户经理理)–––x营销成本本(客户经理理)广告宣传传其它ARPU用户数资费话务量网络和维维修成本本按预算确确定的网网络成本本（固定定）附加网络络成本（（超预算算部分））+贡献只分分解到大大中小客客户部，，预算网网络和维维修成本本及管理理费用暂暂时不分分摊到行行业经理理层预算网络络和维修修成本价值树进进一步分分解––商业客客户部(客户经理理)服务用量量(其它相关关部门)成本/服服务用量量分摊管理理费用收入坏帐实行收入入(客户经理理)固话产品品数据产品品区域1区域2区域N大客户部部(大客户部部经理)商业客户户部(商业客户户部经理理)公众客户户部(公众客户户部经理理)公话贡献(营销中心心总经理理)–––x营销成本本(客户经理理)广告宣传传其它ARPU用户数资费话务量（)负责责任岗位位网络和维维修成本本按预算确确定的网网络成本本（固定定）附加网络络成本（（超预算算部分））黄页(公话事事业部经经理)(黄页事事业部经经理)+暂时不分分摊的成成本(客户经理理)服务用量量(其它相关关部门)成本/服服务用量量分摊管理理费用收入坏帐实行收入入(客户经理理)–––x营销成本本(客户经理理)广告宣传传其它ARPU用户数资费话务量网络和维维修成本本按预算确确定的网网络成本本（固定定）附加网络络成本（（超预算算部分））+预算网络络和维修修成本价值树进进一步分分解–公众客户户部(客户经理理)服务用量量(其它相关关部门)成本/服服务用量量分摊管理理费用收入坏帐实行收入入(客户经理理)固话产品品数据产品品区域1区域2区域N大客户部部(大客户部部经理)商业客户户部(商业客户户部经理理)居民个人人(居民个人人部经理理)公话贡献(营销中心心总经理理)–––x营销成本本(客户经理理)广告宣传传其它ARPU用户数资费话务量（)负责责任岗位位网络和维维修成本本按预算确确定的网网络成本本（固定定）附加网络络成本（（超预算算部分））黄页(黄页事事业部经经理)+暂时不分分摊的成成本(客户经理理)服务用量量(其它相关部门门)成本/服务用用量分摊管理费用用收入坏帐实行收入(客户经理)–––x营销成本(客户经理)广告宣传其它ARPU用户数资费话务量网络和维修成成本按预算确定的的网络成本（（固定）附加网络成本本（超预算部部分）+预算网络和维维修成本(公话事业部部经理)网络成本进一一步分解到后后端各部门网络和维修成本固定资产折旧旧维护和安装费费用其它运营费用用增量固定资产产存量固定资产产线路设备（网络中心总总经理）各县局客户响应中心心网络监控/分分析投资计划工程采购工程建设县局（维护安装部部）（资源调配建建设部）资源调配综合调度中心心+++++++净运营成本价价值树进一步步细化净运营成本固定资产流动资产无形和其它运运营资产直接资产（网络中心）转移/分摊资资产应收帐款（集团/省公公司）（市场营销部部）库存净值（采购）++++应付账款（采购）-暂时不分摊第二步:进进行关键驱动动因素的敏感感性分析各指标增加10%带来贡贡献/净运营营资产的变化化大客户流失率率管线利用率个人用户网络络成本用户号线放装装数应收账款周转转次数大客户收入和和个人用户网网络成本能引引起公司效益益的较大比例例的变化,而而传统的用户号号线放装指标标对公司效益益的影响不是是很大+10%*由于数据有限限，大客户流流失率计算方方法是假设大大客户中有10%的客户户在2001年10月时时收入减少20%示意主要领导岗位位的职责及对对考核指标的的影响岗位主要职责财务指标服务指标人员管理安全指标（否否决性）本地网总经理营销中心总经理网络中心总经理制定、实施本本地网整体经经营战略…直接拥有、制制定本地网的的年度经营、、预算计划……负责本地网所所属各项业务务活动…负责公司收入入计划目标的的组织实现负责公司营销销战略方案的的制定和管理理负责与公司后后端部门的协协调工作负责管理公司司网络的计划划，建设，资资源调度与管管理，以及网网络维护的全全面工作负责向前端部部门提供承诺诺的资源与服服务收入收入增长率CapexOpex贡献净运营资产贡贡献率服务质量通讯质量关键人才流失失率对关键业绩指指标的影响很大中等无营销中心主要要岗位职责及及对考核指标标的影响岗位营销中心大客户部商业客户部公众客户部黄页公话呼叫中心业务支持（计费中心））市场拓展部主要职责负责管理对大大客户的营销销、服务，提提供解决方案案工作负责公司大客客户部收入计计划的组织和和实现负责管理对中中小企业客户户的营销、服服务工作负责公司商业业客户部收入入计划的组织织和实现负责管理对公公众客户的营营销、服务工工作负责公司公众众客户部收入入计划的组织织和实现负责管理黄页页的编辑、征征稿与发行工工作负责管理公话话的服务提供供和故障维护护负责计费数据据的收集处理理负责为市场执执行部和营销销部门提供所所需的数据和和分析负责提供电话话服务负责协调、执执行营销部门门的市场调查查、广告宣传传的工作，汇汇总市场调研研分析关键业绩指标标及相对权重重财务/指标经营服务指标标收入收入增长率Opex(部门费用）贡献预算capex贡献率人员管理市场占有率每户收入客户保留率新产品销售客户满意度人才培养很大中等无网络中心关键键岗位的职责责及对考核指指标的影响岗位网络中心资源建设部建设发展资源调度监控支持部安装维护部调度中心线路安装维护护设备安装维护护主要职责全面负负责网网络的的计划划，建建设，，资源源管理理调度度负责滚滚动性性投资资计划划负责项项目的的计划划设计计，网网络建建设及及管理理负责根根据前前端需需求调调配网网络资资源负责本本地网网范围围内设设备和和线路路资源源的管管理和和优化化负责线线路与与设备备的安安装与与维护护财务指指标经营/服务务指标标CapexOpeCapex实际/预算算固定资资产利利用率率*人员利利用率率安全指指标技术更更新服务指指标**质量指指标***关键人人员流流失率率人员能能力培培养与与更新新否决指指标负责对对网络络的监监控及及时报报告/处理理问题题负责用用户障障碍的的诊断断及处处理人员管管理*根据部部门职职责细细分到到各资资产，，如管管线，，交换换机等等**服服务务指标标指对对内服服务提提供及及时率率根据据各部部职责责而定定，比比如故故障排排除时时间，，业务务提供供时间间，数数据提提供时时间等等等***质质量指指标也也根据据部门门职责责来定定，比比如线线路接接通率率，主主干完完好率率等很大中等无负责整整体调调度安安装维维护人人员负责线线路安安装维维护负责设设备安安装维维护每年关关键业业绩指指标可可以根根据公公司的的战略略要求求有所所改变变关键业业绩指指标(举例例)权重合同目目标财务类类指标标服务/营运运类指指标管理类类指标标公司经经营收收入公司EBITDA公司净净利润润公司投投资资资本回回报率率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx某公司司举例例市场占占有率率用户人人均收收入(ARPU)用户保保留率率新产品品销售售增长长广告促促销成成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx单位亿元亿元亿元%%元%%万元营销人人才培培养部门费费用控控制5%5%xxxxxx评分%每年关关键业业绩指指标可可以根根据每每年的的战略略方向向的调调整或或管控控需求求增加/去除除某些些临时时性关关键业业绩指指标调整各各个关关键业业绩指指标的的权重重每年系系统地地、科科学地地制定定和调调整各各个关关键业业绩指指标的的合同同目标标关键岗岗位关关键业业绩指指标的的权重重指导导原则则财务类类指标标服务类类/营营运类类指标标员工管管理指指标总经理理营销中中心部部门网络中中心部部门职能部部门*（人人力资资源/综合合部））*各各类权权重的的比例例可根根据职职能部部门的的具体体工作作而变变化，，比如如计划划财务务部的的财务务类指指标权权重会会加大大总经经理理的的财财务务指指标标权权重重占占最最大大，，前前端端与与后后端端业业务务部部门门领领导导的的服服务务类类/营营运运类类指指标标相相应应增增加加。。职职能能部部门门一一般般情情况况下下财财务务指指标标比比重重偏偏小小第三三步步：：将将关关键键业业绩绩指指标标层层层层分分解解到到公公司司各各个个层层面面，，以以业业绩绩管管理理代代替替““人人管管人人””的的情情况况第一一层层关关键键业业绩绩指指标标原则则公司司每每一一层层面面均均有有一一套套自自己己的的关关键键业业绩绩指指标标被被考考核核将下下层层的的关关键键业业绩绩指指标标汇汇总总即即为为上上一一层层领领导导层层的的关关键键业业绩绩指指标标，，所所以以上上一一层层领领导导可可以以完完全全通通过过对对下下一一层层关关键键业业绩绩指指标标的的管管控控来来实实现现管管理理通过过透透明明的的关关键键业业绩绩指指标标管管控控，，容容易易发发现现问问题题根根源源所所在在大客客户户部部公司司贡贡献献（（准准利利润润））公司司收收入入增增长长公司司营销销中中心心网络络中中心心其它它部部门门１１其它它部部门门２２大客客户户部部贡贡献献大客客户户收收入入增增长长公司司的的贡贡献献（（准准利利润润））公司司的的投投资资资资本本回回报报率率第二二层层关关键键业业绩绩指指标标第三三层层关关键键业业绩绩指指标标示例例商业业客客户户部部………职能能部部门门的的关关键键业业绩绩指指标标的的设设计计以以主主要要工工作作的的完完成成情情况况为为基基础础关键键业业绩绩指指标标的的设设计计中中主主要要考考虑虑职职能能部部门门的的主主要要工工作作以以及及完完成成工工作作时时间间、、质质量量和和成成本本三三方方面面的的影影响响因因素素：：时间间：：职职能能部部门门完完成成主主要要工工作作是是否否及及时时？？质量量：：职职能能部部门门各各主主要要工工作作的的质质量量如如何何？？成本本：：职职能能部部门门完完成成主主要要工工作作时时的的费费用用支支出出是是否否合合理理？？由于于工工作作性性质质职职能能部部门门的的关关键键业业绩绩指指标标有有较较多多定定性性指指标标，，但但也也结结合合一一些些定定量量指指标标的的考考量量，，尤尤其其是是部部门门预预算算/费费用用的的控控制制对职职能能部部门门的的考考核核输输入入有有部部分分来来自自于于各各业业务务部部门门及及其其他他职职能能部部门门，，以以保保证证其其服服务务能能够够最最大大限限度度地地满满足足其其他他部部门门的的需需求求，，保保证证公公司司整整体体运运作作的的最最佳佳效效应应综合合管管理理部部门门的的关关键键业业绩绩指指标标设设置置过过程程主主要要根根据据其其工工作作内内容容加加以以分分解解设设立立考核内容容人力资源源部举例例，供讨讨论人力资源源管理提供一流流的人力力资源管管理确保成本本的有效效运作主要职责责人员招聘聘/安排排培训考核干部与人人才管理理薪酬成本控制制具体工作作可能的关关键业绩绩指标与各部门门合作制制定人事事配置和和招聘计计划招聘速度度（完成成招聘的的时间））用人单位位满意度度新近人员员第一年年业绩表表现新近人员员流失率率提供合适适的人选选并协助助招聘有效的安安排人员员设计公司司人才培培训战略略和实施施计划人均培训训时间培训计划划完成情情况受训人员员/主管管培训意意见反馈馈组织公司司培训评估和修修改培训训方案指导和督督促基层层培训工工作的落落实明确各岗岗位的职职责内容容和技能能要求考核工作作完成情情况设计公司司员工考考核体系系和考核核指标制定公司司考核流流程主持考核核过程，，提供考考核信息息负责员工工的晋升升、聘用用工作负责劳动动技能鉴鉴定及职职称评定定各项费用用的合理理有效使使用各项预算算完成情情况根据国家家相关法法规和公公司要求求等制定定薪资方方案薪资实际际发放和和预算比比例负责薪酬酬的发放放制定主要要管理岗岗位和专专业技术术人员的的职业生生涯计划划优秀人员员（优等等业绩））保留率率制定后备备人才选选拔、培培训和管管理机制制并负责责实施制定并实实施管理理和专业业技术人人员培训训管理方方案参与管理理人员和和专业技技术人员员的考核核受约人姓姓名：__________________职位：总经理业务部门门：营销中心心发约人1姓名：：___________职位：___________发约人2姓名：：___________职位：___________合同有效效期：2002年1月月1日至至12月月31日日签署日期期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2关键业绩绩指标样样本主要业绩绩考核方方面权重单位实际完成成值业绩分值值目标完成成值关键业绩绩指标(KPI)财务指标标服务/经经营指标标人员管理理指标净营运资资产贡献献率收入收入增长长率*预算网络络成本贡贡献率营销成本本应收帐款款周转次次数大客户收收入/总总收入大客户ARPU*客户满意意度市场占有有率总话务量量增长*关键人员员流失率率%元%%元次%元评分%分钟%*为监控控指标**如有有数据则则可给予予一定的的权重10%25%15%10%10%10%5%5%10%营销部门门举例制定目标标，起草草经营业业绩合同同审批并签签订关键键岗位人人员的业业绩合同同进行业绩绩审核之之前的准准备召开每季季度的业业绩审核核会议，，对业绩绩进行评评估，发发掘失败败原因或或成功经经验，寻寻求解决决方案根据评估估的结果果，公司司高层领领导提出出战略方方向上的的调整各层面的的领导人人员在公公司战略略大方向向的指导导下，修修改本部部门/单单元的经经营计划划，制定定下期的的行动计计划为下一期期的业绩绩指标完完成做准准备明确公司司的战略略目标研究制定定关键岗岗位的关关键业绩绩指标听取反馈馈意见，，进行必必要修改改形成一套套关键业业绩指标标系统设定目标标签订业业绩合同同进行经营营业绩审审核产生行动动计划制定/修修改关键键业绩指指标业绩考核核流程的的第二步步是确定定业绩指指标的目目标并签签定业绩绩合同业绩合同同是公司司对各级级实施管管控的有有力工具具业绩合同同的定义义业务部门门同董事事会/总总经理之之间的一一个内部部合同确定业务务部门的的关键业业绩指标标以及主主要成果果范围根据公司司整体规规划与其其个人/部门过过去的业业绩情况况确定每每个关键键业绩指指标的目目标通过合同同形式，，责成业业务部门门对确定定的指标标目标全全权负责责业绩合同同的价值值在全公司司创造业业绩至上上的企业业文化高层管理理集中精精力解决决战略议议题和业业绩管理理，而不不是制定定经营决决策保证在全全公司制制定明确确的目标标根据关键键业绩指指标设定定可行的的挑战性性目标设定目标标签订业业绩合同同流程根据集团团省和本本地网公公司的战战略经营营目标和和关键业业绩指标标制定具具体的目目标将业绩目目标层层层分解到到公司各各层面通过坦诚诚地沟通通讨论，，取得对对目标的的共识将业绩目目标报告告高层领领导，最最终审批批通过业绩合同同的制作作公司内层层层签定定业绩合合同，以以保证责责任落实实到人主要活动主要成果果2.1制制定具体体目标2.2签签订合同同频度年度年度关键业绩绩指标的的具体目目标业绩合同同的签订订1.制制定/修修改关键键业绩指指标2.设设定目标标签订业业绩合同同3.进进行经营营业绩审审核4.制定定计划采取行动动设定目标标签订业业绩合同同流程中中各部门门的角色色提供集团团/公司司战略目目标，年年度经营营目标协助将目目标层层层分解到到公司各各层面2.1制制定具体体目标2.2制制作与签签订合同同负责执行行*协助/提提供数据据决策1.制制定/修修改关键键业绩指指标2.设设定目标标签订业业绩合同同3.进进行行经营营业绩绩审核核4.制制定计计划采取行行动人力资资源部部发展规规划部部总经理理计划财财务部部公司各各部门门提供财财务目目标协助将将财务务目标标层层层分解解到公公司各各层面面配合签签订各各部级级的业业绩合合同配合签签订与与上、、下级级的业业绩合合同*若若未特特别说说明，，负责责执行行该步步骤中中的各各主要要活动动营销中中心提供客客户服服务满满意度度目标标协助将将客户户服务务满意意度目目标层层层分分解到到公司司各层层面通过业业绩合合同可可以实实现公公司内内的层层层管管控总经理理业务副副总经经理业务单单元负负责人人直接通通过业业绩合合同管管控直接通通过业业绩合合同管管控直接通通过业业绩合合同管管理在需要要时了了解细细节在需要要时了了解细细节好处通过数数据化化的、、客观观的数数据使使本地地网的的整套套业绩绩完全全透明明本地网网内每每个主主要部部门均均有明明确的的被考考核指指标，，保证证责、、权、、利的的界定定高层领领导集集中精精力主主要管管理直直接下下属，，但在在必要要时可可以了了解跨跨级下下属的的业绩绩表现现。由由此保保证对对问题题的直直接发发现，，并避避免下下属部部门/公司司负责责人对对负面面信息息的隐隐瞒和和对其其下人人员的的庇护护管控原原则每个领领导层层直接接通过过业绩绩合同同监控控下一一层的的业绩绩情况况每个领领导层层均有有权跨跨级了了解下下属部部门的的业绩绩指标标部门负负责人人公司总总经理理在设设置合合理的的目标标时应应综合合考虑虑三方方面因因素历史增增长情情况销售收收入年份战略评评估(包含含在经经营计计划中中)市场需需求增增长情情况竞争对对手的的表现现宏观环环境变变化自身能能力评评估等等公司的的需求求集团公公司/省公公司的的要求求公司增增长的的需求求公司业业务组组合优优化的的需求求公司财财务结结构合理的的、富富有挑挑战性性的目目标仅仅““比去去年好好”是是不够够的，，应该该综合合考虑虑公司司的需需求以以及以以事实实为依依据的的战略略性评评估有效的的目标标既不不能过过于理理想，，使绝绝大部部分人人都无无法达达到，，从而而抑制制积极极性；；也不不能过过于保保守，，使大大家均均不费费努力力就可可以完完成，，从而而无法法发挥挥公司司最佳佳业绩绩，原原则上上是只只有20%以下下的员员工可可以达达到100分预期业业绩与与目标标对比比基本目目标挑战性性目标标20%20%60%在员工工中的的分布布100分关键业业绩指指标1’’’=xx关键键业业绩绩指指标标2’’’’=xx.............关键键业业绩绩指指标标1’’=xx关键键业业绩绩指指标标2’’=xx.............各主主要要业业绩绩指指标标设设定定后后的的关关键键在在于于将将目目标标层层层层分分解解公司司总总经经理理业务务部部门门总总经经理理单位位单单元元负负责责人人一般般管管理理人人员员示意性公司司整整体体期期望望关键键业业绩绩指指标标=xx关键键业业绩绩指指标标1=xx关键键业业绩绩指指标标2=xx.............业绩绩目目标标的的确确定定是是一一个个互互动动过过程程双方方签签署署业业绩绩合合同同的的利利益益是是一一致致的的发约约人人希希望望明明确确受受约约人人的的职职责责受约约人人希希望望其其业业绩绩和和薪薪酬酬有有明明确确的的考考核核标标准准最终终的的指指标标一一般般是是需需要要一一定定努努力力才才能能达达到到的的““拔拔高高指指标标””*通通常常与与年年度度经经营营计计划划同同时时进进行行通过过对对关关键键假假设设的的讨讨论论，，达达成成一一致致根据据市场场分分析析历史史业业绩绩自身身能能力力年度度预预算算根据据上级级目目标标市场场分分析析历史史业业绩绩年度度预预算算发约约人人：：营营销销中中心心总总经经理理受约约人人：：大客客户户部部经经理理提出出业业绩绩指指标标的的要要求求*提出出达达到到业业绩绩指指标标的的预预测测*质询询和和汇汇总总业绩绩合合同同销售部举例理想想情情况况下下，，公公司司目目标标设设定定的的流流程程是是一一个个反反复复过过程程目标标将总总经经理理的的期期望望下下达达到到各各层层面面各层层面面通通过过分分析析，，发发现现与与目目标标存存在在的的差差距距，，确确定定目目标标的的可可行行性性通过过层层层层谈谈判判，，确确定定可可以以完完成成的的挑挑战战性性目目标标制定定完完成成目目标标的的行行动动计计划划我们们应应该该完完成成的的目目标标是是什什么么？？我们们是是否否可可以以完完成成期期望望？？我们们可可以以就就怎怎样样的的目目标标达达成成共共识识？？我们们为为完完成成目目标标该该怎怎么么做做？？总经经理理分管业务副总总经理传达公司对目目标的期望确定业绩目标最终确定经营计划可行性分析与与目标达成分分析业务部门负责责人10月中旬12月1月底业务小组负责责人四周四周三周三周起始点沟通会达成共识会关键业绩指标标1’’=xx关键业绩指标标2’’=xx.............关键业绩指标标1’=xx关键业绩指标标2’=xx.............各主要业绩指指标目标设定定后的关键在在于将目标层层层分解公司总经理业务部门副总总业务分部负责责人业务小组负责责人示意性公司整体期望望关键业绩指标标=xx关键业绩指标标1=xx关键业绩指标标2=xx.............通过公司上下下坦诚的谈判判，最终确定定各层面的目目标会议输入会议目的：参与者：时间：具体内容：公司整体的目目标期望在关键业绩指指标上建立的的各层面初步步确定的目标标各部门的经营营计划初稿各部门主要业业务的历史表表现确定总公司、、各分部的目目标设定公司总经理、、计划财务部部总监、人力力资源部总监监、各业务部部门负责人12月，历时时约6个小小时每个部门汇报报建议的目标标，并强调与与总经理原先先设定的期望望的不同，着着重分析差距距原因总经理质询各各汇报者，对对建议的目标标以及要求的的资源(资本本与人力)进进行挑战其他与会者提提出质询各部门负责人人基于可行性性分析，逐一一回答质询如有必要进行行有关服务水水平协议（SLA）的讨论，调整整目标设定以以及资源分配配如有问题，提提出并同意具具体解决方案案最终确定各层层面的目标会议输出确认整体及公公司的目标，，签订业绩合合同开始准备修改改并最终确定定为完成目标标的行动计划划对职能部门的的指标设定可可以通过定性性评分表的形形式加以量化化衡量方向对定性指标的的考核远超期望超过期望达到期望低于期望举例–公司财财务部1.主导业业绩考核流程程的建立与推推广提前、高质量量地全面推广广，运作非常常顺利完全按时地进进行全面推广广，没有严重重问题基本按计划进进行全面推广广，但有较少少的问题无法按计划全全面推广流程程，有较多问问题无法解决决2.预算计计划/程序效效用与效率完全及时地完完成高质量的的年度预算计计划，精确度度极高及时完成预算算计划，精确确度较高基本及时完成成年度预算计计划，但与实实际有一定差差距无法及时完成成年度预算计计划，计划的的质量较差，，与实际差距距较大3.财务报报表的准确性性及及时性一直提前提交交报表，非常常精确按时提交数据据无差错按时提交，偶偶尔个别数据据有问题经常不能按时时提交，数据据质量差主要业绩考核核方面权重单位实际完成值目标完成值关键业绩指标标(KPI)财务指标收入类利润(准利润润)类自由现金流服务/经营指指标收入驱动市场竞争服务/经营质质量人员管理指标标内部管理元%%%%元%元分钟户分钟%评分%%%%次数次数收入收入增长率*净营运资产贡贡献率贡献/收入*分公司贡献/集团贡献*EBITDAEBITDA收入比率*ARPUMOU*用户数增长*总话务量增长长*市场占有率(语音)客户满意度呼叫接通率*网络资源利用用率关键人员流失失率人均劳动生产产率*安全生产重大投诉受约人姓名：：__________________职位：总经理业务部门：本地网发约人1姓名名：___________职位：___________发约人2姓名名：___________职位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1总经理业绩合合同得分*为监控指标标指标类型单位权重实际完成值25%25%20%10%5%5%5%5%扣分扣分初步受约人姓名：：__________________职位：总经理业务部门：营销中心发约人1姓名名：___________职位：___________发约人2姓名名：___________职位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2营销中心总经经理业绩合同同主要业绩考核核方面权重单位实际完成值业绩分值目标完成值关键业绩指标标(KPI)财务指标服务/经营指指标人员管理指标标净营运资产贡贡献率收入收入增长率*预算网络成本本贡献率营销成本应收帐款周转转次数大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率总话务量增长长*关键人员流失失率%元%%元次%元评分%分钟%*为监控指标标**如有数据据则可给予一一定的权重10%25%15%10%10%10%5%5%10%初步举例主要业绩考核核方面权重单位实际完成值目标完成值关键业绩指标标(KPI)财务指标服务/经营指指标人员管理指标标内部管理%元%%%%评分%次数次数次数净营运资产贡贡献率收入实际网络成本本/预算网络成本本市场响应网络资源利用用率网络接通率营销服务中心心满意度关键人员流失失率一二级干线全全阻次数重大障碍（扣扣分）安全生产(扣分）受约人姓名：：__________________职位：总经理业务部门：网络中心发约人1姓名名：___________职位：___________发约人2姓名名：___________职位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2网络中心总经经理业绩合同同得分指标类型单位权重实际完成值10%15%20%20%10%5%10%10%扣分扣分扣分初步举例受约人姓名：：__________________职位：大客户部经理理业务部门：大客户部发约人1姓名名：___________职位：___________发约人2姓名名：___________职位：

___________合同有效期：：2002年1月1日至12月31日日签署日期：_______________签名：____________受约人签名：____________发约人1____________发约人2大客户部经理理业绩合同主要业绩考核核方面权重单位实际完成值业绩分值目标完成值关键业绩指标标(KPI)初步举例财务指标服务/经营指指标人员管理指标标内部管理大客户部收入入大客户部贡献献预算网络成本本贡献率大客户营销成成本大客户部经营营贡献/分公公司总贡献*大客户市场占占有率**大客户流失率率大客户收入/总收入大客户ARPUSLA预测准确率新产品销售增增长客户满意度安全生产、重重大投诉等元元%元%%%%元%元评分次数*为监控指标标；**如有有数据则可给给予小的权重重25%10%15%10%10%10%5%5%5%5%扣分每年业绩合同同的内容可以以根据公司的的战略要求有有所改变关键业绩指标标(举例)权重合同