打造核心竞争力

打造公司核心竞争力一、什么是核心竞争力？1、核心竞争力是一种整合的力量。归结起来，核心竞争力就是整合的力量，即把各种资源整合的能力。我们用一个经典的说法，这就是潘汉尔德与哈默在《哈佛商业评论》里的说法：核心竞争力是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。我们看，这个定义中的核心竞争力强调了什么？强调两个字：整合。核心竞争力不是单一的技术、人才、市场、甚至也不是企业家，而是被整合的东西，是被整合的实力。技术不是核心竞争力，但是被整合的技术就是核心竞争力。核心竞争力是不可以交换的，能够通过交换获得的都不是核心竞争力。2、核心竞争力是别人模仿不到的。大家知道，很多优秀企业，像海尔的经验不断被刊登、介绍，甚至出版成书，但是没人能模仿出第二个海尔。因为没有一个历史是可以重复的，没有一个背景是可以复制的，它是每个企业所独有的，是任何人无法模仿的。3、核心竞争力是别人偷不走的。核心竞争力不是掌握在一个人或少数几个人手中，而是集体、团队长期实践积累下来的整合能力，是植根于企业的价值观念和理念里的，因此根本不存在核心竞争力被人盗用，或者因为泄密而丧失了核心竞争力的可能。4、核心竞争力是被整合的核心技能。核心竞争力是不可分割的，你不能说这是我的核心竞争力，那是你的核心竞争力，那只是核心技能，我们在市场上、在竞争中看到的，表现出来的，都是被整合的核心技能。而核心竞争力体现在“整合”上，具有整合性，它能够创造出巨大的使用价值。不同时期企业的核心竞争力是不一样的。5、核心竞争力是企业生存发展之本。核心竞争力具有向最终产品附加巨大价值的能力，同时它提供了进入多样化市场的可能性。企业的多元化并没有错，错的是企业不具备实现多元化的核心竞争力。核心竞争力是企业不可或缺的东西，离开了核心竞争力，企业就难以生存。我们看街上摆摊的也有核心竞争力，一个企业只要它存在，应该讲都有或多或少的核心竞争力的支持。从这个角度讲，只有被企业整合了的东西，才是核心竞争力。二、中创信测公司的核心竞争力。中创信测公司经过8年的发展，从核心竞争力角度看，大体分为三个阶段。第一阶段：整合的技术阶段。这个时期为1997年以前，是技术匮乏时期，因此主要依靠技术竞争。当时市场及IT行业没有像现在这样竞争激烈，也没有这样多的公司进入IT领域，而且国内电信网数字化正是大建设、大发展时期，在这样一个市场条件下，公司凭借掌握一号信令和七号信令测试技术的整合能力，在国内市场较早推出一号信令测试仪和七号信令测试仪表，加上创业人员的努力拼搏，公司得以迅速发展。当时的公司资源可以说是极度缺乏，创业之初，公司只有几十万元和几个人，几个人除了掌握信令测试技术以外就剩下创业精神了，可以说技术在当时是唯一的资源，经过第一代技术人员的创业努力，我们的技术得以快速发展，保证了公司的产品不断更新换代，并在市场上始终保持领先，直至1998年，公司七号信令测试仪在国内市场占有率达到46%，接近垄断（按国际惯例，达到50%市场占有率即为垄断），这是一个了不起的成绩，这是国内电信测量行业第一次实现国产品牌市场上占主导地位，那么我们依靠什么？应该说，这与当时公司的创业精神和市场人员的努力都是分不开的，但关键还在于我们有专业技术的整合能力，我们的核心竞争力主要表现在整合了的技术上，（如湖南一号信令选型案例），应该说当时的技术并不是国际领先，当时是技术匮乏时代，国外技术很贵，我们在技术匮乏时代紧紧抓住技术整合，就是抓住了核心竞争力。第二阶段：整合的技术与整合的市场销售阶段。这个时期为1998年---2002年，在依靠技术的同时抓好市场销售。这段时期国际、国内均掀起IT热，投资公司加大IT行业投入，原有电信设备公司向测量领域发展，小公司纷纷创业，加入电信测量行业，以至于现在国内七号信令集中监测系统市场竟有12家公司进入，可谓市场竞争白热化，同时该领域市场越来越大，项目也越来越大，公司在继续抓好技术的同时，加大了经营的扩张的发展力度，重视市场销售，扩大市场销售队伍，整合销售力量，98年开始先后在广东、沈阳、成都、南京设立了营销机构，经过几年拼搏努力，我们的市场销售人员越来越具有实战经验，整个公司销售能力全面提高，并在全国各地与国际、国内各大公司的激烈竞争中取得不俗战绩（如：98年，广东办事处成立当年就中标广东电信23个本地网七号信令集中监控系统项目，2001年底中标中国联通8个省七号信令集中监测系统项目）。这些成绩的取得当然离不开技术进步，但这个时期如果只抓技术，不抓市场销售或市场销售整合力度不够，即使我们的技术再领先，恐怕也难以取得好的经营成绩，因为技术匮乏时期过去了，你只拥有技术不可能在竞争中取胜，整合的技术与整合的市场销售形成我们这个时期的核心竞争力，这是我们得以在激烈的市场竞争中没有被淘汰出局，而且继续保持高速发展的根本力量。在第二阶段发展过程中，我们逐渐在技术、产品经营上不断进步发展，公司有了更多的技术，更多的产品，更多更复杂的项目工程，也积累了更多的资金，成长起来大批人才，同时面对更广大、更复杂的市场和用户，我们只抓好技术和市场还能取胜吗？我们必须有新时期的核心竞争力，这个核心竞争力就是对公司众多的资源要素和复杂的内外关系进行整合的能力。第三阶段：整合能力阶段。这个阶段自2003年开始，这是公司今后需要探索的发展道路，也是进入关键的转型时期，我们要打造新的整理整合能力，由传统的经营型公司向经营管理型公司转变，注重提高公司的管理素质和管理水平，使公司尽快具备符合新时期要求的新的核心竞争力。三、管理就是核心竞争力。核心竞争力，刚才讲了，就是整合能力，整合能力在企业的具体存在形式是什么呢？概括一句话：就是管理。管理才是真正的核心竞争力。因为只有管理能够高效整合这些资源、技能和知识。只有管理能够整合复杂的内外关系。中国人不缺经营，中国人非常聪明。中华民族善于经商。那么中国企业缺的是什么？是管理。中国的企业很难做强、很难做大，原因就在管理。但管理不赚钱，钱在哪儿？在市场上，在竞争对手那儿，在客户那儿。所以中国人都去想扩大经营，去赚钱，而无视管理。那么经营和管理是什么关系呢？经营要扩张，要效益，而管理要收敛，要效率，通过效率实现效益，通过高效率实现高效益，这就是经营管理。对于我们公司来讲，现在面临的问题，是到了转变的阶段了。当企业小的时候，人少，技术少，产品少，项目少，资源少，而且都在身边，看得见，摸得着，随手就能拿到，每个人只凭基本的管理意识就能管理整合好，过去制约公司发展的第一要素是资源太少，无法扩张经营，所以，工作主题就是抓关键资源技术与市场，抓经营扩张。抓经营没错，因为要赚第一桶金，要活下去，要保命，要先赚钱。一上来就抓管理，一分钱都没赚到就搞一套严格的管理，这是自己束缚手脚。但是当企业到了一定的规模以后，特别是现在，当企业跨领域、跨产品生产后，企业的主题就要由经营转向管理。我们看中国企业，在经营上许多都是非常成功的，但是为什么最后白忙活？原因之一，就是管理上漏洞太大。经营上很成功，产品抓了，市场营销也做得非常好，但一年忙活下来，吃进去多少，又吐出来多少，原因是管理问题。经营要扩张、要效益，而管理要收敛、要效率。通过效率实现效益，就是经营管理。管理是整合我们企业内部和外部的经营关系的，管理是我们的一个核心，是能够构成核心竞争力的关键性要素。当然我讲这个管理是大管理，不是说制定一项制度就叫管理。公司现在竞争力可以有很多，比如：技术、产品、销售、品牌、企业形象，但这些总归不是关键，关键是拥有自己的管理。这个管理本身的含义，我认为是企业文化的管理、企业机制的管理和企业科学规范的管理。这实际就是我们对核心竞争力的一个概括。有了这个核心竞争力，就会产生企业在市场竞争中所需要的各种竞争力。怎样形成企业的核心竞争力呢？通过管理的三个方面来实现，即文化管理，机制管理，科学规范管理。企业文化是一个企业的长期牵引力，企业的激励和约束机制是企业内部的动力，而企业的科学规范管理则是企业的推动力，这三力合起来就是企业的管理整合能力，即企业的核心竞争力。企业文化是一个企业的长期牵引力。企业文化是根基于价值体系上的，也就是说有什么样的价值体系就有什么样的企业文化，有的企业把钱看得比什么都重要，那么它就不会有长远打算，不会有远大目标，就不会有长远发展战略，即使在创业初期偶尔凭借机会、凭借个人的某一方面能力赚到钱，再投入未来时也会缩手缩脚，只注重投机，注重短期效益，而不会为了长远目标脚踏实地，一步一个脚印地去积累，去大胆投入；还有的创业者开始时价值观就错了，他赚钱的目的就是去花钱、去享受，挣到钱以后，干事业舍不得投钱，用于个人享受花钱却非常大方，所以一个企业的成败和发展壮大，首先取决于企业的文化，取决于企业的核心价值观，或者说有多高的价值观就有多大的企业，所以说企业文化是一个企业的长期牵引力，它决定了企业向什么方向发展，向什么目标发展，以多大的投入，以多大信心，以多大的胸怀，以什么样的工作投入去发展企业，因此企业文化就是牵引力。企业机制是企业内部的动力。企业机制包括激励机制、人才发展机制、淘汰机制、约束机制等，所有这些机制是保证企业发展、实现奋斗目标的内部动力。如果没有符合价值规律的激励机制，员工就会失去努力工作的理由，如果没有适当的淘汰和约束机制，员工就会放任、懈怠，企业就会走下坡路，因此，机制是企业内部动力。企业科学规范管理是推动力。科学规范的管理是确保企业的各项资源有机、高效、低成本结合，保障团队的每个目标顺利实现的保证，使企业有秩序，有效率，达到默契配合，从而推动企业的整体目标实现，因此科学规范的管理是推动力。1、企业文化管理。（1）企业文化来源于企业的价值体系。企业文化是企业核心竞争力中的牵引力，它来源于企业的价值体系。对我们公司来讲，要追求长久的发展，要做强企业，要把企业做大，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是制度、不是企业家、也不是权利。金钱会消失、权力会被剥夺、制度会被破坏、企业家是有寿命的，而只有价值体系才是一个可以持续长久的东西。中国最有文化的企业应该是同仁堂。同仁堂300多年的历史，经久不衰，靠什么？这个企业流传下了什么？那些所谓的秘方，可能都是电视剧剧情的虚构。留下了什么？留下了它的经营理念和经营方针。“修合无人见，存心天地知。”这就是同仁堂文化的力量。企业要走下去，就需要支撑的力量，这个力量，应该就是一个企业的价值体系。有多高的价值体系就有多大的牵引力，企业就有多大的发展。（2）企业的价值体系的来源于企业的核心价值观。企业的价值体系来源于企业的核心价值观，核心价值观最初来源于创业时期的企业家，后来应该来源于核心管理团队。（3）企业的核心价值观来源于企业家团队。企业的核心价值观来源于企业家团队。团队怎样做投入的决策，分配的决策，以及管理团队的想法，直接影响到企业向什么方向发展，决定了企业的核心价值观。（4）价值体系是企业文化的支撑力量。有什么样的价值体系，就有什么样的企业文化，价值体系是企业文化的支撑力量。核心价值观价值体系牵引力核心竞争力2、中创信测公司的文化。中创信测公司的文化包括核心价值观、人才理念和产品理念。（1）核心价值观就是“我们的工作就是我们的尊严与价值”。公司创业之初时没有资金，而现在公司有近亿元净资产，这8年间我们一刻没有倦怠过，一刻没有停止过努力拼搏，创业进取，我们为的是我们的尊严和荣誉，为的是我们存在的意义与价值，而我们对尊严、荣誉和价值的追求是永无止境的，因此我们的事业也是永无止境的。基于这样一个核心价值观，我们8年间所有股东从未分过红，所有的利润全部投入公司的再发展中（据我了解公司的所有股东，每个人都是依靠工资和奖金生活，所有人都是分期付款买的房子）。基于这样一个核心价值观，8年间每年公司都将收入的15%以上投入科研开发中，而不敢购买一辆豪华进口车（由于近两年公司规模、业务规模越来越大，很多董事都提出给我配备一辆奔驰车，但每次都被我和董事会否决，因为我们的科研投入还不够多，公司再发展需要用钱的地方很多，另外还有很多给公司做出很大贡献的员工骑自行车上下班，我不能在这个时候去开奔驰车），基于这样一个价值观，我们从不投机，脚踏实地，辛勤耕耘，从一个名不见经传的小公司一跃成为国内电信测量行业最具竞争实力的公司，基于这样一个价值观，我们心胸坦荡并宽广，对员工充满了信任与真诚（公司制定的公司与员工同步发展，公司与员工价值双赢的人才战略绝不是权益之计，更不是一句口号，是因为中创信测伟大的事业需求和员工们的真诚合作。但我需要说明一下，这里所说的员工，是指那些价值观与公司价值观相同的，愿意为公司的发展真正努力奋斗并能够做出贡献的员工）。我们的价值观决定了我们永远是一个创业者，要实现自身的尊严和价值，唯一的途径就是把工作做好，通过工作质量和工作数量创造实力，赢得尊敬。基于这样一个价值观，我们对未来充满了希望与信心，我们必将能成为一个让奋斗者尽情施展才华的、生产力得到巨大释放的、具有真正核心竞争力的企业群体。讲到这里，我可以告诉大家创办公司成败的秘诀，那就是核心价值观，这点能做到什么样的水平，企业就能办多大，失败的企业肯定是这点上出了问题。刚才说到核心价值观是企业文化的支撑力，那么企业文化又是怎样形成的？对公司有哪些作用呢？（2）人才理念（基于人才价值观上的假设）我们公司的人才理念是“公司与员工同步发展，公司与员工价值双赢”。就是说要那些认同公司价值观，努力工作的员工与公司同步发展，价值双赢，不能够公司发展壮大了，而那些奋斗者却原地打转，不能发展，甚至退步，而个人价值越来越低，寒了他们的心。公司发展壮大了，相应的舞台就大了，需要员工的工作能力，方法，思维方式都要相应变化，公司应积极组织培训，并不断提供更新、更高的舞台让他们锻炼成长，同时公司通过股权的再分配，从长远利益上让他们与公司同步发展，价值共赢。如此我们的创业员工最后都成了公司的股东，而创业的员工就会更加努力，更加认同公司，而创业员工又通过言传身教影响其他的员工，最后就形成全体同仁共同创业的局面，这样，假设经过实践，这就是企业文化的形成过程。（3）产品理念（基于核心价值观上的假设）我们还有一个产品文化理念，“不断追求产品与服务的尽善尽美”。这也是基于我们的核心价值观，因为工作的结果体现在产品与服务上，是一个价值观下的两个结果，我们的尊严与价值就表现在我们的产品与服务上，有什么样的产品与服务，就有什么样的尊严与价值。我们对尊严与价值的追求是无止境的，自然对产品和服务的追求也是无止境的，对于这个产品文化理念，也要深入人心，形成制度，不断实践，形成文化。其实中创信测的文化就是创业的文化，就是要员工们都能向创业者那样去工作，去思考问题，因为创业者能够最大限度的释放自身能量，追求产品的尽善尽美，实现创业者自身价值，企业是员工实现自身价值的唯一舞台，企业的第一责任就是能够让员工最大的释放生产力，实现自身最高的价值，同时公司获得社会价值，这就是我们所说的双赢。3、企业文化的作用。（1）企业文化就是影响力。企业文化就是伟大的假设，并在实现这个伟大假设的过程中形成了文化。企业文化不是民主产生的，它的源头来自于企业家和企业家群体，他们的一些思考，他们的一些感悟形成的一些理念，企业文化就是一种影响力，影响员工的行为的能力。传播出去，被员工所接受，然后强化这种理念，深入到制度中，推行这种理念，使员工沿着这个制度形成他的行为，这就是企业文化。那么这里有一个问题：假设是个理论问题，对企业有什么用？那么什么叫假设？没经过实践的东西都是假设，假设太有用了。金钱不是什么都能解决的，唯一依靠的就是一个核心价值观。没有奖金，没有工资，没有福利，什么都没有，共产党人为什么前仆后继？靠的就是一些假设，就是核心价值观所产生的凝聚力量，为共产主义奋斗终身的坚定信念。所以假设的力量是巨大的，它能够调动人的潜力和能力，成就一番事业。所以说企业文化是企业的灵魂。企业文化除了以上所述的重要作用以外，还有更多的作用。（2）企业文化不赚钱，但解决企业可维持发展问题。企业文化不解决赚钱的问题，有文化的企业赚钱，没文化的企业也赚钱。有的时候，没文化的企业可能赚钱更多，因为他造假、钞作、包装。但是企业文化解决百年老店、长寿公司和可持续发展的问题，解决上层建筑问题，解决企业奋斗、决策的理由问题，从这儿可以看出，企业文化对企业生存发展，起一个战略上的指导作用，具有战略地位。（3）企业文化是一种心理契约。具有共同价值观的人是无需过多监督的，他们会自我激励，他们会干自己心中契约指导的作为，他们会按心中相信的红绿灯办事，他对任何控制都无效。核心价值观的作用是巨大的，尤其是在我们企业外部环境价值观扭曲或者价值观混乱、对员工冲击更大时，核心价值观的作用就更为关键。大家都看过《智取威虎山》，想一想，杨子荣打虎上山的时候，谁都知道这是送命的事，他的核心价值观是什么？解放全中国!他得到的是领导的嘱托、战友的信任。因此他觉得这件事是值得的，值得他追求。我现在替他假设：如果他产生了另外一个核心价值观，会产生什么结果？我排了一下，四种情况：第一种情况坚决不去，宁可上军事法庭，被战友杀死，也不去送死；第二自己不去，提合理化建议，抓阄儿，谁抓到谁去；第三不是唱着去的，是骂着去的；第四，最可怕，他投奔座山雕，调转枪口朝自己人揍。这就是价值观的作用，每一个人的行为背后都有价值观支撑，核心价值观就在这儿起作用。因为谁都有个人需求，需求产生动机，动机引起行为，行为达到一定目标。这就是人的行为和目标之间的关系，这是不可改变的。企业正是要通过核心价值观的调节，来影响员工的动机，从而影响他的行为，从而使他的行为趋向于企业的目标，这就是企业核心价值观的作用。核心价值观是一种心理契约。这里要强调一点，员工进入企业，除了无条件的服从公司的规章制度以外，员工还有一个义务，就是认同并服从公司的价值观，这就是心理契约。过去我们对员工的教育，更多是你进入公司要遵守公司的管理，其实还有一个任务，就是必须接受公司的文化价值体系。这里用的是义务，不是权利和责任。义务就是不管喜欢不喜欢，都得做，这就是义务。比如说：纳税是每个公民的义务。你具备纳税条件，就该纳税，不纳税，就得受牢狱之灾，这应该作为对员工的一种要求。（4）企业文化是一种氛围。企业文化是一种氛围，这种氛围我们称为管理氛围。企业文化就是形成一种正气，形成一种积极向上的氛围，形成一种崭新的精神面貌。所以我经常在企业看，看企业有没有文化，不用看宣传资料，看员工的表情就知道，员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精气神，员工在不在状态。企业文化即是要形成这样一种状态，形成一种势，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。中创信测就是要形成创业的氛围，追求尽善尽美的氛围，创业者在里面如鱼得水、干劲冲天，而混事者则如坐针毡，每天都难受。（5）企业文化是一种监督力。文化管理，不仅是一种氛围管理，同时还是一种监督力，实际上可以节省监督成本。在现实中，谁来监督一线员工的工作？谁又来监督监督者？我们监督越来越多，监督部门也就会越来越多，从而影响了我们的效率。我们思考一个问题：优秀的一线员工，谁在监督他们？他们没去过公司总部，没见过老板，也没有人在其背后监督，为什么还要严格地按照公司要求的规范做，唯一的答案就是有一个核心价值观在他们心中，就像好人让你干坏事，你会感到很别扭，即使干也很别扭。一个核心价值观在制约它的行为，他觉得必须这么干，不这么干就对不起自己，对不起良心，所以监督它的是企业文化。谁来监督老板？企业文化反过来也会制约老板，实际上如果老板失去价值观的制约，老板也会乱来的。而老板的乱来更可怕，比员工乱来更可怕。什么制约老板？他的核心价值观，他的文化。所以我们提供的是一种无形的，但又是能量巨大的监督力，就是企业文化的监督力。（6）企业文化是企业发展壮大、为企业提供变革的基础保证。企业文化是企业发展壮大的基础保证。只有全体员工的思想认识统一、一致，行为遵守同一规则，完全认同企业的文化，才能形成推动企业持续发展壮大的力量。同时，企业文化也要为企业变革提供一个舞台，企业要发展壮大就要变革，因为企业变革实际上是一种利益的重新调整，这里面涉及到一大堆利益关系。那么怎样使我们的员工认同变革，参与变革，投身变革？很关键的一点就是企业文化必须认同。4、中创信测文化理念的定位。（1）以事为本。很多企业总爱提“以人为本”，我们今天提出一个新的理念：“以事为本”，或者讲就是“以效率为本”、“以绩效为本”。我想，当一个企业都活不下去时，员工下岗了，这实际是对员工最大的迫害。天天提“以人为本”，员工高兴了，兴奋了，但是结果是什么？企业有前途，才是员工的最大幸福。企业的前途来自于员工的工作效率，来自员工的付出，员工的前途是建立在企业成长和发展的基础之上的。以人为本是我们企业经营管理的一个结果，而不是前提。如果作为前提，就很容易对经营管理设置一些人为障碍。因此，我们可以理解为结局是“以人为本”，但前提是“以事为本”，做事要对事不对人，讲求实事求是，敢说真话。（2）以效率为目标。文化要促进公司的效率，要用我们的文化、管理和机制，驱动员工不断的改进个人绩效、提高工作效率、开发人力资源。而不是取悦员工，让员工激动起来，兴奋起来。在市场中通行的法则是丛林法则，在企业内部也应该是优胜劣汰，适者生存。（3）以员工合理回报为前提。“以人为本”不是前提，而是结果。我们企业要保证一点，保证什么？就是当我们员工迈着疲惫的步伐回家的时候，保证它兜里装满了钞票，这就是“以人为本”。所以结论是，“以人为本”就是要求我们的员工通过辛勤的劳动，获得合理的回报。使他和他自己的家人过上了幸福生活，不用为房子发愁，不用为车子发愁，不用为孩子发愁，这才是最大的“以人为本”。而不是说，我“以人为本”了，我不管你了，不要求你了，没纪律了，没约束了，我觉得这是企业文化建设最大的一个错位。（4）企业文化的核心是绩效文化。企业，第一是讲效率，不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。第二是竞争，企业间的竞争表现效率的竞争，市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业，将资源向高效率的企业配置。实际企业最重要的动力三个：一是企业家的动力，企业家永不知足的创新精神，这是企业家伟大的动力；二是市场动力，优胜劣汰，激烈的市场竞争，使每个人都不敢放弃，不敢松懈；三是企业内部员工的竞争，也是优胜劣汰，也是适者生存。如果做不到这个，企业很难有动力。我们公司倡导的文化是创业的文化，员工要以创业者的心态、绩效、效率投入工作，使自身的价值得到最大限度的释放，同时，公司给员工创业者的回报，为员工提供充分施展才华的平台，这就是双赢的文化。5、企业机制管理。具体来说，对公司最重要的有三个机制管理，“激励机制”，“人才发展机制”与“淘汰机制”。（1）激励机制在企业中的作用。激励机制就是要把公司的目标分解量化到各个部门，各个部门量化到每个人，让每一个部门、每一个员工都清楚自己的工作目标及完成时间要求，并制订奖励办法与具体指标，激励机制最核心的内容就是让部门和员工清楚完成工作目标将怎样，完不成目标或不能按时完成目标将怎样，而且越清晰、越详细越好，这也是领导力和号召力，最不好的激励机制就是事先不说清楚，事后管理者你怎样奖或罚都是不对，或让员工不满意的，因为你没说清楚，你很被动，要想摆平，让员工满意，只好违心放宽尺度。激励制度制订好以后要坚决执行，即使不很合理也要执行，因为这涉及到公司的信誉和制度的威信，你让公司的信誉和威信动摇而满足一时的需要，这是更大的损失。在一个执行周期后，制度不合理就改吗？每年都要根据实际情况和公司的发展调整和改进，不断完善激励机制，使之有效调动员工积极性，同时维护制度的信誉与威信，这是做好管理者的最重要的工作，个人业务做的再好，如果你不能激励他人，不能调动大家的积极性去完成团队目标，你还是做不了管理者，硬要做管理者，其结果必然是被员工剥削一顿后还要挨骂。激励机制是企业调动第一生产要素“人”的积极性的发动机。我们知道，人是生产力最活跃的要素，是企业最宝贵的财富，中创信测公司是一个高技术公司，第一生产要素是人才，这就决定我们必须有非常好的激励机制，调动人才的积极性，人才的积极性调动起来了，我们的第一生产要素就会活跃起来，公司的内部动力就会充足，如果我们的文化管理搞得再好，而搞不好机制管理，那也是空中楼阁，公司再好的价值观，再好的远景规划，员工也只会兴奋一时，员工不可能饿着肚子，空着口袋跟你去干共产主义，必须对员工的努力进行及时、合理、科学的激励，这方面工作我认为我做得还不够清晰，不够全面，不够科学，我感觉必须尽快做好、做实。激励机制是企业的凝聚力。员工会为一个共同的目标全力以赴，会为完成一个共同的目标而团结协作，互相帮助互相鼓励，真诚合作，因为激励机制使他们成为同一战壕的战友。激励机制具有监督力。部门里大家都在为共同的目标努力，加班加点，而个别员工不努力，就会影响集体，大家会不同意的，会要求你改进的，如果你不听，大家联合起来上报，让你回家，也是可能的。因为你一个人影响了整体目标的实现，影响了集体的利益，甚至剥削了其他人的劳动，自然大家就会监督你。激励机制就是发动机产生企业的动力。人的潜力是巨大的，好的激励机制就会最大限度的调动人的积极性，去创造工作成绩，哪一个出色的工作成绩不是在激励机制下产生的呢？如果破世界记录得不到任何奖励，那么还有人愿意为之奋斗吗？一个企业要想不断进取，长久蓬勃发展，要想在激烈的市场竞争中始终能有出色的表现，就得让一代一代的员工始终具有旺盛的工作热情与创业奋斗精神，只有好的、科学的激励机制，才能创造这样的工作环境，才能让员工产生创造力，才能给员工奋斗的理由。激励机制是企业文化的保障。大家都知道企业文化来自于假设的实践，一个再伟大的假设，如果不能实现，就不能形成企业文化，要实现伟大的假设（目标、远景），必须有好的激励机制，员工们才会去努力实现，你才会实现假设，文化也就产生了。那么这个实现的过程实际上是因为激励机制的实现，从而保障了文化的形成，周而复始，文化就会深入人心，形成力量，反过来促进目标的实现，这时，企业就进入了良性循环，如果说企业文化是企业最后胜利的保障，那么激励机制就是企业文化实现的保障，就是企业通往胜利之路的第一个敲门金砖（不是金做的不好使，大家不用试，我已经试过了）。从以上激励机制的作用看，激励机制必须做好，做实，要想做好、做实，有个基础问题，基础问题不解决，或不清楚，你是想做也做不好的，这个基础就是你要对你所管的业务非常熟，对你的目标及分解的目标非常清楚，对实现目标所需要的过程及人员、时间、资源也要很清楚，才能制订科学的有效的激励机制。目前，公司各部门的激励机制管理水平相差很大，总的来说抓得不够好，我要投入主要经理抓好这件事，相关部门领导要认真抓，并且要抓到实处，具体作业会后同有关人员一一落实。（2）人才发展机制。企业凝聚力和可持续发展。人才发展机制对于高科技公司来说，是具有战略意义的一件大事，它直接关系到员工的长远发展和切身利益，关系到企业的凝聚力和可持续发展。人才发展机制就是建立企业培训制度和主动促进员工成长发展的制度。每个员工对自身进步要求的迫切程度是不一样的，但所有的员工都有进步的要求，都有发展的要求，对此，马斯洛理论说得很清楚。企业人力资源的再生和良性循环。那么一个公司不能建立人才发展机制，员工就很难发展，虽然他的业务工作会促进他的能力增长及经验积累，但这是不够的，成长发展到一定程度，就会需要更高的知识或复合的知识与技能，可能原来的业务是较单一的，例如一个科研人员，刚开始可能做的是某一个具体技术的开发，随着员工自身的发展，需要做更多的工作，随着公司的发展会有越来越多的新产品需要员工组织开发，就要求他能掌握更多的技术来完成更复杂的产品设计开发工作，员工和公司再发展就要求他能协调组织更多的科研人员与各种资源，来完成更高更复杂的项目，单纯依靠员工在原业务领域积累经验是不够的，怎样培训员工，怎样使公司成为一个学习型的组织，促进员工不断进行知识更新，提高技能就成为员工和公司都需要解决的问题，如果公司没有人才发展的制度和计划这个远虑，就必然会产生人到用时方恨少的近忧，高科技公司不能发展起来的关键问题就在这里，有人讲，如果有新项目，招新人不就行了吗？这是错误的。且不说对员工不负责任，对企业而言，不是找来一些专业技术的人就行了，一个产品的成功开发，涉及到众多的因素、管理、工艺、公司资源、文化、质量、习惯、可靠性、市场、生产等，这些因素是需要配合好才能有效组织资源，降低成本，高效完成工作，要配合好，就必须对公司的各个要素熟悉，习惯，认同，并能够熟练运用，新来的人是不可能短期内就全行的，企业和员工需要相互了解和认同，需要磨合期，磨合期过后，如果他对你的文化不认同，或者你不认同他，他走了，你再招人还来得及吗？一个新技术、新产品、新项目组织开发，我认为新老搭配比较好，大家能力经验互补，对公司的各项要素也会较快适应和熟悉，对公司文化认同，不断追求进步和发展的老员工是公司的财富和基石，我们要培训好，发展好，用好，公司就会加倍发展，因此，我们必须建立完善的人才培训发展机制，培训发展机制不是专门为老员工设置的，所有员工都需要，新员工要熟悉公司的各个要素，需要成长，需要培训，如果不培训他就只好用撞南墙的方法来学习，公司肯定付不起成本，所有员工都需要知识、技能的培训，公司的管理制度的培训，公司价值理念、文化的培训。培训和人才发展机制是一个大的问题，是涉及到公司第一生产资源再生的问题，是公司最重要的问题之一，公司准备在今年适当的时机对人力资源开发、人事管理、培训、人才发展进行全面详细的研究讨论，并制订出切实可行的制度，今天在这里我只说一下重要性，引起大家的重视。（3）淘汰机制。将市场经济的丛林法则向企业内部延续。大家都知道，市场经济奉行的是丛林法则，弱肉强食，适者生存。企业内部也必须建立淘汰机制，因为这是保证企业在市场经济丛林里始终保持强悍竞争力的唯一方法，否则，企业就会老弱多病，成为别人的鱼肉。企业内部的淘汰机制，说穿了也是丛林法则，你不努力工作，完不成任务，又不进步，不能给公司做出贡献，势必成为公司的负担，长此以往，这样的人多了，就会使企业体弱多病，丧失竞争力，所以公司必须淘汰你。淘汰机制也是公司重要的机制之一，公司将与人力资源管理、人才培训发展机制一并研究，制订具体方案、制度，这里就不进行详细探讨了。（4）关键是要建立制度。任何好的机制都需要通过制度的建立来实现，完善的制度是保证机制顺利运行的前提。6、科学规范的管理。中创信测目前共有产品两大种类，涉及接入与传输、交换、数据、移动四大领域14种产品，预研项目今年6项，在研项目8个，完成工程项目38个，在建未完项目37个，涉及电信网上所有软件、硬件及其业务。目前公司共有一级职能、业务及管理部门15个，二级部门近50个，公司的产品遍布国内29个省市、自治区近600个城市，2000个县及县级市，并有部分出口，涉及到国内所有电信运营商，公司的业务、职能、管理工作，涉及到市场，科研开发，产品管理，技术支持，采购、生产制造、产品质量、制造工艺、工程施工、销售、售后服务及所有业务的管理及人事管理、质量管理、财务管理、知识产权管理、行政管理，后勤保障管理等复杂的管理。目前公司总人数共305人，驻外机构4个，如此众多的部门、人员及各生产要素在一起，如果没有一套科学的、规范的管理体系，是不可想象的，科学规范的管理就是要根据公司的各个生产要素以及各个业务目标，确定科学的组织结构及人员编制，明确各部门、各岗位职责，明确各项管理制度，明确各部门业务流程及接口关系，明确各类输出、输入文档格式。科学规范的管理对公司的作用主要体现在下面四个方面。（1）科学规范的管理建立公司工作秩序。它使公司的各项工作都有法可依，有章可循，保证在工作的各交叉接口有红绿灯指挥，各行其道，畅通无阻。（2）科学规范的管理提高工作效率。科学规范的管理，在你不知不觉中使你与其他人分工明确，配合紧密，步调一致，共同实现目标。举个例子，交通法规可能使每辆汽车都不能自由行驶，表面看对这辆车降低了效率，但对整个交通系统来说，对所有汽车来说却大大提高了效率。科学规范的管理防止重复犯同一个错误，有效地整合了资本。（3）科学规范的管理降低公司经营成本。没有科学规范的管理，大家必然去重复犯同样的错误，重复撞同一个南墙，经验不能传播，教训不能被其他人吸取。每个人、每项工作、每个产品都得从头摸索。资源不能有效结合，必然造成浪费。（4）科学规范的管理提升员工工作能力。每个员工都可以在前人的肩膀上工作，吸取前人的工作经验和教训，获得集体智慧和工作指导，并按科学的步骤工作，必然提升员工工作能力。四、如何做好管理工作建立公司的管理体系，必然对业务的各项工作有所制约，对于全体人员会感到工作变得更复杂，工作量有所增加，与原来相比，降低了工作效率，同时改变习惯也将使他在原有很忙的工作情况下分散部分精力，增加工作量，因此会有本能的抵触，也是在所难免的，而且，科学规范的管理涉及了每一个人、每一项工作，因此，只有一部分人了解是不能完成的，我也经常听到一些人说：管理是你的事，你把管理做好，我专心做业