企业战略管理经典案例解析

企业战略管理经典案例解析王世文教授、博士、硕士生导师苏州专家咨询团成员苏州金融学会副秘书长、学术委员AdjunctInstructorofUNA-EMBA看故事讲案例1880年，乔治·伊士曼发明了干版配方，并由此建立了伊士曼柯达公司。1889年，由伊士曼柯达公司完全自主研发的第一卷商业透明卷装胶片投入市场之后推出折叠便携式柯达相机，该相机如今被视为现代卷装胶片相机的鼻祖。1932年，推出第一盘8毫米业余电影胶片、摄像机和投影仪1937年推出第一台幻灯片投影仪1961年推出第一部极为成功的KODAKCAROUSEI投影仪。柯达从未停止创新的步伐，一心做大做强……2012年1月，柯达公司正式申请破产保护。1-3那些头疼的问题，如何破解？天花板越来越低市场竞争越来越激烈产品价格逐年下降约5%-10%地板越来越高人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%生存空间越来越小价格不易提高成本不易降低惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存…………面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？引入：看数字讲案例成长能力指标2015/6/302014/6/302013/6/30营业收入(元)6.04亿2.73亿9522万毛利润(元)1.47亿5248万1890万归属净利润(元)5781万1312万462万营业收入同比增长(%)120.88187.14-30.02归属净利润同比增长(%)340.48184.05-59.34盈利能力指标2015/6/302014/6/302013/6/30加权净资产收益率(%)5.732.781.39毛利率(%)24.7619.2520.19净利率(%)9.574.84.85实际税率(%)23.2713.4710.45运营能力指标2015/6/302014/6/302013/6/30总资产周转率(次)0.310.390.22应收账款周转天数(天)79.3292.99217.54存货周转天数(天)42.6599.17157.36引入：三年三次收购

助推企业战略转型在无线射频连接系统和移动终端产品销售收入同比下降18%的情况下，吴通通讯2015年上半年实现营业收入6.04亿，同比增长120.88%。公司比利率由4.80%提升到9.07%，毛利润同比增长280%，净利润同比增长340%。其成功的关键就在于三年三次收购，公司实现了由传统“通信制造“向“通信制造+信息服务”双轮驱动的成功转型。2013~2015年每年年初都启动兼并收购，收购了上海宽翼通信、北京国都互联和上海互众广告。互众广告尚未并表，该公司核心管理团队来自盛大、腾讯、阿里等知名互联网公司，优势在于拥有程序化购买的技术平台优势及丰富的二三线媒体资源，包括央视网、酷六、海外网、中华网等，拥有较为突出的价值。展望未来，并购协同效应将趋于渐显，国都在短彩信类移动信息化业务和运营服务上竞争优势突出，收入规模快速增长，并且将拓展流量后向经营、移动信息化统一服务平台等业务作为重要的方向，而互众拥有先进的互联网营销技术和经验，有助于国都新业务的快速拓展。同时双方在渠道、客户和市场等方面相互补充，协同效应将有助于提高信息服务业务的整体竞争力。主题一：管理与管理战略管理为了实现组织的目标，而对组织的人、财、物等资源进行决策、计划、组织、领导与控制的过程。管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。使命(Mission)：管为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。管理者的本分就是追求效率（正确方法做正确的事）管理两项论到三项论什么是战略？企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。主要回答能做什么？拟做什么？如何做好？有些玄，懂了吗？隆中对持久战、速战论、亡国论战略隆中对自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时。抑亦人谋也。今操已拥有百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴、会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士，思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤若渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理，天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。论持久战战揭示了抗日战争争发展的基基本规律律（敌强强我弱、、敌退步步、我进进步、敌敌小我大大、敌寡寡助、我我多助））；论述了只只有实行行人民战战争，才才能赢得得胜利的的思想阐明了抗日战争争作战的形形式上，，主要是是运动战战，其次次是游击击战。将抗日战战争分为为几个阶阶段：第第一个阶阶段，是是敌之战战略进攻攻、我之之战略防御御的时期。。第二个个阶段，，是敌之之战略保保守、我我之准备备反攻的的时期。。第三个个阶段，，是我之之战略反反攻、敌敌之战略略退却的的时期。。“防御中中的进攻攻”、““持久中中的速决决”、““内线中中的外线线”、““主动性性，灵活活性，计计划性””、“运运动战，，游击战战，阵地地战”、、“消耗耗战，歼歼灭战””再次解读读战略考察目前前与将来来环境，，形成组组织目标标，并且且制定、、执行和和控制在在目前和和将来环环境下实实现这些些目标的的决策的的过程。。——史密斯，，阿罗德德选定目标标，决定定并维系系企业与与环境之之间的联联系，通通过能保保证企业业及其所所属单位位高效和和有效行行动的资资源分配配力图达达到理想想状态的的过程。。—申德尔计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)战略略“5P”具体(Specific)、可度量量(Measurable)、可实现现(Attainable)、相关性性(Relevant、有时限限(Time)企业战略略管理：企业为实实现战略略目标，，制定战战略决策策、实施施战略方方案，控控制战略略绩效的的动态管管理过程程。战略管理理层次与与类型战略有那那么重要要吗？柯达、加加多宝格力主动动发起的的三次空空调价格格战，对对其营收收及盈利利能力带带来直接接的负面面影响，，也印证证其巨量量库存传传闻并非非空穴来来风。与与格力不不同，美美的近年年提出““精品策策略”转转型计划划，提升升了产品品质量，，且一直直致力于于推新品品，如““一晚一一度电””空调、、防踢被被儿童空空调、跟跟小米合合作的““i青春”空空调、自自动投放放智能快快净系列列洗衣机机、食材材营养管管家智能能冰箱、、高温““蒸汽洗洗”油烟烟机、智智能“鼎鼎釜”电电饭煲、、健康沐沐浴的双双滤活水水热水器器……海尔也在在提升产产品结构构方面用用力颇多多，其定定位于高高端市场场的子品品牌“卡卡萨帝””今年上上半年的的收入同同比增长长超过40%；卡萨帝帝冰箱、、卡萨帝帝滚筒洗洗衣机市市场份额额均提升升至4.8%，卡萨帝帝滚筒洗洗衣机万万元以上上份额接接近50%，居行业业第一。。如何制定定战略？？一是充分分发挥自自己的长长处而避避免自己己的短处处，选择择有潜力力的创业业地，一一开始就就选择成成本最小小、利润润最大的的行业做做；二是是能够承承认变化化，适应应变化，，然后设设法在新新领域中中再次领领先；三三是通过过创新，，另辟蹊蹊径，走走差异化化之道，，做人之之未做或或不敢做做的事。。PEST分析、、波特特五力力模型型、钻钻石模模型、、价值值链与与SWOT如何有有效执执行战战略？？比亚迪迪的三三次飞飞跃:手机电电池、、比亚亚迪电电子、、汽车车业美的推推出创创新““孵化化器””与海海尔““创客客化””康柏电电脑转转型小结做积极极的管管理者者、亚细亚亚王的的故事事、张张磊三三论案例分分析IBM的笔笔记本本业务务王健林林商业业地产产阿里巴巴巴的的发展展战略略滴滴、、腾讯讯与蚂蚂蚁金金服战略风风险管管理2003年年，柯柯达宣宣布实实施战战略转转型，，加大大对数数码产产品的的研发发投入入，但但是仍仍然没没有扭扭转其其经营营颓势势2011年年，柯柯达股股价跌跌幅超超80%，，公司司市值值十余余年蒸蒸发99%。2012年年1月月3日日，因因平均均收盘盘价连连续30个个交易易日位位于1美元元以下下，柯柯达收收到纽纽交所所的退退市警警告。。1月19日日早间间柯达达提交交了破破产保保护中中请，，此前前该公公司筹筹集新新资金金进行行业务务转型型的努努力宣宣告失失败。。柯达““英雄雄末路路”的的背背后原原因到到底底是什什么呢呢?柯达公公司的的战略略失误误战略转转型缓缓慢陷入多多元化化、同同质化化的战战略陷陷阱产品组组合策策略选选择失失误战略转转型缓缓慢企业战战略转转型主主要有有两个原原因:一是是被动的的战略略转型型，即企企业所所处环环境发发生变变化，，包括括来自自供应应商、、顾客客或者者竞争争对手手的变变化，，需要要适时时调整整战略略以更更好地地应对对市场场的需需求;二是是主动的的战略略转型型，即企企业为为了提提升综综合实实力，，促进进战略略目标标更好好更快快的实实现，，而采采取的的一种种积极极的战战略调调整。。柯达的的战略略转型型事实实上就就是一一种被被动的的战略略转型型，是而而对来来自日日本数数码相相机进进军美美国市市场争争夺市市场份份额的的强势势挑战战而不不得不不做出出的战战略调调整。。2002年年底，，柯达达的产产品数数字化化率仅仅约为为25%，，而竞竞争对对手富富士已已达到到60%。。这期期间，，柯达达的决决策者者做出出了错错误的的判断断，他他们的的重心心，依依旧放放在传传统胶胶片上上。““作为为一个个在传传统胶胶片业业占绝绝对份份额的的公司司，柯柯达的的决策策者们们并不不希望望看到到数字字业务务太过过迅猛猛的局局面。。”一一位柯柯达员员工回回忆。。博盖咨咨询合合伙人人高剑剑锋认认为，，“面面临着着胶卷卷这个个即将将被数数码技技术完完全替替代的的产业业，柯柯达不不转型型必然然会被被淘汰汰;转转型动动作过过大，，又会会使公公司失失去赖赖以生生存的的现金金流。。柯达达一直直在这这两个个方向向上摇摇摆不不定，，从而而错过过这个个最好好的转转型时时机。。”直到2005年年，在在全球球传统统胶卷卷市场场迅速速萎缩缩的当当口，，新任任CEO彭彭安东东上任任,这这被外外界解解读为为柯达达加速速转型型的一一个重重要信信号，，即柯柯达决决心把把自己己带入入数码码时代代。但但这个个决定定已足足足迟迟滞于于市场场5年年时间间，但但一切切似乎乎为时时已晚晚。虽虽有起起色，，但2008年年金融融危机机再次次结束束了柯柯达短短暂的的复苏苏势头头。显然，，并非非柯达达不注注意科科技创创新、、也不不是柯柯达不不懂得得世界界发展展的潮潮流。。而是是在自自己创创造了了一种种全新新的生生活方方式同同时，，却没没有勇勇气再再对面面临另另外一一种更更新的的生活活方式式带来来的产产业革革命，，而是是选择择继续续“沉沉迷过过去的的辉煌煌”，，失去去了最最佳的的转型型时机机。陷入多多元化化、同同质化化的战战略陷陷阱企业施施行多多元化化战略略主要要是为为了降降低风风险，，获取取整体体规模模优势势和提提高综综合竞竞争力力。为为此，，除了了进一一步研研发完完善已已有产产品提提高已已有顾顾客的的忠诚诚度外外，还还有一一种方方式就就是进进军其其他行行业，，吸引引更多多的潜潜在顾顾客，，以获获取更更大的的市场场份额额。拥有百百年基基业的的柯达达公司司在企企业发发展成成熟之之后开开始实实施非非相关关多元元化经经营的的发展展战略略，先先后成成立了了伊士士曼化化学公公司和和伊士士曼药药品事事业部部，之之后又又与法法国领领先药药业公公司Sanoli签签定协协议，，拟在在两个个公司司之间间建立立多个个合资资企业业。转型中的柯达达将资源投入入数码相机及及其附录、数数字医疗成像像技术等，还还要进入喷墨墨打印和液晶晶显示领域………进入市场场过多，多元元化的市场让让柯达很难准准确划定竞争争的边界，它它所认为的竞竞争对手未必必是真的竞争争对手，比如如富士;而它它所忽略的竞竞争对手在后后来成了柯达达的劲敌，比比如佳能、惠惠普。”2003年，，柯达提出全全面向数码战战略转型，医医疗成像是其其重要发展方方向之一。2006年第第二季度，该该业务的营业业利润率为12%，远高高于消费数码码业务。不过过，这并不表表明它足以独独当一面。截截止到2006年9月30日，柯达达医疗业务的的年度销售收收入为25.4亿美元，，而通用电气气的医疗部门门年收入高达达150亿美美元。柯达发展医疗疗成像业务的的战略与竞争争对手是同质质的，它又缺缺乏对手们在在医疗器械技技术方面的雄雄厚实力。要要么硬撑下去去，要么及时时抽身，而柯柯达则选择了了后者。产品组合策略略选择失误第一象限的产产品相对市场场份额和销售售增长率都很很高，被称为为“明星”产产品，这类产产品具有较大大的发展潜力力第二象限的产产品被称为““现金牛”，，因为它为企企业带来了大大量的现金收收入。但市场场增长率低，，不应是企业业的重点投资资对象第三象限是““问号”类产产品，需要投投入大量的资资金和设备以以提高市场份份额第四象限是““瘦狗”类产产品，是企业业应逐步放弃弃的产品。通过波士顿矩矩阵不难看出出柯达公司的的传统胶片业务务就是“现金金牛”，而早期研发出的的数码相机就就是“问号””类产品。胶片业务为企企业创造了巨巨大的财富，，是柯达公司司前期成长发发展的根本之之所在，但是是传统的胶片片市场而临着着来自数码产产品的巨大威威胁，柯达公公司却仍然执执着于胶片业业务，希望坚坚持原有的盈盈利模式，将将从胶片业务务赚来的钱还还是投资在胶胶片业务上，，忽视了对““问号”类产产品的投入。。虽然率先研发发出“明星””产品—数码码相机，但对对其却投资不不足，未能实实现“问号””类产品转化化为“明星””类产品，其其结果是“金金牛”业务发发展成为了““瘦狗”业务务，“明星””业务也发展展成为了“瘦瘦狗”业务，，遭受到数码码产品的毁灭灭性打击。导致战略失误误的原因分析析领导团队保守守多变森严的等级制制度“自信”的企企业文化领导团队保守守多变成功的企业家家对企业发展展起着十分重重要的作用，，苹果公司的的再度崛起是是与乔布斯的的回归密不可可分的，同样样，柯达的发发展也与其领领导层密切相相关，只不过过其领导层产产生了负面影影响，主要表表现在两个方方面:一、领导层有有一种保守的的基因很显然的例子子是当1975年柯达的的程师发明了了数码相机时时，其管理层层的态度是““先不要让别别人知道”，，原因是胶片片的利润还没没有赚够，自自认为胶片和和数码市场还还有一段相当当长的共存期期，结果当数数码时代的风风暴席卷全球球时措手不及及。曾经的柯柯达大中华区区总裁陈志轩轩曾说，“想想法可以激进进，但做事最最好还是谨慎慎些”。领导导层过于保守守的心态，使使柯达转型延延之又延，以以致于错过了了战略转型的的最佳时机。。二、就是随着着柯达领导层层不断更换，，制定的发展展战略没有得得到有效地衔衔接1993至1999年担担任柯达CEO的乔治··费舍尔认为为柯达核心优优势在于成像像，于是卖掉掉了化学业务务，之后来自自惠普公司的的彭安东担任任柯达CEO，一方而推推动数码转型型，另一方而而大力发展数数码打印业务务，殊不知这这是惠普的强强项，柯达与与其竞争并不不占优势。不不断变化的发发展战略使柯柯达在转型路路上不断徘徊徊，困难重重重。森严的等级制制度尽管柯达的创创始人乔治··伊士曼早已已在1932年作古，他他的影响力却却一直牢牢统统治着这个公公司，其中最最为显著的就就是他影响了了柯达的公司司文化——过过于迷信领导导人的权威和和森严的等级级制度。伊士曼认为，，一个团体若若想发展良好好，必须具有有良好的精神神引导，而这这个团体的领领导人物必须须担此重任。。“他创立并并管理柯达公公司的模式和和乔布斯的模模式简直如出出一辙——对对每个细节都都实行绝对的的控制，因为为他们想要最最好的质量。。”柯达公司司前发言人保保尔·艾伦如如此评价伊士士曼。柯达历历史上有段时时间甚至自己己养牛，因为为伊士曼需要要从牛骨中自自行提取用于于制造照相明明胶的物质。。前任CEO乔乔治·费希尔尔认为，“柯柯达公司存在在一套不适合合自身的教科科书式的东西西：决策过程程太缓慢、人人们不愿担风风险、等级制制非常森严，，以至于每个个人都看着他他上司的眼色色行事。这就就导致责任的的分散。”“自信”的企企业文化曾经在1984年的洛杉杉矶奥运会上上，柯达出价价400万美美元赞助，并并且认为凭借借自己在胶片片业的地位和和市场影响，，一定能够拿拿到赞助权。。而此时富士士却出价700万美元，，毫无悬念地地从柯达手中中抢走了赞助助权，并以此此为契机通过过削价竞争大大举进入美国国市场。而此时柯达的的第一反应是是“不相信美美国人会买柯柯达以外的胶胶卷!”等到到富士抢占了了柯达的市场场份额时，领领导层才意识识到危险。柯达公司破产产的启示积极发展创新新及其成果的的实现要正确认识市市场，选择合合适的发展战战略重视企业文化化建设，增强强企业软实力力积极发展创新新并保证其成成果的实现柯达虽然重来来没有停比创创新的步伐，，但是却缺乏乏将创新成果果转化为经济济效益的及时时反应能力。。它发明了数数码相机，并并为用户提供供了在线发布布和分享照片片功能，却成成就了Iacebook。因此，对对于企业而言言，不仅仅是是要重视创新新，加大科研研投入，不断断研发新产品品和服务，同同时还要积极极促进创新效效果的转化，，重视产品的的宣传和推广广，吸引潜在在消费群体，，增加企业新新的利润增长长点，以更好好地应对未知知的变化要正确认识市市场，选择合合适的发展战战略柯达之所以破破产，就在于于对市场没有有做出正确的的预期，低估估了数码时代代的到来速度度，导致战略略转型的失败败。从长远来来看，需要从从横向和纵向向上了解产业业演变的规律律。其中最为为常用的是斯斯坦福研究院院拟定的六项项步骤法（明明确决策焦点点、识别关键键因素、分析析外在驱动力力量、选择不不确定的轴向向、发展