北京某医院工程项目部述职报告

培养解决力提升总承包管理能力---北京***医院项目述职报告各部门领导、各位同仁大家好：2008年***项目部在公司领导的正确指导下，机关各部门支持下较好完成了各项指标，保证了年终的平稳过渡。我的述职共分三部分，有不妥之处，请批评指正。一、2008年的工作回顾；1、工程管理基本情况1)目前进展情况室内二次结构完成；精装修样板间完成；外幕墙完成龙骨安装完成；机电完成主管道的安装。累计完成产值2.17亿，占合同额的80.3%。（合同额营业利润324.83万元，利率1.5%。合同总价5.4亿元，自行完成部分2.7亿元。其中含安装公司完成的6700万元。）。经过各级领导的支持和各方的努力，2008年6月26日在工程现场举行隆重的封顶仪式受到北京市建委及各方领导的广泛好评。2)工程质量管理工程于2008年5月、6月两次通过“结构长城杯”金奖的验收，完成中建总公司科技示范工程的立项工作。3)工程安全管理工程通过北京市安全文明样板工地的验收，年底又通过安全文明绿色样板工地的验收，完成了北京市AAA安全文明标准化诚信工地的上报工作。4)工程物资管理能够较好完成按照公司的制度和要求，进行现场的物资管理。物资台帐、验收单等齐全有效。周转工具、机械能够按照工程进度及时办理进场、退场及报停等工作。既有效的满足工程需要，又节约成本。自开工以来材料采购及盈亏等情况见下表：可回收材料现场进退场情况统计表材料名称单位收入支出自购调入合计调出木方M32069.6744581.1082650.78221161.67多层板M2483734859.6253232.6227703.99竹胶板M22446.932446.93脚手板块31378894026钢管米243354.11140123.55扣件扣米317120.77299580U托套36826305415)工程商务管理截止到2008年底，***项目共签署合同51份，其中材料及租赁合同34份，劳务及专业分包合同17份。已经办理完材料结算的供货商有10家，办理完劳务结算的有3家。对于在施的劳务分包商，项目采取分段结算的办法，做到每完成一个单项，就与分包单位进行核量，双方签字确认，即避免最终结算时对一些隐蔽部位工程量的争议，又能减轻完工结算的压力。目前正着手核算的有二次结构，电梯钢结构加固，防水工程。根据工程进度，商务部门提前做好工程项目的招标工作，从土方，主体再到二次结构，以及即将进行的初装修工程招标，我们都严格执行公司的招标制度，提前申报，公开招标，公开评标，领导审批的流程，以求通过此项工作在保证工程质量前提下，能最大限度的降低工程成本。工程洽商，上报监理后仍没有完成向上级单位的转送工作，在2008年底，经公司领导与业主沟通后，我方收到了本项目钢结构工程量差部分的工程款项550万元，除去此款项，目前等待业主审核付款的金额仍有3530万，其中包括钢材价差2285万，洽商620万，以及钢结构剩余量差款项625万。对于专业分包单位，总包单位尽到了管理监督责任，每月的进度款申报，做到总包单位先审核后，再逐级上报，不做简单的传递。协调做好专业分包单位与业主的沟通工作，参与协助业主及专业分包单位的招标工作。2、社会活动及团队建设1)08年即是“奥运年”又是“安全隐患治理年”。项目部年初按照工作会的目标来行动和部署，把现场各项工作落实到实处。由于工程已列入北京市重点工程，市建委要求在奥运期间继续施工。这样给施工现场的各项管理提出更高的要求，即要保证正常的施工，更要确保工地万无一失。项目部在奥运开办之际，展开了动员大会，工地实行军事化管理。严格执行工人出入制度，没有特殊情况一律不准外出。充分发挥农民工夜校的作用，既对工人进行了培训，也能及时收看了奥运节目。施工现场实行管理人员跟班制度，只要有工人施工的地方就有管理人员跟班监督。通过上述管理措施，保证了奥运期间及全年的安全、管理、质量、进度等各项目标的实现。2)08年东城区是创建全国文明城市的一年，由于施工现场各项管理得到东城区建委的认可，被推荐为迎检工程之一。项目部积极配合东城区政府的各项工作。从施工现场到工人寝室到食堂，严格按照文明城区的检查标准去布置。在迎检的过程及结束后，始终保持。最后受到检查组的高度评价，从而促进项目部各项管理水平的提高。3)在项目部全体成员的共同努力下，窦同宽青年突击队被评为07年优秀青年突击队标杆，极大提高项目部青年同志的积极性。同时，项目部利用各种时间，以多种形式组织大家学习、培训，提高大家的综合素质。其中比较成功举办了***项目部安全、消防知识竞赛。并参加社区举办的竞赛，取得了第二名的好成绩。二、2009年的工作思路和安排；1、09年是***项目部任务最艰巨的一年，各项工作都需要及时跟进，全面落实好局、公司工作精神要求。院方接到上级的有关指示要求年底工程要投入使用，并且要求提前二个月，试运行后才可验收。这就意味着工期管理是重中之重，具体工期节点安排如下：1）总包范围初装修完成时间为：2009年6月30日；2）外幕墙完成时间为：2009年5月30日；3）室内精装修完成时间为：2009年7月30日；4）机电安装及单系统调试完成时间为：2009年7月20日；5）联合调试及各专业验收完成时间为：2009年8月20日；6）竣工验收完成时间为：2009年8月30日；注明：以上为内定工期计划，业主确定工期计划为10月30日交工。2、工期已进入装修阶段，也就意味着所有分包都需进场，总承包的水平如何，将直接影响工程的结果，如何提高总承包的管理能力也是公司一直关注的问题，期间公司在***项目部举行了研讨会，这对于项目部的管理是一个极大的促进。项目部将总承包管理方案作为指导路线，把各项措施落实到位，保证总体工程的全面进行。做好协调。服务，管理等工作，在体系建设上要求突破，改变过去，总包与分包两套体系的建设，变为一套体系，也就是把分包的体系纳入总包的统一管理，这样做的目的是改变过去依赖分包的现象。3、前期由于商务经理不到位及时预算人员更换频繁，导致商务及预算管理严重滞后，自开工以来共发生设计变更820多万元，但至今未有甲方的认可，给工程资金使用影响很大，今年上半年要加大跟踪力度，要把所有变更确认完毕。以便后期的工程结算顺利进行。4、及时办理已完分包的结算以及材料、料具核对工作。前期工程实物核对工作滞后，导致两支主体结构的结算工作缓慢，这方面的工作公司预结算已给予帮助解决，全年的目标要把所有完工的分包结算全部办理完毕。5、继续加强施工现场的质量、安全、文明等各方面的管理力度，发扬前期好的管理方法，扬长避短。确保公司下达目标的实现，今为60周年共和国大庆献礼。6、关于个人方面，08年度7月1是我一生难以忘怀的日子，我有幸成为一名中国共产党员，要发挥党员的模范作用，带好头，各方面要时刻走在前头，廉洁自律、节俭办事把***项目部经营成为一个和谐、严谨、温馨的大家庭。三、存在的不足。1、总承包管理意识有待加强，把各项工作做好。2、成本意识不高，各项成本控制措施不加。3、自觉学习的能力不够，尤其年轻同志更需要加强，业务素质需要提高。4、在执行上级公司各项政策、制度方面不够彻底，需要提高执行力、解决力。结束语：北京***项