建筑工程总承包商的工程投资控制管理措施

投资控制管理目标大连期货广场工程作为国家和大连市的重点基础工程，采用建筑工程总承包的合同方式无疑是实现项目投资控制管理目标的有力保证。中国建筑工程总公司作为一个在国际、国内两个市场上征战多年的大型国有建筑企业，在建筑工程总承包的工程实践中具有丰富的管理经验。多年来，在中国建筑工程总公司工程总承包的实践探索中，通过和国际大型总承包商的合作，不断的完善和提高。在此，我们郑重承诺：严格遵循合同条款，确保工程总造价不超过合同约定，提高投资效率、杜绝损失、减少浪费、保障投资效果、满足业主要求。如果我们中标该工程，我们将结合本工程特点和业主的要求，建立起一套行之有效的、符合项目管理特色的总承包管理体系，从合同管理、资金管理成本控制、造价管理、等方面协助业主，进行全面的投资控制管理。项目总承包的合同管理工程总承包的合同管理是对工程项目建设过程中所发生的或所涉及的一切经济、技术合同的签订、履行、索赔，到合同期满结算直至归档的全过程所进行的管理工作。工程总承包的合同管理的任务是在保证业主利益的前提下，和业主一起根据法律、法规、政策的要求，利用自身合同管理经验和人员管理能力，运用指导、组织、检查、考核、监督等手段，促使各专业分包商、系统供应商、材料供应商依法签订合同，全面履行合同，及时妥善的处理合同争议和合同纠纷，预防发生违约行为，避免给业主造成经济损失，防止对工程建设造成不良影响，保障合同目标的顺利实现。合同管理的管理体系业主和总承包商要圆满的完成合同管理的任务目标，必须建立起一套完整严密的合同管理体系，它由合同分析评估、合同指令管理、合同动态监督与合同索赔管理四个部分组成。合同管理体系包括：合同归口管理程序、合同评估考核程序、合同用章及签字制度，工程量测量及检查程序、合同台帐、季度/年度统计制度、合同指令分发与归档程序等。合同管理体系分为合同签订前的谈判签约阶段合同管理体系和履行过程中的履约阶段管理体系。设计院期货广场业主设计院期货广场业主监理公司中建总指定分包供应商自有分包总承包商的合同管理程序按照工程分包商选择的方式，分包商可分为自有分包商、业主指定分包商两类。总承包商对所有分包商均有照管责任，并严格遵守总承包商合同和业主的要求，执行合同条款。合同管理是动态的过程，主要包括以下程序：工程量测量确认程序、工程变更补偿评估确认程序、材料设备投标报价管理程序、分包商投标报价管理程序、现场指令汇集整理确认程序、合同分发归档管理程序、合约支付暂扣程序等等。总承包根据工程特点建立与之相符的标准程序，量化、细化项目管理工作。标准工作程序如下：总承包的资金管理工程总承包商资金管理的主要任务就是建立起沟通现场和业主资金信息的桥梁，以自己的专业经验和组织能力，有组织、有目的、有前瞻性的协助业主做好资金准备，确保工程建设资金能及时到位，保障生产的顺利进行。总承包商协助业主及时准确的组织资金，对业主划付的资金进行系统化统筹管理，并按照合同要求及时支付，确保工程项目的顺利建设。我们的资金管理目标是：协助业主充分发挥资金效率。总承包工程的资金管理，包括业主资金管理和总承包商资金管理。前者以资金筹集为主，目的是确保资金到位，后者以协助业主做好资金需求计划为重点；目的则是确保业主能够对工程支付情况充分了解，按照工程进度实施情况及早做好筹措资金的准备。工程项目资金管理的主要环节包括：编制资金流量计划，编制资金支出预测报告，资金平衡对比计划，总承包商的资金支付申请，透明化的资金使用管理。编制资金流量计划总承包商按照进度计划编制资金流量计划是总承包商资金管理的首要工作，是总承包商协助业主进行资金管理的有效控制手段。总承包商在工程展开的前期阶段，将积极协调有关各方，在和业主、设计院、监理单位充分磋商明确有关各方意图和要求的基础上，首先进深化工程投标阶段的进度计划大纲，形成具有针对性和可操作性的施工进度计划。总承包商在此基础上编制项目资金流量计划。综合现金流量计划综合现金流量计划是指总承包商合同范围内所有工程项目的流量计划，它提供有关工程资金需求的全面的需用计划。综合资金流量计划由总承包商根据工程组织情况进行编制并提供给业主。综合资金流量计划是业主组织工程建设资金的重要依据，是业主充分利用、统筹自有资金、保障业主自身利益的有效手段。综合资金流量计划的编制程序1）、综合资金流量计划的动态管理和控制在业主授权下的总承包资金管理是一个不断调整、变化的管理活动，是建立在工程进度基础上的一个动态过程。2）、综合资金流量计划的审查评估以上为总承包商内部综合资金流量计划审查评估程序，在总承包商向业主报出综合资金流量计划前，将按照该流程工作。3）、综合资金流量计划的实施综合资金流量计划根据工程施工进度计划制订，工程运行过程中总承包商根据综合资金流量计划及时想业主提出资金筹备建议，确保项目工程款准确到为，确保各种款项支付及时准确。按照施工组织安排“紧急先付，暂缓后付”。在保证生产同时降低业主资金压力，减少不合理支付占用资金，提高业主资金使用效率。综合资金流量计划的管理和实施由总承包商项目经理领导，由商务经理具体操作，工程施工过程中其具体管理实施程序如下所示：分包工程的资金流量计划管理与控制分包工程的资金流量计划与控制将是本项目综合资金管理的关键。根据我公司从事大型项目总承包之管理经验，我们作为总承包商将协助业主按照下述几个方面对有关资金流量计划进行投资控制管理：1）、单位分包工程资金流量计划管理单位工程资金流量计划是项目综合流量计划的基础，各分包商首先根据工程合同、有关项目的工期要求，编制自身承包工程的进度计划。并上报总承包商，在总承包商批准后，分包商编制单位工程资金流量计划，并上报总承包商审核。总承包商在此基础上完成综合资金流量计划，并上报业主。其具体操作步骤如下：2）、分部、专业分包工程资金流量计划根据合同要求，该项目的分部工程钢结构、幕墙、装修、机电设备安装、弱电系统安装等等为业主指定分包。分包资金流量计划管理是总承包商控制工程资金流量向业主提供有关资金管理信息的重要手段。分包商编制分部工程施工进度计划，同时提供有关工程资金流量计划。总承包商据此形成工程综合流量计划，将有关计划文件上报业主。分包商参与工程施工是一个贯串总承包工程管理阶段的全面过程，分包商根据进度调整工程资金流量计划；在此基础上总承包商再调整其综合资金流量计划。总承包商的成本控制工程总承包商的成本控制，直接关系到业主的利益。总承包商的成本管理与控制是通过工程总承包商的各种管理手段来控制和降低成本。通过建立成本管理计划和确定目标成本的办法，在实施过程中将综合管理手段细化，明确责任，落实到施工管理的各个环节。成本管理实质就是目标管理。项目成本管理的最终目标就是低成本、高质量、短工期，低成本是这三大目标的核心和基础。目标成本有很多种形式，在制定目标成本作为施工项目成本计划和预算的依据时，将以计划成本和标准成本作为目标成本而以定额成本为参照依据。总承包工程目标成本管理1）、制定目标成本的主要步骤总承包商制定目标成本的行为是直接和市场挂钩的。在制定目标成本之前，总承包商首先应针对有关方面的综合要求进行市场调查、市场预测、分析以往分包工程造价等前期工作。明确目标成本，并测算目标成本降低率。2）、成本计划的内容与成本计划表施工项目成本计划表分三种类型，分别是：项目成本计划任务表主要反映工程项目预算成本、计划成本、成本降低额、成本降低率等内容。技术组织措施表由项目经理部有关人员分别就应采取的技术组织措施预测经济效益，最后汇总编制而成。降低成本计划表根据两级降低成本指标制定项目成本降低计划，由项目有关业务和技术人员编制。间接成本计划表主要指施工现场管理费用计划表。3）、目标成本计划的编制程序和方法目标成本的编制基本程序如下：搜集和整理资料――确定目标成本――编制成本计划草案――综合平衡，编制正式的成本计划。4）、成本计划与各级计划的关系施工项目成本控制施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。施工项目成本控制的原则开源与节流相结合的原则、全面控制的原则、中间控制的原则、目标管理的原则、节约的原则、责权利相结合的原则。施工成本控制的对象成本控制对象成本控制内容项目施工成本形成成过程工程投标阶段根据工程概况和招招标文件，进进行项目成本本的预测，提提出投标决策策意见施工准备阶段应结合设计图纸的的自审、会审审和其他资料料（如地质勘勘探资料），编编制实施性施施工组织设计计，通过多方方案的技术经经济比较，从从中选择经济济合理、先进进可行的施工工方案，编制制成本计划，对对项目成本进进行事前控制制。施工阶段以施工图预算、施施工预算、劳劳动定额、材材料消耗定额额和费用开支支标准等对实实际发生的成成本费用进行行成本控制竣工交付使用及保保修阶段对竣工验收过程发发生的费用和和保修费用进进行控制分部分项工程针对分部分项工程程的实物量编编制有关工料料机及消耗数数量、单价、金金额在内的施施工预算，作作为分部分项项工程成本进进行控制的依依据。对外经济合同在签订上述经济合合同时，除了了要根据业务务需要规定时时间、质量、结结算方式和履履（违）约奖奖罚等条款外外，还必须强强调要将合同同的数量、单单价、金额控控制在预算收收入以内。施工项目成本控制的实施阶段成本控制实施内容容工程投标阶段进行成本预测，提提出投标意见见，以标书为为依据确定项项目成本目标标施工准备阶段根据图纸喝有关技技术资料，对对施工方法、工工艺、作业组组织机械设备备选型、技术术组织措施等等进行认真分分析，并运用用价值工程原原理制定先进进可行、经济济合理施工方方案根据成本目标，编编制具体明细细的成本计划划编制间接费用的预预算及落实施工阶段加强分包合同管理理，严格控制制工程造价做好月度成本原是是资料的搜集集和整理工作作，对成本计计划进行动态态跟踪。在月度成本审核的的基础上，实实行责任成本本核算定期检查对外经济济合同履约情情况，为工程程实施提供组组织和物质保保证定期检查各个部门门和责任者的的成本控制情情况，检查成成本控制的责责、权、利的的落实情况。竣工验收阶段精心安排，完善稳稳妥的完成工工程竣工扫尾尾工作，尽量量缩短工程收收尾时间，保保证工程尽快快交付使用。与分包单位及时办办理工程结算算，确保各级级分包在工程程后期不托不不靠，防止上上述行为影响响工程竣工。采用“三级”检查对比制，认真真核对工程竣竣工结算。明确工程保修责任任人，明确提提出保修计划划，并要切实实符合工程实实际情况，严严格控制保修修结算工作。工程造价管理在整个工程施工的全过程中，总承包商会同业主、监理单位紧密配合、精心策划全部施工活动，使工程尽可能按照预定的方案、计划及程序进行。将整个工程的总造价控制在合约规定的范围内。1）、总承包方认真审查各专业分包商的施工组织设计及重点部位的施工方案，力争将一切不合理的部分在工程开始前得到纠正。2）、总承包方在施工前精心策划各工序之间的搭接，施工过程中严格进行工序管理，尽量避免意外事件的发生。3）、当发生了影响工程顺利进行的突发事件需要采取应急技术措施，应急施工配合或要将施工图紧急修改时，应事先向监理及业主报告及申请，并做好搜集资料的工作。4）、总承包合约部要求航站区各专业分包商每月十五日编制当月完成工程量报表及下月施工计划，然后汇总编制本月完成情况及下月计划，经监理审核后报