房地产计划运营管理

计划管理手册计划管理手册编制：公司运营中心二O一一年十月二十日文件名称计划考核管理办法法文件编号MIB-OM-AA-021修订次数2版本A编制部门公司运营中心编制与修改审核批准生效日期2011年3月77日1.0目的：为提高基础管理水平，确保公司各单位职能发挥及各项目及重点工作及时落实，经营活动有序开展，同时将公司各单位年度目标考核与月度计划考核更好的结合，加强工作计划管理，通过目标管理和过程控制提高下属各公司各部门的工作效率，促使各项目负责人（或公司直属部门负责人）更好的担负起计划和目标达成的管理职责，促进公司目标的达成，为指导计划和考核工作，特制定本办法。2.0适用范围：本管理办法适用于深圳梅江南投资发展有限公司下属所有直属部门和项目公司的计划和考核管理工作。3.0包含内容：本办法所指计划包括公司一级计划、公司下属各单位二级计划、公司下属各单位各部门计划及专项工作计划（即：公司战略规划、项目总体经营目标计划、项目开发关键节点计划、年度关键业绩指标、年度工作计划、月度工作计划、项目进度计划<项目倒排计划和月度项目计划、季度资源计划>、阶段性工作计划、专项工作计划等）。4.0管理职责：4.1归口管理部门职责：公司公司运营中心主导一级计划，审核二级计划，备案三级计划。主导一级计划：公司战略计划、公司总体经营目标及计划、年度关键业绩指标、项目关键节点计划，并负责对计划的协调、管理和评价。审核二级计划：各直属部门及各公司年度、月度工作计划、项目总体开发计划、项目月度进度计划，由公司运营中心根据公司年度经营计划和重点工作任务、单位年度计划进行审核后执行。备案三级计划：部门三级计划、各项专项工作计划（如：报批报建计划、设计专项计划、设计出图计划、营销计划、样板房示范区开放计划、招投标计划、合同管理计划、施工材料设备采购计划、施工进度计划、交房实施计划、资金计划等），由各单位分管领导审批后提交运营中心备案，执行结果作为单位二级工作计划的完成情况的证明依据。4.1.4公司运营中心归口管理部门主要职责为：

4.1.4.1负责组织编制、跟进和落实工作计划，负责跟进、落实总经理办公会议和项目协调会、工作任务单中的各项重点工作，并指导各部门、各项目公司工作计划的编制。4.负责督促实施、跟进各公司各部门重点工作，并对公司及各部门计划执行情况进行反馈、分析和评价。4.2各公司直属部门负责人、各项目公司总经理是所在单位二级工作计划的第一责任人，对本单位工作计划的编制、跟进、落实、评价等负有管理责任。主要职责为：

4.2.1负责组织编制本直属部门、项目公司中长期发展规划、年度工作计划、季度工作计划、月度工作计划、项目总体开发计划、项目进度计划等。4.2.2负责保持工作计划不同进展阶段的衔接关系。

4.2.3负责组织跟进、协调、落实本直属部门、项目公司工作计划，及协调、落实公司项目进度计划、重点工作计划。

4.2.4负责对本直属部门、项目公司工作计划实施情况进行总结、分析和评价。4.2.5负责本直属部门、项目公司工作计划的上报与计划执行情况的总结和持续改进。5.0工作计划编制：按《年度经营计划管理流程》，见本管理办法之附件一。5.1企业发展规划的编制及要求：公司运营中心负责公司的企业发展规划的编制，并经总经理办公会的批准后实施。每年的10月份，按照公司整体发展规划，由公司各直属部门、项目公司负责人对所辖管理职责和业务项目进行3-5年的短期规划，或对前一年的3-5年规划按照市场的变化进行合理修正，以使短期规划能更好的指导工作。各职能部门、各项目公司的规划方案经分管副总审核，由总经理办公会批准后实施。公司各单位的短期规划由公司运营中心备案并督促执行。5.2年度工作计划的编制及要求：每年11月初起，由运营中心牵头，组织编制下一年度工作计划。各单位的年度工作计划应根据公司的总体计划编制，且应将项目总体计划分解到年度、季度、月度目标中。年度计划应包含所在单位的运营目标、资本运作目标、成本目标及项目进度目标等内容。5.2.4公司各单位的年度计划方案由总经理办公会批准后实施。公司各单位的年度计划由公司运营中心备案并督促执行。5.3月度工作计划的编制及要求：公司下属各直属部门、项目公司根据年度工作计划、及本部门本公司的实际情况及各种会议中的决议、已下达的重点任务执行单等，制定本部门本公司月度工作计划（起止时间：上月26日至本月25日），经部门、公司主要负责人、审核、分管副总批准后，与上月工作总结一并，于每月28日报至运营中心。运营中心召集各下属各直属部门、项目公司负责人每月2日前与逐个单位面对面的沟通工作计划内容并达成一致后，汇总报运营分管副总批准后，每月2日前（遇法定节假日顺延）连同各部门经批准后的工作计划反馈回各部门各公司。各部门各公司月度工作计划中要明确工作任务、达成的明确指标（或标准）、计划开始时间、完成时间、责任人、需其它部门协助的事项等。.1主要工作内容：各部门各公司非日常性的重点工作，且需明确化、具体化。.2达成的明确指标（或标准）：应是描述准确、可衡量、且可提供依据证明达成的目标或指标。各部门各公司工作计划必须注明设定目标，跨月度的工作应设定本月底要达成的目标，并在当月工作总结中对目标达成情况进行自我评价。5.3.3.3计划开始时间、完成时间：指预计完成该项工作任务的日期，跨月度工作尽可能分月报送并注明“全月”，但必须编制该项工作的专项目工作计划并注明该项工作各阶段的计划完成日期，并设定本月底需达成的目标。责任主体：工作计划中必须明确各项工作的责任人。如跨部门跨公司的工作，则需注明负责组织协调的责任人。与年度工作计划挂钩：各部门各公司年度工作计划和项目总控计划中的重点工作必须在月度工作计划中体现。

5.3.3.6各部门各公司在编制月度工作计划时，上月未完成的工作计划应转续，正在进行中的项目要说明工作进展的程度，未能按期完成的项目须说明未完成的原因及预计完成时间。月度工作计划内容及权重的规定：.1公司下属项目公司月度计划的内容和指标只包含报建报批、销售、回款、财务、工程进度关键节点及重点工作任务。原则上每月计划最多10项，如有多的工作条数合并处理。.2房地产开发公司考核总分值为110分。.2.1按照年度考核指标，工程进度（含安全文明生产及施工）占50分。a、关键节点权重占45分，关键节点未准时完成该项工作任务不得分；如当月无项目关键节点，则以年度工程进度计划项目的完成点。b、安全文明生产及施工质量占5分，以当月零安全、质量问题为考核标准。.2.2其他报建报批、销售、回款、财务计划及重点工作任务占60分。a、报建报批工作任务分值占10分。b、销售占10分。指合同签约完成额度。c、销售回款占20分。是指实际到账的额度。d、财务和重点工作任务占20分，按任务的的件数平均分配计划权重。.11公司直属部门每月工作计划为重点工作任务，权重按工作任务的价值、轻重、工作量的大小来分配，总分值为100分。.11.1公司直属部门主要职能为项目公司提供服务和监督，仅考核重点工作任务的完成情况。.11.2公司直属部门月度工作计划的设定以公司年度经营目标达成为导向，及集团下达的重点工作任务。.11.3营销中心的工作计划重点为销售任务的达成、按房地产开发的阶段相应成果任务的达成、样板房及示范区开放计划和开盘的关键节点达成，及营销策划。.11.4公司工会、党组织每月不列入计划考核范畴。5.4项目进度关键节点计划的编制及要求：按《公司项目进度关键节点管理办法》，见本管理办法之附件二。项目规划方案经政府审批后一周内，由公司运营中心根据《公司工作计划时间标准》规定工期标准，编制《项目进度关键节点计划》。5.4.2《项目进度计划关键节点计划》经公司研发中心、营销中心、财务中心、项目公司总经理、公司工程技术部、公司运营总监、公司运营副总裁审核后，由公司总裁批准执行。5.4.3项目公司收到《项目进度关键节点计划》后，应组织相关部门编制《项目总体开发计划》和《专项工作计划》，确保工作细分后，每个关键节点目标的达成。5.4.4项目公司应将关键节点分解到各个工程建设的环节，并对协作单位进行要求，协作单位的关键节点达成情况，开发项目公司具有连带的管理职责。《项目进度关键节点计划》模版见本管理办法之附件三。《公司工作计划时间标准》见本管理办法之附件四。《项目总体开发计划》模版见本管理办法之附件五。《专项工作计划》部分项目清单模版见本管理办法之附件六。5.5项目进度计划的编制及要求：5.5.1项目进度计划按开工项目独立编制，只列入相关公司的月度工作计划，不列入公司部门月度工作计划。项目计划的编制是按照《公司工作计划时间标准》为准安排工期。5.5.2项目计划分：项目倒排计划和月度项目计划、季度资源计划。

5.5.2.1项目倒排计划:根据公司项目竣工时间要求，由工程技术部编制的各项目节点计划。项目倒排计划需明确：各项目节点的开工时间、完成日期。

5.5.2.2月度项目计划:根据项目倒排计划，由工程技术部编制的细化到工序的项目进度计划;月度项目计划须明确各项目工序施工时间、所需资源、资源提供时间、提供节奏等。5.5.2.3季度资源计划:为确保项目所需资源及时提供，每季度末，由公司工程技术中心根据项目进度，负责编制的下一季度项目所需的资源计划。资源计划须明确：下一季度所需资源，资源提供时间等，运营中心、成本控制部、行政部、研发中心等服务部门，需根据工程技术部的资源需求计划，对资源提供的时间、供应节奏进行确认，并将本部门自身的资源需求，填入季度资源计划。

5.5.3项目倒排计划在各项目开工前编制完毕；月度进度计划在每月28日前编制完毕；季度资源计划，须在每季第一个月的5日前编制完毕。各计划须报工程监理批准。5.6阶段性工作计划的编制和要求：阶段性工作计划：一般指大假前后工作安排、春节前后工作安排、专项工作计划及临时性工作计划。

5.6.2公司在放假或专项工作实施前一周内，编制下发阶段性工作计划的具体指引和要求。6.0工作计划跟进实施：6.1公司下属各直属部门、项目公司应保证和维护计划的科学性、严肃性，严格按照工作要求开展工作。公司下属各直属部门、项目公司应逐级下传达工作指令，明确工作的实施责任人，确保各项重点工作的落实。

6.2运营中心负责按4.1条的规定管理职责落实计划各项重点工作，对各项重点工作和专项工作（指列入各部门各公司工作的重点工作）予以跟进、协调、监督。

6.3各直属部门、项目公司负责人按4.2条规定的管理职责负责本部门本公司重点工作的协调和监控，负责协助落实项目各项重点工作，并给予积极的支持和配合。

6.4为确保工作计划执行效果，各直属部门、项目公司在调整工作计划、工作计划不能执行或中途终止时，需报公司分管副总批准，并须以书面形式报运营中心备案；涉及到项目进度计划的，需经公司公司工程总监和运营副总裁批准同意。6.5由开发公司总经理牵头，每月一次召开月度项目工作会，明确下月的工作；每两周一次或根据需要不定期组织召开项目进度协调会，会议内容主要包括但不限于：通报各项目工作完成情况；各直属部门、项目公司通报项目进行中存在的问题和困难，及需要公司或其它部门协调解决的事项；

对下一周的项目进度进行调整，确认，提出要求和指引。对项目的进度、资源的供应进行考核。

其它需协调解决的事项。具体按《施工、营销、交房等配合规则》的规定执行。6.6计划外重点工作：公司公司布置的各项临时性工作，以及公司公司总裁及办公会上、项目进度协调会布置的各项工作，由运营中心以“重点工作执行单”的形式下达（工作执行单的格式见附件一的附表）。对列入“重点工作执行单中”的工作，责任部门应积极予以落实，并在规定时间内进行反馈。

6.6.3运营中心将对“工作执行单”中的工作进行必要的跟进和监督，并不定期实施抽查，结果纳入按月计划考评。7.0计划的调整：7.1年度计划的调整：7.1.1年度经营计划调整的因素包括以下几点：7.1.1.1公司公司领导决定调整公司战略，重新制定公司年度经营计划；7.1.1.2国家政策发生重大变化导致项目预算或专项预算发生变化；7.1.1.3公司总裁决定增加（或缩减）新任务，如增加新项目，延缓原有项目的开发进度；7.1.1.4市场形式发生重大有利或不利变化，需要调整相关计划，如整体销售市场的冷暖、市场原材料价格的涨跌；7.1.1.5工作进展与计划已出现较大偏差，需要按实际情况进行计划和预算的调整；7.1.1.6发生不可抗力因素，如自然灾害；7.1.1.7公司总裁认为应该调整的其它事项。7.1.2除以上7.1.1项规定外，年度经营计划每半年根据实际需要调整一次，即每年的7月初方可进行调整，其他时间不接受公司下属各单位提出的年度计划调整申请。7.2季度计划的调整：上季度可以调整下季度计划，但调整的前提条件是不能影响年度目标的达成，且不能更改关键节点。已经进入季度计划执行阶段的工作，原则上不再接受调整。7.3月度计划的调整：7.3.1原则上月度计划工作进入执行阶段后，当月的计划不能调整。7.3.2在以下三种特殊情况下月度计划可申请调整，但必须在每月的15日之前提出调下月计划：7.3.2.1公司目标发生了变化需要调整；7.3.2.2外部客观条件发生重要变化，计划执行部门无法改变；7.3.2.3工作未完成，对公司和公司反倒有利的工作计划。7.4计划调整的流程：7.4.1由计划执行单位提出调整申请，经单位分管副总和单位负责人审批后提交公司运营中心；7.4.2公司运营中心初步审核后再提交公司运营副总裁审核；7.4.3公司运营副总裁审核后提交公司总裁审阅后召集公司计划委员会进行评审；7.4.4运营中心负责根据评审意见组织相关部门、公司对计划进行调整和修订生效。8.0计划的考评8.1公司月度工作计划考评：8.1.1公司月度计划考评工作由公司运营中心负责，公司工程技术部负责协助公司运营中心确认项目工程的进度、质量和安全实际情况，公司财务中心负责协助运营中心审核财务到账、费用控制、成本核算、利润核算的实际情况。8.1.2月度的考核按照各单位《月度工作计划》和《重点工作任务执行单》为依据，根据实际计划及重点工作任务达成情况的检验结果，由运营中心、运营副总裁与各直属部门、项目公司负责人进行面对面的沟通确认，双方达成一致的结果提交总裁审批后提交公司人力资源部，作为月度绩效奖金发放的依据，即员工个人绩效工资实得数=核定的绩效工资×绩效考核系数×公司当期计划任务完成情况的考核系数。8.1.3对计划的月度考评，考核总分分别为100分和110分。物业公司、酒店公司、混凝土公司、土石方公司、景观公司、小贷公司及公司内设的工程技术部、运营中心、行政部、研发中心、资金运营部、投资资产管理部、资源管理部、成本控制部、人力资源管理中心、营销中心、审计法务部、财务中心工作计划考评总分为100分。对房地产开发公司和建筑公司考评总分为110分。月度工作计划内容及权重按的规定。8.1.4运营中心按月对各部门月度工作计划（包括“重点工作任务执行单”中的工作）进行考评并通报结果，主要考评工作计划报送及时性、编制质量及工作计划完成情况。

8.1.5对工作计划的考评实行“计分制”，其中报送及时性占10％、编制质量占10％、计划完成情况占80％。

8.1.5.1报送及时性8.1.5.1.1各部门每月28日前将工作计划及总结报送公司运营中心，每滞后一天扣2分，依次累加。

8.1.5.1.2对列入“重点工作任务执行单”中的工作，若不按规定时间反馈，每滞后一天扣2分。

8.1.5.2编制质量8.1.5.2.1工作计划及总结格式每处不符合扣1分。8.1.5.2.2工作计划及总结的内容不完整（未抓住工作重点、重要工作未列入、年度工作计划中的阶段性重点工作未涵盖、总裁指示的重点工作未列入等），每遗漏1次/项扣1分。8.1.5.2.3工作计划及总结的内容描述不准确，采用模糊概念，无法衡量或验证时无可供验证的依据，每1次/项扣1分。8.1.5.2.4弄虚作假或将已经完成的工作列入计划，除所列工作项目权重得分全部扣除外，另按权重设置分值双倍扣分。8.1.5.2.5未按月度项目进度计划规定时间，完成工序或提供资源，每推迟一天，扣1分。8.1.5.2.6未按项目进度协调会调整的进度计划规定的日期，完成工序或提供资源，每推迟一天，扣2分。

8.1.5.2.7因配合部门资源不到位，而影响工作进度，并经项目协调会确认，不扣分。8.1.5.3计划完成情况：月度主要考评工作目标达成情况，以达成计划设定的目标为工作完成，月度考评得分等于各项完成工作项目得分的总和。为了能够更好地掌握各部门各公司工作计划执行情况，各部门各公司工作总结以书面形式报送。8.1.6项目公司销售及回款额度的考核分月计分，季度总算，按季度完成任务为考核标：8.1.6.1各项目公司应将季度的任务合理的分配至每月并列入月度计划；8.1.6.2月度达成任务则应得分，月度未达成任务则当月扣分；8.1.6.3季度末总额达成任务，则当季度被扣的分值补回；8.1.6.4季度超额完成任务予以奖励。8.1.7奖励措施:销售、回款当季度超额完成任务比目标每提高10%，当季度最后一月加2分，月度总分最高120分.8.1.8惩罚措施:销售、回款当季度完成任务比目标每降低10%，当季度最后一月扣2分，月度最多扣20分。8.2公司各单位年度工作计划考评：8.2.1年度的考核按照各单位《年度工作计划》和《年终绩效考核表》的达成情况及各单位每月度的考评结果为依据。公司下属项目公司的年度考核经济指标权重分值分解到季度，部分考核项目按季度目标的达成来计算年终目标考核得分。具体以《公司各单位负责人目标责任书管理规定》为准执行。（见本管理办法之附件七）8.2.2奖励与惩罚：8.2.2.1业绩考核指标：当超额完成年度任务比目标每提高5%，加5分，年度总分最高120分；8.2.2.2提前30天以上完成关键节点，或超额完成重点工作任务经公司计划委员会评审确定，年度考核加1分/项，年度总分最高120分。8.2.2.3业绩考核指标当完成年度任务低于目标任务的70%，取消年终奖金；完成任务在70%（含70%）以上者，按实际达成的比例计提年终奖金。8.2.2.4延迟完成重点工作任务，影响到年度目标的保时、保质、保量完成，除该项目考核不得分外，年度考核扣1分/项。8.2.3年度计划考评后年终奖金及绩效奖金计算规则：（按照谢总会议精神，与人资部商量项目公司高层工资活动的比例要大(是否考虑项目公司高层工资60%，绩效40%，年终奖基数再适当加大)，定的比例要小；而直属部门高层工资活动的比例要小，定的比例要大(是否考虑直属部门高层月工资80%，绩效20%，年终奖采取定额)）8.2.3.1公司下属各项目公司：8.2.3.1.1公司下属各项目公司的《公司各单位负责人目标责任书》规定的业绩目标考核结果占年终奖权重的70%,每月度计划考核的年度平均分占年终奖权重的30%。8.2.3.1.2公司下属各项目公司的年终奖总额=（∑单位总经理业绩考核得分*70%+∑单位月度计划考核得分/12*30%）*100%*单位年终奖基数（建议基数加大）。8.2.3.1.3各项目公司年终奖的发放按附件七之《公司各单位负责人目标责任书管理规定》的《公司各公司年终奖惩办法》规定执行。8.2.3.1.4各项目公司高层每月固定领取工资总额的60%，剩余40%作为绩效奖金在年终考核后发放。各项目公司高层管理人员按所属单位每月度考核的平均分和年度考核结果为依据，核定各单位高层管理人员每月度工资总额的40%绩效奖金。高层管理人员绩效奖金=（∑单位总经理业绩考核得分*70%+∑单位月度计划考核得分/12*30%）*100%*（年工资总额*40%）。8.2.3.2公司下属各直属部门：8.2.3.2.1公司下属各直属部门按《公司各单位负责人目标责任书》规定的业绩目标考核结果占年终奖权重的50%,每月度计划考核的年度平均分占年终奖权重的50%。8.2.3.2.2公司下属各直属部门的年终奖总额=（∑单位总经理业绩考核得分*50%+∑单位月度计划考核得分/12*50%）*100%*部门年终奖基数（建议基数采取定额）。8.2.3.2.33各直属部门门年终奖的发放放按附件七之《公司各单位负负责人目标责责任书管理规规定》的《公公司各公司年年终奖惩办法法》规定执行行。8.2.3.2.44各直属部部门高层每月月固定领取工工资总额的880%，剩余20%作为绩效效奖金在年终考核后发放。各直属部门高层管理人员按所属部门位每月度考核的平均分和年度考核结果为依据，核核定各单位高高层管理人员员每月度工资资总额的20%绩效奖金金。高层管理人员绩效奖金==（∑单位负责人人目标责任考考核得分*50%+∑单位月度计计划考核得分/12*50%）*1000%*（年工资总总额*20%）。8.2.3.2.55公司工会、党党组织负责人人绩效奖金总总额=年度考核得得分*1000%*（年年工资总额*20%）。9.0附件：9.1附件一：：《年度经营营计划管理流流程》。9.2附件二：：《公司项目进度度关键节点管管理办法》。9.3附件三：：《项目进度度关键节点计计划》模版。9.4附件四：：《工作计划划时间标准》。9.5附件五：：《项目总体体开发计划》模模版。9.6附件六：：《专项工作作计划》部分分项目清单模模版。9.7附件七：：《公司各单位负负责人目标责责任书管理规规定》10.0本计划划考核管理规规定，经公司司运营副总裁裁审核、公司司总裁审批后后从2012年1月1日起开始执行，公公司运营中心心具有解释权权。附件一：房地产开发公司年度经营计划管理理流程1、流程图年度计划管理流程程（主导部门门：公司运营中心心）的编制及审批计划的实行行监控和调整整部门、子公司年度经营分析年度经营分析部门、子公司编制年度计划并由总经理审核（总监）部门、子公司编制年度计划并由总经理审核（总监）编制编制直属部门、项目公司季度、月度计划直属部门、项目公司直属部门、项目公司计划执行、分析调整部门、子公司年度经营计划调整部门、子公司年度经营计划绩效考核流程绩效考核流程运营中心汇总形成公司及各公司年度经营计划汇总形成公司及各公司年度经营计划发布年度经营计划发布年度经营计划评估、分析汇总评估、分析汇总组织调整计划组织调整计划审阅审核审核公司运营副总裁审阅审核审核计划委员会评审评审审批是否需要调整审阅审批是否需要调整审阅支持性文件公司年（月）度经经营计划直属部门、项目公公司年（月）度度经营计划直属部门、项目公公司年（月）度度经营计划公司月度计划执行行与分析报告告直属部门、项目公公司月度、年年度考核汇总总表2、流程概况流程目的确定公司年度经营营计划，控制制其执行偏差差，确保公司司经营指标的的完成。适用范围适用于公司下属各各直属部门、项项目公司计划划的编制、执执行监督、调调整过程。定义计划委员会：总裁裁、运营副总裁、各直直属部门、项项目公司负责责人。参与部门流程中承担职责直属部门、项目公公司组织编制直属部门门、项目公司司的年度经营营计划；参与公司年度经营营计划的评议议；负责直属部门、项项目公司经营营计划的执行行与反馈。公司公司运营中心心组织编制年度经营营计划大纲和和年度经营计计划，并提交交评审；负责计划执行监督督、评估与考考核；组织计划调整工作作。公司运营副总裁1、审阅、审批公司司年度经营计计划。计划委员会1、审阅、审批公司司年度经营计计划。3、工作程序3.1年度计划的的编制与审批批公司公司运营中心心每年11月初组织公司司下属各直属部部门、项目公公司对本年度度经营计划完成情况进进行统计分析析，并对次年年度经营环境境和内部管理理现状进行综综合分析。公司下属各直属部部门、项目公公司根据分析析编制本部门门、项目公司年度度工作计划，直属部门、项目公公司负责人审审核后，于111月15日前上报运营营中心。运营中心组织对上上报的工作计计划进行汇总总、协调和平平衡，形成公司公司年度度经营计划草草案。重点平平衡以下四方方面：.1各直属部门、项目公公司重点工作作任务与职能能战略/经营战略要要求的一致性性；.2各直属部门、项目公公司计划措施施对目标支持持的有效程度度；.3各直属部门、项目公公司所需要的的相关部门支支持是否得到到保证；.4资源保障要求的可可行性。运营中心对年度经经营计划草案案进行修正后后，形成《公公司公司年度度经营计划》及及各直属部门、项目公公司年度经营营（工作）计计划递交公司运营副总总裁审核，于12月5日前报计划委员会会评审。计划委员会对《公公司公司年度度经营计划》及各直属部门、项目公司年度经营（工作）计划进行评审审，并提出调调整意见。运运营中心根据据调整意见组组织相关单位位进行修订，并将修订完成的《公司公司年度经营计划》及各直属部门、项目公司年度经营（工作）计划以书面形式下下发各直属部门、项项目公司分解解后执行。3.2月度计划划编制：各直属部门、项目公公司根据下达达的直属部门门、项目公司司年度经营工作作计划，组织织直属部门、项目公司各各单位编制月月度工作计划划，经各直属属部门、项目目公司负责人人审核后，报公司运营中心审核核、备案。3.3计划实施施监控、评估估与考核：各直属部门、项目公公司负责执行行月度计划，运运营中心对计计划执行过程程及时进行跟跟进和监督，对潜在在计划延期问问题及时提出出预警，对关键节点计计划及重点工工作任务的达达成延迟的预警方法法为：.1延迟到超过77天以上时，则则公司运营中心心将对延迟责责任单位书面面提醒。.2延迟到超过115天以上时，则则公司运营中心心将对延迟责责任单位书面面警告。.3延迟到超过330天以上时，则则公司运营中心心将对延迟责责任单位责成成纠偏并将相相应事实提交公司行行政部按《问问责制》规定定进行追责。每月28日前各直属部门、项目公公司填写上一一月的《月度度总结》及《项目公公司月报》中完成情况和和偏差原因分分析内容，并并汇总至运营营中心；运营营中心根据日日常计划督进情况及完成情况况跟踪，填写写“验证结果”和“考核处理意意见”，与被考核核单位负责人确认签字，并编编制《公司单位月度达成情况况汇总表与分分析报告》，将将它与各直属部门、项目公司月度度计划考核意意见于次月55日前（遇到法定定节假日顺延延）共同提交交公司分管领导，领导审审核、评估后后，汇总至人人力资源中心心进行绩效统计。各直属部门、项目公公司领导落实实各项整改措措施随同《月月度总结》并并于每月28日前报送运营中心。运运营中心汇总总整理并在公公司月度经营营会议上对工工作计划执行行中出现的问题提出整改建建议，由公司司公司领导提提出整改要求求后，运营中中心负责监督督整改的落实情况并及时向公公司公司领导导反馈，在下下月计划总结结与分析中列列明整改验证证结果。3.4年度经营营计划调整与与总结：在年度经营计划执执行期间因内内外部环境的的变更，计划划执行机构可可提出年度工工作计划调整申请。各直直属部门、项项目公司提出出申请经分管管领导审核后后汇总至运营营中心，影响年度经营计划调调整的因素包包括以下几点点：.1公司公司领导导决定调整公公司战略，重重新制定公司司年度经营计计划；.2国家政策发生生重大变化导导致项目预算算或专项预算算发生变化；；.3公司公司领导导决定增加（或或缩减）新任任务，如增加加新项目，延延缓原有项目目的开发进度；.4市场形式发生生重大有利或或不利变化，需需要调整相关关计划，如整整体销售市场场的冷暖、市场原材料价价格的涨跌；；.5工作进展与计计划已出现较较大偏差，需需要按实际情情况进行计划划和预算的调调整；.6发生不可抗力力；.7公司公司领导导认为应该调调整的其它事事项。计划的调整申请经经运营中心、公司公司运营副总裁、公司总裁审核后，报计划委员会进行评审。运运营中心负责责根据评审意意见组织相关关部门、公司司对年度经营营计划进行调整和修订。相相关直属部门门、项目公司司应将调整和和修订后年度度计划即时分分解并下发至各下属部门的人人员。每年7月初，运营中心结合每每月的计划执执行分析情况况、计划调整整审批结果，对对年度经营计划进行行检讨和修订订，公司公司运营副总总裁、公司总裁审核后，递交交公司计划委员会评审，审批批确定后重新新下发相关部部门。每年1月初，运营中心组织各各直属部门、项项目公司进行行年度工作总总结，编制年年度工作总结经分管管领导审核后后，由运营中中心进行汇总总，交公司公司领导导、计划委员会审阅。年度经营计划格式式概要和主要要内容前言 简要说明制订本经经营计划的目目的、作用、意意义、适用范范围以及公司司发展的总体体经营状况。第一部分年度度经营形势分分析XXXX年度公司司经营目标计计划财务目标：销售回回款、销售收收入；年度可可销售房产总总量（销售面面积、相应的的销售金额）、销销售成本可控控部分的控制制（即拆迁补补偿费、前期期工程费、房房屋建筑费、基基础设施费、开开发间接费、配配套费、工程程款、材料设设备款等）、各各项管理费用用开支总额、各各项经营费用用开支总额、公公司的资产负负债率、公司司的速动比例例、固定资产产投资额、员员工收入增长长率等项目开发具体目标标：详细到每每个幢号的开开发进度、质质量标准、销销售量、销售售回款、相应应的项目成本本控制（即拆拆迁补偿费、前前期工程费、房房屋建筑费、基基础设施费、开开发间接费、配配套费、工程程款、材料设设备款等）内部管理具体目标标：公司在内内部管理上将将要取得的各各种进展：包包括公司文化化建设、管理理体系建设、规规章制度的制制定、财务管管理方法的提提升、人力资资源开发和储储备等二、XXXX年度公司司经营环境分分析1、分析依据及方法法 (分析依据：：相关数据、资资料的来源，本本年度经营计计划的依据等等；分析方法法：分析公司司经营环境分分析公司经营营环境所运用用的分析方法法和分析工具具：如SWOT分析、波士士顿矩阵等)2、XXXX年公司经经营环境分析析（运用前面面提到的分析析方法、工具具对公司在XXXX年度面临的的内外部环境境进行分析。外外部环境分析析包括：国家家宏观经济状状况描述分析析、国家房地地产行业发展展态势分析、公公司目标市场场房地产业形形势分析（潜潜在购房对象象、市场价格格及趋势、同同行竞争、当当地政府部门门的政策倾向向等）；内部部环境分析包包括：公司战战略方针、公公司文化理念念、公司土地地等房地产资资源的储备状状况、公司房房产现行项目目运行状况、公公司财务资金金运转状况、公公司人力资源源状况、公司司内部组织结结构运转状况况、公司制度度化建设状况况等）3、分析结论（公司司面临的机会会、威胁、公公司的竞争力力及弱点等的的概述）三、XXXX年公司工工作重点描述述(简要概述公公司年度工作作重点和需要要注意的事项项：包括公司司战略推行、公公司文化建设设、项目建设设、项目销售售、人力资源源部配置、公公司内部管理理等)第二部分XXXXX年度预算情情况说明一、XXXX年度专项项预算情况（分分工程项目做做资金需求预预算计划：含含土地征用费费、拆迁补偿偿费、前期工工程费、房屋屋建筑费、基基础设施费、开开发间接费、配配套费、工程程款、材料设设备采购费、销销售回款等）二、XXXX年度总项项预算情况（指指公司总体的的资金费用需需求：汇总公公司各工程项项目的资金需需求预算、公公司各项管理理费用预算、经经营费用预算算等）三、XXXX年经营效效绩评价及预预算专题说明明 1、XXXX年度效绩绩评价（年度度绩效评价指指标体系：如如销售收入和和销售回款金金额、各项管管理费用控制制指标、各项项经营费用控控制指标、员员工收入指标标、公司各工工程项目的质质量、进度、成成本控制的具具体指标等）2、XXXX年预算专专题说明（对对公司年度绩绩效指标体系系的各具体指指标的计算进进行明晰，以以及预算目标标面临重大变变化的处理等等）四、XXXX年度预算算考核及绩效效挂钩方案说说明（说明年年度考核的流流程、及相关关数据、资料料的收集、汇汇总、统计、计计算以及考核核结果和公司司员工收入挂挂钩的方案等等）第三部分XXXXX年度重点工工作实施计划划一、 XXXX年年度房地产项项目开发工作作重点实施计计划（说明在在项目开发过过程中采用的的重点控制举举措、相应的的形象控制点点、相应的管管理配套措施施等）二、 XXXX年年度内部管理理工作计划1、 进一步改革公司组组织和管理体体系（说明公公司将在组织织结构、管理理体系上，即即在公司整体体层面上将采采取的措施和和相应的工作作计划等）2、 规范公司业务流程程、加强内部部监督（说明明公司将在业业务流程规范范、内部监督督控制体系上上将采取的措措施和相应的的工作计划等等）3、 进一步完善公司规规章制度（说说明公司将在在制度建设上上上将采取的的措施和相应应的工作计划划等）4、 进一步加强公司财财务管理工作作（说明公司司将在业务核核算、财务管管理、资金筹筹措、财务费费用控制、各各种对外支付付等财务相关关工作上将采采取的措施和和相应的工作作计划等）第四部分XXXXX年度公司文文化建设工作作计划（公司司在公司文化化建设上将要要举办的各种种策划、各种种活动等的工工作计划以及及相应的开支支预算等）第五部分XXXXX年目标工作作计划的编制制、执行及检检查一、 XXXX年年月度目标工作作计划月度目标工作计划划编制程序月度目标工作计划下下达办法和下下达形式月度目标工作计划执执行和监督办办法 XXXX年周目标标工作计划周目标工作计划编制制程序周目标工作计划下达达办法和下达达形式周目标工作计划执行行和监督办法法 第六部分XXXXX年经营工作作中面临的主主要问题 一、 面临的主要要问题1（说明将要要面临的主要要问题是什么么，为什么会会面临这个问问题、公司将将采用那些措措施、方法去去解决这个问问题以及相应应的解决问题题的主要原则则等）二、 面临的主要要问题2附件：部门XXXXX年度工作计计划（主要内内容包括：部部门年度业绩绩目标、相应应的工作重点点、部门内部部管理提高措措施、部门资资金费用预算算、部门员工工开支预算等等）房地产开发公司.年月份（或季度、周周）公司（或或部门）工作作计划表工作职能及项目计划工作内容计划开始时间计划完成时间计划完成标准占月度计划比例（%）责任部门协作部门备注例：营销计划销售套数回款额营销活动工程计划招标计划财务计划管理计划审批：审核：制表：房地产开发公司.年月份（或季度、周周）公司（或或部门）工作作总结表工作职能及项目计划工作内容计划完成时间实际完成时间实际完成情况未完成计划说明及及补救方案占月度计划权重（%）实际考核（%）责任部门协作部门备注费

用

支

出

情

况本月营销费预算营销费支出情况工程款支付预算一期工程付款情况一期二期二期期间费用

预算情况况电话费：期间费用

支出情况况电话费：办公用费：办公用费：交通费：交通费：其他：其他：银行融资情况管理情况月初工程部人人；销售部人；管理部人；

月末工程程部人；销售部人；管理部人；本月资产增加、减减少资产：本月招标会议纪要要上报份数及及编号：本月上报合同份数数及编号：客户投诉情况：员工意见情况：营销总体情况分析析工程总体情况分析析财务总体情况分析析管理总体情况分析析审批：审核：制表：格式填写要求：1.“工作目标”栏内填填写本月计划划完成或本月月要做的主要要工作，日常常行政工作及及不明确的工工作内容不需需要进行罗列列。跨月度工工作应明确当当月完成的工工作进度节点点。2.“责任人”栏内填写写该项工作的的具体负责人人姓名。不能能只填写部门门经理的名字字。3.“完成时间”栏内应应填写此项工工作计划完成成的时间。“完成时间”要与“工作目标”栏内的工作作内容相对应应。4.“对协同单位的要求求”栏内填写此此项工作需要要哪些部门和和单位配合协协助的单位名名称。5、说明及补救方案案”栏内填写未未完成计划原原因及补救措措施。原因必必须真实，不不能空着不填填或填写“进行中”。6.“销售套数”和“回回款额”无论计划是是否完成都必必须在“未完成计划划说明及补救救方案”栏内填写本本周实际销售售套数、本月月累计销售套套数以及本周周实际回款数数、本月累计计回款数。如如果项目分期期的话，一定定要详细写明明：本月累计计实际销售套、其中一一期销售套、二期销销售套；

本年累计计实际销售套、其中一一期销售套、一期销销售套：

本月累计计实际回款元、其中一一期回款元、二期回回款元；

本年累计计实际回款元、其中一一期回款元、二期回回款元；_项目管理月报第一部分摘要要一、基本信息项目月基本本信息项目开工时间楼栋编号主楼总建筑面积

（万平平米）合作伙伴单位名称（设计公公司/总包单位/销售代理）工作内容/标段操作面积设计建筑设计工程总包施工工程监理消防工程施工玻璃幕墙、铝合金金窗工程施工工电梯安装防火门制安楼梯栏杆、窗护栏栏营销备注：二、计划执行（经经批准的总体体进度计划）项目工程序号主要节点计划完成时间实际完成时间123456811说明：三、项目架构项目组织架构变动动情况序号变更人员变更情况变更原因12项目组织架构情况况（没有变化化重大时不需需填写）第二部分项目月月报四、项目进度汇报报本月项目进度完成成情况专业内容完成情况原因偏差影响纠正措施计划完成时间当月实际进度/完完成时间预计/实际偏差情况开发成本设计营销工程2、项目进度图片（提提供项目本月月的进度形象象照片5张）3、下月进度计划汇汇报专业内容计划完成时间存在风险对策开发成本设计营销工程五、项目质量汇报报设计变更综述序号内容变更原因变更依据执行情况1质量问题综述及对对策序号内容事故原因处理情况1六、项目成本/费费用汇报（详详见财务报表表）七、项目大事记（节节点性事件）序号日期内容备注1八、需政府平台协协助解决事项项序号内容协助部门协助内容九、汇报综述编制人：审核人：日期：房地产开发公司重点工作执行单责任部门工作项目要求反馈时间一、1、问题描述和目标要要求：2、问题描述和目标要要求：二、1、问题描述和目标要要求：2、问题描述和目标要要求：三、1、问题描述和目标要要求：2、问题描述和目标要要求：四、1、问题描述和目标要要求：2、问题描述和目标要要求：说明：责任部门必须在规规定“反馈时间”内，将计划划或已经采取取的措施、工工作的实际推推进情况报送送至办公室。工作目标要求为根根据公司需要要及工作提出出部门的要求求初定，具体体由责任部门门在工作反馈馈时细化，但但不得低于初初定目标。审批：审核：编制：附件二：公司项目进度计划划关键节点管管理办法1、目的实现公司和各公司司对项目进度度计划的分层层管理；明确进度计划管理理和控制的重重点，在公司司内统一计划划达成情况的的评判标准2、适用范围本办法适用于公司司对各公司的的项目进度计计划管理3、主要名词定义项目关键节点定义义在项目计划中，我我们把以下节节点定义为项项目关键节点点取得国土使用权证证；交地完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工基础完工售楼处、样板区开开放取得预售许可证11）开盘12）建筑工程封顶13）外装完成，外架架拆除14）销售完成90%%的销售金额额15）景观施工进场16）竣工备案17）交房18）交房完成率955%如项目分期,则上上述关键节点点相应分解到到各期根据项目具体情况况，公司可在与区区域公司协商商一致的基础础上增加部分分关键节点项目及公司关键节节点计划达成成率定义：项目关键节点按时时成成率=∑项目每月计计划关键节点点按完成数/∑项目每月计计划关键节点点数；公司关键节点按时时达成率=∑公司每月计计划关键节点点按时完成数数/∑公司每月计计划关键节点点数。4、管理办法各关键节点完成情情况的验收标标准及评价人人序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权证证；取得国土使用权证证经公司审批最新版《项项目整体进度度计划》中各各关键节点完完成时间财务部/部门经理理公司运营计划管理理主管公司总裁2交地开发部完成地上建建筑和障碍物物拆除及相关关手续办理，交交给工程部，以以达到项目按按时进场开发部/工程部//项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成成果公司审批批完成取得方案设计评审审意见通知书书财务部/计划管理理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成成果公司审批批完成取得初步设计评审审意见通知书书财务部/计划管理理员项目负责人5完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发中心心完成施工图图内审及施工工图设计交底底工程部/项目经理理项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证财务部/计划管理理员项目负责人78项目开工基础完工项目基础开工正负零浇筑完成财务部/计划管理理员/项目负责人人财务部/计划管理理员/项目负责人人9售楼处、样板区开开放售楼处、样板区结结构、装饰装装修及景观实实施完成，对对外开放财务部/计划管理理员项目负责人10取得预售许可证取得预售许可证财务部/计划管理理员项目负责人11开盘项目对外放号，客客户开始选房房财务部/计划管理理员项目负责人12建筑工程主体封顶顶封顶浇筑完成工程/计划管理员项目负责人13外装完成，外架拆拆除外墙清洁完成工程/计划管理员项目负责人14销售完成90%的的销售金额已销售合同金额//项目可售金金额=90%财务部/计划管理理员项目负责人15景观施工进场景观施工进场工程/项目经理16竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案案手续财务部/计划管理理员项目负责人17交房项目园林景观及配配套设施完工工并移交物业业公司项目开始向业主交交房计财部/计划管理理员项目负责人18交房完成率95%%已接房户数/计划划交房数=95%财务部/计划管理理员项目负责人各公司应根据各自自管控要求，在在上述关键节节点的基础上上对项目计划划进行细化和和分解。公司司不做统一要要求；公司运营中心负责责每月通过公公司OA系统，披露各各公司关键节节点计划达成成率；对延误的关键节点点及带来的影影响，各部门门或项目须进进行深入的原原因分析和总总结，并提出出下一步的改改进措施；根据计划执行中的的典型事件，各各公司每月至至少总结和提提炼1-2个典型案例例（不仅限于于节点延误的的事件），由由公司运营中心心整理后在全全公司内分享；；对关键节点的时间间调整，各公公司须按已有有流程提交公公司审批（各各公司计划管管理专员→公司总经理→公司运营中心心计划管理主主管→公司运营中心心总监或经理理→公司分管副副总→公司总裁），对对非关键节点点时间调整由由各公司自己己负责；5、其他该管理办法如与此此前发布相关关计划管理规规定有冲突，则则以该办法为为准；该管理办法自发文文之日起执行行。房地产开发公司.项目开发关关键节点计划划序号关键节点验收标准工期（天）开始时间完成时间责任单位执行人备注1取得国土使用权证证；1个月工期取得国土土使用权证2交地政府交地给开发公公司3完成方案设计规划方案设计阶段段性成果公司司审批完成（；；取得方案设设计政府审批批）4完成初步设计初步设计阶段性成成果公司审批批完成，取得政府初步设计计审查意见书书5完成施工图设计施工图设计完成并并通过审查，取取得政府审查查意见书6取得施工许可证首批开工取得施工工许可证第二批开工取得施施工许可证第三批开工取得施施工许可证7项目开工首批开工第二批开工第三批开工8基础完工首批开工正负零浇浇筑完成第二批开工正负零零浇筑完成第三批开工正负零零浇筑完成9售楼处、样板区开放售楼处、样板区结结构、装饰装装修及景观实实施完成，对对外开放10取得预售许可证首批开工取得预售售许可证第二批开工取得预预售许可证第三批开工含商业业取得预售许许可证11开盘首批开工项目对外外放号，客户户开始选房第二批开工项目对对外放号，客客户开始选房房第三批开工项目对对外放号，客客户开始选房房12建筑工程主体封顶顶首批开工封顶浇筑筑完成第二批开工封顶浇浇筑完成第三批开工封顶浇浇筑完成13外装完成，外架拆拆除首批开工外墙清洁洁完成第二批开工外墙清清洁完成第三批开工外墙清清洁完成14销售完成90%的的销售金额首批开工已销售合合同金额/项目可售金金额=90%第二批开工已销售售合同金额/项目可售金金额=90%第三批开工业已销销售合同金额额/项目可售金金额=90%15景观施工进场首批开工景观施工工进场第二批开工景观施施工进场第三批开工景观施施工进场16竣工备案首批开工项目竣工工验收，项目目取得竣工备备案手续第二批开工项目竣竣工验收，项项目取得竣工工备案手续第三批开工项目竣竣工验收，项项目取得竣工工备案手续17交房首批开工项目园林林景观及配套套设施完工并并移交物业公公司，项目开开始向业主交交房第二批开工项目园园林景观及配配套设施完工工并移交物业业公司，项目目开始向业主主交房第三批开工项目园园林景观及配配套设施完工工并移交物业业公司，项目目开始向业主主交房18交房完成率95%%首批开工已接房户户数/计划交房数=95%第二批开工已接房房户数/计划交房数=95%第三批开工已接房房户数/计划交房数=95%附件四附件四公司工作计划时间间标准序号任务责任部门说明标准时间工作成果要求1拿地及签订土地出出让合同运营中心、项目公公司拿地论证由公司公公司统一负责责、签订合同同由项目公司司负责15天取得拍卖土地确认认书和土地出出让合同2项目定位和产品建建议营销中心、研发中中心市场调查、分析，提提出项目定位位报告（含产产品建议书）35天提出确认的项目定定位报告（含含产品建议书书）3项目启动项目团队确定运营中心项目总经理、财务务人员、文员员到位项目整体开发计划划完成运营中心指导整个项目开发发进度安排、项项目启动时开开始与市场产产品定位同时时完成公司评审通过5概念设计研发中心含设计任务书、合合同、深度标标准、设计成成果公司评审通过6项目成本目标成本控制部项目成本目标公司评审通过7项目营销推广策划划报告营销中心包括样板房、售楼楼处、样板环环境策划定位位，不得影响响样板标段招招标、开放关关键节点时限限公司评审通过8项目管理策划书（整整体）运营中心指导整个项目开发发过程，包括括开发进度、成成本及盈利分分析、产品定定位、项目目目标、任务分分解、责任分分配、管理制制度等。项目管理策划书公公司评审通过过9产品配置标准研发中心45天公司评审通过10方案设计研发中心、项目公公司包括任务书、招标标、合同、成成果、公司评审通过过、报批通过过包括：公司评审意意见、政府方方案审查意见见，用地规划划许可证，取取得环保、人人防、规划、计计划、市政意意见书11成本目标（方案版版）成本控制部包括：限价设计方方案、成本方方案公司评审通过12方案报批项目公司获得政府方案审批批文件20政府审批通过13初步设计研发中心、项目公公司包括：任务书、招招标、合同、成成果、公司评审通过过。30天全套图纸及概算，确确定主体建造造标准，装修修标准，总平平景观标准、专专项设计标准准等。14售楼处、样板房方方案、样板环环境设计及施施工图设计营销中心、研发中中心、项目公公司包括：售楼处、样样板房方案、施施工图、样板板环境（展示示区）方案、施施工图（比项项目同类设计计提前30天）完成方案并公司评评审通过；完完成施工图并并公司评审通过过；15工程详勘项目公司方案报建结束开始始地质详细勘查报告告16项目投资分析运营中心初设版评审通过17初设报批项目公司获得政府审批通过过意见15天政府审批通过18施工图设计完成研发中心、项目公公司初步设计完成之日日开始，可与与扩初设计交交叉进行，并并包括：任务务书，招标、合合同、成果、公司评审通过、审查通过、政府批准。45天全套图纸及概算，确确定主体建造造标准，装修修标准，总干干景观标准、专专项设计标准准等。19施工图报批项目公司获得政府审批通过过意见15天政府审批通过20样板房、售楼处、展展示区启动项目公司包括：招标、合同同、开工建设设工期150天150天不占主干时间，验验收使用21合约规划成本控制部初设出来开始编制制20天《合约规划书》评评审通过22施工准备及总包确确定、监理招招标建筑公司、项目公公司包括：工程预算编编制完成，三三通一平完成成，施工队伍伍确定，施工工组织设计完完成，临设完完成，监理单单位确定，获获得建设工程程规划许可证证、施工许可可证。评审通过

签订合同同23专项招标完成项目公司包括：人防、消防防、场地总平平、绿化、装装修、强弱电电等签订合同同签订合同24项目工程管理策划划书工程技术部指导项目建设过程程、包括项目目目标、范围围、组织架构构、责任分配配、工程进度度管理、成本本管理、质量量管理、采购购管理、风险险管理、销售售管理等。评审通过25目标成本确定（执执行版）成本控制部正式的目标成本编编制完成评审通过并签订成成本责任书26项目开工项目公司1天《开工报告》27工程施工建设一层地下室的桩基基工程建筑公司至±0.00060天施工完成及照片主体、安装、配套套、园林市政政工程等建筑公司首层、顶层10天天/层计算施工完成及照片标准层5天/层（11层以上，7层以下7天/层，别墅9天/层）封顶后至竣工时间间32层7个月17层6个月11层5个月7层及以下4个月说明：1砖砌体进度7层以下主体结构封顶开始始，5天/层11层以上主体结构完成100层板开始，封封顶后30天完成，5天/层2内墙批荡进度7层以下砌体完成时开始，4天/层11层以上砌体完成10层时时开始，封顶顶后30天完成，3天/层3外墙批荡进度（含含保温）7层以下砌体完成后15天天开始，3天/层11层以上封顶后35天开始始，2天/层4窗框安装7层以下内外墙批荡完成进进场，标准窗窗2天/层11层以上封顶后45天开始始，1.5天/层5外墙漆或砖7层以下封顶后55天开始始，2天/层11层以上封顶后55天开始始，2天/层6外架拆除7层以下封顶后60天开始始拆除，15天完成11层以上7景观、水、电、气气、弱电、消消防等配套工工程7层以下外架拆除后60天天完成11层以上外架拆除后60天天完成8专项及分户验收（规规划、环保、消消防、防雷、市市政、保温等等）7层以下景观、水、电、气气、消防完成成后30天完成11层以上景观、水、电、气气、消防完成成后30天完成9毛坯房竣工验收及及备案7层以下专项验收完成后115天完成（规规划、环保、消消防、防雷、市市政、保温等等）备案11层以上10销售售楼处开放营销中心、项目公公司开工后180天内内180天《开放方案》样板房开放营销中心、项目公公司开工后240天内内240天《开放方案》展示区开放营销中心、项目公公司开工后240天内内240天《开放方案》办理预售许可证项目公司达到预售条件（别别墅100天、高层120天、小高层110天、中高层130天、高层230天）7天内完成预售楼层《预售许可证》开盘销售开盘营销中心、项目公公司领取预售证后7天天内7天开盘方案开盘一周营销中心、项目公公司销售达到货值300%至7天订购协议及ERPP销控表开盘一月营销中心、项目公公司销售达到货值500%至30天订购协议及ERPP销控表开盘二月营销中心、项目公公司销售达到货值700%至60天订购协议及ERPP销控表开盘三月营销中心、项目公公司销售达到货值955%至90天订购协议及ERPP销控表回款开盘当月项目公司回款货值10%至30天银行帐进款单二月项目公司回款货值30%至30天银行帐进款单三月项目公司回款货值60%至90天银行帐进款单四月项目公司回款货值85%至120天银行帐进款单五月项目公司回款货值95%至150天银行帐进款单交房项目公司回款货值100%%至交房银行帐进款单11交房入伙首次集中交房项目公司竣工验收15天内内15天《交房方案》一个月项目公司接房率60%至30天钥匙签收表二个月项目公司接房率80%至60天钥匙签收表三个月项目公司接房率95%至90天钥匙签收表12竣工资料移交建筑公司、项目部部40天内移交所有结算算资料40天移交会签表13竣工结算总分包单位90天内完成90天结算汇总表14项目总结、后评估估运营中心牵头90天内完成90天项目管理总结15项目成本结算分析析成本控制部90天内完成90天《项目成本管理分分析报告》16项目财务分析财务中心工程结算后一个月月内30天《财务分析报告》17项目审计审计法务部工程结算后一个月月内30天《项目工程审计报报告》18房产证办理项目公司交接房三个月内90天房产证说明：1、跨春节节工程另增加加工期15天；

2、每增加一一层地下室增增加15天；

3、斜屋面增增加12天；

4、每增加一一层裙楼增加加工期15天；

5、带转换层层增加15天；

6、若需平整整场地、土石石方开挖和支支护等则多层层增加20-30天，高层增增加30-50天；

7、特别增加加合同下发阶阶段工作时间间要求，见附附件。综合成本控制部调调研后制定版版序号工作内容合同下发时间备注开发报建与前期准准备阶段1勘察钻探合同下发发工程开工前45天天2施工用水工程合同同下发工程开工前30天天3施工用电工程合同同下发工程开工前30天天4管线迁移合同下发发工程开工前30天天5桩基础施工合同下下发工程开工前15天天桩基础及地下室工工程6监理合同下发主体开工前30天天7桩检测合同下发桩基完成前15天天8土方合同下发桩基完成前15天天9基坑支护合同下发发桩基完成前15天天10土壤氡浓度检测合合同下发桩基完工前11主体建筑安装工程程合同下发主体开工前10天天12地下室防水工程合合同下发主体开工前7天内内13人防工程合同下发发主体开工前7天内内14沉降观测合同下发发主体至±0.000前15消防工程施工合同同下发主体开工后30天天内±0.00至发售售16电梯购销安装合同同下发销售前4个月17中央空调工程施工工合同下发销售前4个月18销售电梯安装工程程合同下发销售前3个月19豪华装修配套电器器合同下发销售前2个月20样板房装修合同下下发场地移交前15天天发售至工程竣工21屋面钢结构施工合合同下发主体封顶前10天天内22屋面彩瓦铺贴施工工合同下发主体封顶前10天天内23幕墙工程合同下发发主体封顶前10天天内24天面及室内防水合合同下发主体封顶后7天内内25铝合金门窗工程施施工合同下发发主体封顶后7天内内26阳台栏杆合同下发发主体封顶后7天内内27外墙涂料施工合同同下发主体封顶后7天内内28厨房排气烟道施工工合同下发主体封顶后10天天内29变形缝施工合同下下发主体封顶后30天天内30首层大堂及电梯前前室装修合同同主体封顶后30天天内31入户门安装合同下下发主体封顶后30天天内32防火门安装合同下下发主体封顶后30天天内33豪华装修工程合同同下发主体封顶后2个月月内34立体停车设备工程程合同下发竣工前6个月35有线电视施工合同同下发竣工前5个月36智能化施工合同下下发竣工前5个月37永久用水工程合同同下发竣工前5个月38电磁流量计合同下下发竣工前5个月39煤气工程施工合同同下发竣工前5个月40永久用电工程合同同下发竣工前5个月41发电机设备购销安安装合同下发发竣工前5个月42宽带网施工合同下下发竣工前5个月43小区室外电力管网网工程合同下下发竣工前5个月44水泵房设备购销安安装合同下发发竣工前4个月45小区市政配套工程程合同下发竣工前4个月46运动场施工合同下下发竣工前3个月47游泳池设备购销安安装合同下发发竣工前3个月48园林施工合同下发发竣工前3个月49室内环境检测合同同下发竣工前30天内50泛光照明工程合同同下发竣工后30天内51外墙清洁合同下发发交楼前15天内附件五附件五.项目总体开发计划划制表日期：年年月日（备注：所有工期计计算均按标准准工期）计划项目内容容计划分项内容负责单位任务分解细项备注（完成成标准）分解任务内容工期（天）开始时间完成时间执行人项目策划产品决策营销中心策划公司筛选营销中心市场调查市场调查报告公司司评审通过营销中心客户定位、价格定定位、产品定定位定位报告公司评审审通过营销中心产品建议书经公司评审通过运营中心项目整体开发计划划项目开发总体计划划评审通过运营中心项目经营计划书项目经营计划书评评审通过设计管理方案设计研发中心概念设计概念设计方案公司司评审通过研发中心规划方案设计任务务书经有效审批任务书书下达设计研发中心签订设计合同有效合同签署研发中心规划方案设计方案设计公司评审审通过研发中心规划方案评审、确确认环保、人防、规划划等通过研发中心工程详勘设计相关勘测报告告完成研发中心扩初设计全套图纸概算、主主体建造标准准、装修标准准、总平景观观标准、专项项设计标准等等研发中心实施方案评审、确确认审图意见成本控制部全成本测算及施工工图设计成本本建议规划方案确定后22周完成施工图设计研发中心施工图设计任务书书经有效审批任务书书下达设计研发中心施工图设计委托有效合同签署设计管理施工图设计研发中心施工图设计施工图纸完成与初初设交叉做研发中心施工图评审、确认认内部及外部审图意意见成本控制成本控制部施工图预算施工图完成后300天内完成成本控制部目标成本控制指导导书成本指标下达景观设计研发中心景观设计委托（前前期准备应提提前）有效合同签署研发中心景观设计施工图纸完成研发中心提交景观施工图内部及外部审图意意见报批报建开发公司拆迁及三通一平完完成开发交建筑场地开发公司建设用地规划许可可证土地证取得开发公司投资计划批文（备备案）取得批文开发公司土地证建设工程规划许可可证取得开发公司建设工程规划许可可证建设工程施工许可可证取得开发公司建设工程施工许可可证（时间节节点变化后续续均变化）建设工程施工许可可证取得开发公司（预）销售许可证证预售许可证取得销售管理销售大厅、样板房房工程开发公司装修设计方案、施施工招标定标并签署合同开发公司装修施工图----售楼处施工图完成并取得得审图同意开发公司装修施工图----样板房施工图完成并取得得审图同意开发公司装修工程施工---售楼处装修并竣工验收完完成，下同开发公司装修工程施工—样样板房预售许可证取得后后2个月完成营销中心家具、饰物采购、室室内布置、摆摆放装饰品完成并可投投入使用开盘准备营销中心营销主题及卖点初设完成后30日日内主题及卖卖点报告经审审批营销中心营销推广方案方案设计确定300日后评审通通过营销中心项目VI系统设计评审通过营销中心广告定稿评审通过销售管理开盘准备营销中心沙盘模型制作摆放完成并投入使使用营销中心宣传品印刷、礼品品制作制作完成并交货营销中心楼书、销售手册制制作制作完成营销中心销售人员培训培训合格并上岗营销中心销售计划确定评审通过销售计划营销中心销售均价、单价确确定审批通过并发文营销中心推广、亮相奠基仪仪式仪式顺利举行，达达到预期效果果开盘销售营销中心产品推荐会开盘前半个月完成成营销中心售楼处开放对外开放营销中心样板房开放对外开放营销中心展示区开放对外开放营销中心客户积累登记或签订意向购购买协议营销中心开盘开盘营销中心销售达到50%签订预订协议书营销中心销售达到70%签订预订协议书营销中心销售达到95%签订预订协议书开发公司资金回款达到货值值10%款项到账开发公司资金回款达到货值值30%款项到账开发公司资金回款达到货值值60%款项到账开发公司资金回款达到货值值85%款项到账开发公司资金回款达到货值值95%款项到账工程进度计划主体建筑公司项目部成立项目承包合同签订订，团队组建建完成并发文文开发公司工程招投标按分项招投标计划划完成时间开发公司总包合同签署预算完成后3天签签署合同完成成工程进度计划主体工程技术部工程管理指导书完完成工程管理指导书审审批执行建筑公司施工前准备（施工工组织设计方方案及场地、人人员组织完成成）施工组织设计方案案审批执行，开开工前准备具具开工条件开发/建筑开工取得施工许可证并并达开工条件件建筑公司基础工程完工基础施工完成建筑公司主体工程封顶高层6天一层，春节加115天建筑公司预售需要的工程进进度（达到预预售许可楼层层7F）主体10层达到预售许可条条件，加春节节15天建筑公司砌体抹灰工程（主主体到达8层即可穿插插进入）主体完成8层即可可进场，5天一层开发公司门窗制作及安装抹灰完成即进场，2天/层建筑公司外墙装饰（含保温温）抹灰完成即进场，2天/层建筑公司外架拆除（拆除上上面5层排栅）全部落地室外配套工程开发公司天然气安装（含验验收）完成安装验收完成开发公司消防安装（含验收收）完成安装验收完成开发公司电力安装（含验收收）完成安装验收完成开发公司自来水安装（含验验收）完成安装验收完成开发/建筑排水安装（含验收收）完成安装验收完成开发公司弱电安装（含验收收）完成安装验收完成室外环境工程开发公司道路施工完成开发公司路灯施工并验收完成开发公司铺装施工完成室外环境工程开发公司绿化施工并竣工验收完完成开发公司景观施工并竣工验收完完成验收开发/建筑项目专项及综合验验收（含竣工工备案登记证证取得）取得竣工备案登记记证配套计划研发中心图纸交付计划（设设计进度计划划）计划经审批后提交交相应单位工程进度计划配套计划开发公司工程招投标计划计划经审批后提交交相应单位开发公司甲供材料采购计划划计划经审批后提交交相应单位开发公司分包队伍进场计划划计划经审批后提交交相应单位入住开发/物业物业委托合同合同签订物业公司物业公司提交管理理方案管理方案评审通过过并执行开发/物业物业接管验收交接验收签署开发/物业入住方案确定方案审批通过执行行开发公司集中入住时间（交交房时间）交房通知发出并组组织交房开发公司交房率达到60%%接房签署开发公司交房率达到80%%接房签署开发公司交房率达到95%%接房签署开发/物业保修期内维修按业主要求及记录录项目收尾开发公司竣工资料转交移交完成并交接记记录开发公司/成本控控制部竣工结算完成《竣工阶段分析报报告》完成项目收尾开发公司项目总结完成《项目管理总结报报告》通过开发公司项目后评估完成（专专项）项目涉及各项总结结分析报告开发公司项目财务分析完成成《财务分析报告》完完成公司审计法务部项目工程审计完成成《项目工程设计报报告》完成开发公司房产证办理完成房产证办理完成并并交付业主公司总裁审批：运营副总裁审核：投资委员会会审核：公司工程总监监审核：运营总监审审核：项目公司总经理审审核：项目公司分分管副总审核核：协同提案单单位：公司营销中心/研发中心/开发公司/公司成本控制制部提案:运营中心附件六开发项目每日综合合进度监控表表项目：工作项目序号工作内容方案设计申报时间间批准时间执行部门配合部门实施开始时间完成时间年月至年月月周日一二三…日1234…规划、设计1总体规划计划实际2建筑设计计划实际实际4面积确定计划实际5风格确定计划实际6风格设计计划实际CI7LOGO及标准字字体的确定计划实际8标准颜色的确认计划实际9VI基础细项确确认计划实际10商标注册计划实际11VI基础系统计划实际12VI办公应用系统统计划实际13VI中销售系统计划实际销售中心14销售中心选址计划实际15销售中心风格设计计计划实际16销售中心至工地沿沿线景观美化化计划实际17销售中心室外空间间设计计划实际18销售中心布置计划实际19售楼部影视器材选选定计划实际20台/椅选购计划实际21台/椅布置计划实际户外广告22路牌选点计划实际23路牌策划及实施计划