企业项目管理评价报告书

项目评价与项目管理清华大学经管学院李纪珍1/24/20231概论今天，几乎在所有的工作领域，将工作细化一个个相对独立的“项目”的趋势越来越明显。企业制胜的关键在于一个又一个项目的成功，项目的选择、评价和项目的管理在西方发达国家应用十分普及，它的理论和方法从根本上决定了企业的经营成败与运作效率。随着竞争的加剧，高效成功的项目管理者成为急需的紧缺人才！成功的关键在于能否有效地工作，而不是你工作是否努力。1/24/20232课程内容和时间安排课程内容：时间安排：项目和项目评价项目的可行性研究投资项目财务评价与报表编制项目管理的内容与系统项目计划管理项目组织管理项目控制管理项目管理的误区案例分析第一天第二天和第三天1/24/20233一、项目和项目评价1.项目概念项目的定义很多。美国项目管理协会认为，项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。一般说来，任何工作，只要涉及到以下方面，就可以看成是项目：（1）明确的结果：特定的目标与质量、数量等要求。（2）资源（人力资源和其它要素）（3）一段时间进一步扩充：项目是建立一个新企业、开发一个新产品、实施一项新工程、规划一项新活动等的统称。1/24/20234一、项目和项目评价1.项目概念和属性项目是必须完成的、临时性的、一次性的、有限的任务，项目是一个过程。独特的产品或者服务是项目的目的/结果，并且一般在项目初期被设计确定，在项目的实施过程中逐步实现。属性：唯一性、一次性、冲突性、多目标性、生命周期性、相互依赖性。典型项目如：万里长城，曼哈顿计划，奥运会，申奥，MicrosoftWindows，主持的一次会议，组织的一次party集会。经济体制改革不是项目。我国以前比较多应用投资项目这个概念。世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的（我国每年30亿美元）。1/24/20235一、项目和项目评价2.项目分类（1）按照项目的性质：新建、扩建、改建、迁建、恢复等项目。（2）按照项目的规模：根据投入的人力资源、项目投资额、项目持续时间等指标可以将项目分为大项目、中等项目、小项目，复杂项目、简单项目等。（3）按照项目投资主体和投资使用方向分为：竞争性项目、基础性项目、公益性项目。1/24/20236一、项目和项目评价2.项目分类类别竞争性项目基础性项目公益性项目特点收益较高、市场调节灵敏一定自然垄断、建设周期长、投资量大收益相对低非盈利性、具有社会效益涉及行业工业（不含能源）、建筑业、服务咨询业、金融保险业、餐饮业等能源、农林水利、交通邮电通讯、部分支柱产业项目文教科研卫生环保广播电视、公检法国防等政权设施投资主体主要由企业、个人投资，经营性投资，企业自主决策。政府与企业投资，经营性和政策性投资结合。主要由政府进行投资，主要政策性投资，政府无偿拨款。投资使用方式风险性和规模性投资有偿重点投资主要是无偿投资1/24/20237一、项目和项目评价3.项目涉及因素所有的项目都涉及时间、成本和质量这三方面的因素。质量成本时间1/24/20238一、项目和项目评价3.项目考虑方面（1）技术可行性：技术领先支撑体系（2）经济合理性：最少投入最大产出（4）社会有益性：可持续发展，就业（5）组织管理性：基于项目的组织等1/24/20239一、项目和和项目评价价4.项目目寿命（生生命）周期期（1）明确确需求阶段段：提出设设想，明确确需求。（2）分析析可行性阶阶段：确定定可行性，，选定方案案，初步设设计，组织织团队。（3）项目目计划阶段段：计划进进度，成本本预算，制制定资源配配置计划，，基本设计计。（4）项目目运行阶段段：控制、、沟通、调调整、变更更。（5）结束束项目阶段段：项目评评析、团队队解散。成功项目首首先来源于于选择正确确的项目，，这是项目目评价。正确的项目目投资必须须进行绩优优的管理，，这是项目目管理。1/7/202310一、项目和和项目评价价5.项目目评价项目评价是是项目投资资者和管理理人员根据据既定目标标和实际需需要，进行行财务评价价，确定投投资方向的的过程。技术、市场场和经济3方面的评评价。国民经济评评价和财务务评价。1/7/202311一、项项目和和项目目评价价:建设项项目投投资阶阶段初步可行性研究更新改造项目建议书可行性研究项目评估投资决策工程设计谈判签约施工安装试运转竣工验收生产经营机会研究投资前阶段投资阶段经营阶段1/7/202312二、项目的可可行性研究1.项目可可行性研究概概念项目可行性研研究是一门综综合运用多种种学科的知识识，寻求使投投资项目达到到最好经济效效益的研究方方法。它的任任务（关键））是以市场分分析为前提，，以技术为手手段，以经济济效益为最终终目标，对拟拟建的投资项项目，在投资资前期全面、、系统地论证证该项目的必必要性、可能能性、有效性性和合理性，，作出项目可可行或者不可可行的结论。。1/7/202313二、项目的可可行性研究2.项目可可行性研究的的内容（1）项目概概况（（2）项目目建设的必要要性（3）项目市市场调查和市市场预测（4）项目选址址与建设条件件论证（5）项目规规划方案、建建设规模和建建设内容（6）项目外外部配套建设设（7）环境保保护、劳动安安全、卫生防防疫（8）消防、、节能和防水水 （9）项项目总投资估估算及资金来来源（10）项目目的经济和社社会效益：财财务分析和国国民经济分析析（11）项目目建设周期及及进度安排（（12）结结论与建议（13）附件件1/7/2023141计划摘要2经营纲要2.1经营宗旨2.2商业模式2.3战略规划3项目背景3.1成功要素3.2启动状况4市场分析4.1目标市场分析析4.2市场容量预测测4.3市场营销策略略5竞争分析5.1竞争状况5.2合作伙伴5.3竞争策略二、项目的可可行性研究商业计划书主要内容6财务计划6.1财务汇总6.2财务年度报表表6.3资金需求与分分配情况6.4预计收入报表表6.5资产负债预计计表6.6现金流量表7风险评估7.1经营风险7.2政策风险8管理概要8.1组织结构8.2团队简介8.3外部支持9附录图表表1/7/2023153.市场调调查市场调查的内内容消费者需求生产者供应销售渠道新产品发展趋趋势市场竞争国外市场市场调查的程程序确定市场需求求目标：如产产品的供应量量、需求量、、市场占有率率等；制定调查计划划：调查对象象范围、调查查方法、培训训调查人员、、制定进度计计划；开展调查：调调查进行、问问题反馈；调查结果：调调查报告，调调查结论。二、项目的可可行性研究1/7/2023163.市场调调查：突破壁壁垒二、项目的可可行性研究技术壁垒：能能否获得所需需要的专门技技术？规模壁垒：能能否达到一定定的经济规模模？投资能力市场有效需求求及可能取得得的市场份额额政策壁垒：政政府对市场有有哪些管制政政策？投资许可生产许可能否打破既成成的市场格局局，取得一定定的市场份额额？先入企业的技技术与品牌优优势先入企业的排排他性联盟用户对后进入入者的认可1/7/2023173.市场调调查：市场调查的方方法：二、项目的可可行性研究观察法：看、、亲身经历，，痕迹，行为为记录。询问法：个别别谈话，集体体谈话，电话话访谈，网络络调查，问问卷调查。实验法：展销销会，试销。。1/7/2023183.市市场调查查：抽样调查查二、项目目的可行行性研究究普遍调查查：对调调查对象象进行全全样本调调查。抽样调查查：抽取取调查对对象样本本进行调调查。抽样调查查需要根根据拟调调查问题题的性质质和调查查对象的的具体情情况进行行抽样设设计。主主要抽样样方法有有：随机机抽样、、分层抽抽样和分分群抽样样等。专家调查查：专家家访谈、、专家会会议、Delphi法法等。调查方式式：书面面问卷、、电话访访谈、当当面访谈谈等。问问卷设计计要尽量量避免偏偏差。档案研究究：通过过收集和和查阅有有关资料料获取信信息。可可利用的的资料包包括宏观社会会、经济济统计资资料、公公众传播播媒介信信息、专专业机构构业务信信息等。。1/7/2023194.市市场预测测：市场场预测内内容二、项目目的可行行性研究究（1）社社会需求求变化的的预测；；（2）原原材料、、能源等等供应情情况和国国家的进进出口政政策、产产业政策策等；（3）消消费习惯惯、消费费心理和和消费意意向的预预测；（4）市市场供求求变化情情况的预预测；（5）产产品成本本价格预预测；（6）市市场的综综合分析析。1/7/2023204.市市场预测测：市场场预测方方法二、项目目的可行行性研究究定性预测测：通过过分析历历史资料料和研究究未来条条件，凭凭借预测测人员的的经验和和判断推推理能力力进行预预测。可可采用Delphi法法、组织织专家小小组进行行分析判判断等。。定量预测测：根据据统计数数据，运运用数学学分析技技术，建建立表现现变量间间数量关关系的模模型进行行预测。。常用的方方法：趋势外推推法：移移动平均均法、指指数平滑滑法、季季节指数数法、包包络线趋趋势预测测法等。。因果分析析法：回回归分析析法、相相关分析析法等。。1/7/2023215.项项目建设设选址及及建设条条件论证证二、项目目的可行行性研究究自然条件件基础设施施条件原材料及及辅助材材料供应应燃料动力力供应人力资源源条件社会、经经济、人人文条件件政策环境境主要原材材料、燃燃料动力力费用估估算土地费用用其它应考考虑的因因素与政府的的关系目标市场场战略布局局各备选方方案比较较1/7/2023226.项项目进度度安排二、项目目的可行行性研究究项目实施施的各阶阶段资金筹措措安排技术获得得勘察设计计与设备备订货工程招标标与施工工准备工程施工工生产准备备试运转竣工验收收项目实施施进度安安排项目实施施管理机机构项目实施施费用建设单位位管理费费生产筹备备费生产职工工培训费费办公家具具购置费费勘察设计计费其他应支支出的费费用1/7/202323三、投投资项项目财财务评评价与与报表表编制制（一））投资资效果果的评评价方方法资金时时间价价值：：不同同的时时间同同样数数量的的资金金价值值不一一样。。资金金价值值的换换算。。Fn=P×(1+i)n2.投资效效果评评价指指标：：（1）净现现值指指标NPV（NetPresentValue）；（2）投资收收益率率指标标IRR（InternalRateofReturn）；（3）投资回回收期期Tp或Tp*（PaybackPeriod）。1/7/202324三、投投资项项目财财务评评价与与报表表编制制（一））投资资效果果的评评价方方法投资回回收期期：企企业用用投资资项目目所得得的净净现金金流量量（净净收入入减去去净支支出））来回回收项项目的的初始始投资资所需需的年年限。。分为为静态态投资资回收收期和和动态态投资资回收收期。。Kt––––第第t年的投投资；NBt––––第第t年的净净收益（第第t年的净净收入减去去净支出））；M–––––项目建设设期；Tp––––静静态投资回回收期。i0––––基基准折现率率；CIt––––第第t年的净净现金流入入；COt––––第第t年的净净现金流出出；Tp*–––––动态投资资回收期。。1/7/202325三、投资资项目财财务评价价与报表表编制（一）投投资效果果的评价价方法4.净现值：：项目寿寿命期内内将各年年净现金金流量按按一定的的折现率率折现到到同一时时点（一一般是期期初）的的现值之之和。CIt–––––第t年年现金流流入；COt–––––第t年年现金流流出；i0–––––基准折折现率；；n–––––投资资项目寿寿命期影响净现现值的因因素有项项目的净净现金流流、项目目的寿命命期和基基准折现现率，，前两个个因素本本身就是是反映项项目价值值的变量量，取决决于项目目本身的的现金流流；基准准折现率率不是完完全取决决于项目目本身的的因素，，而它却却可能使使项目最最终的决决策改变变。1/7/202326三、投资资项目财财务评价价与报表表编制（一）投投资效果果的评价价方法5.内内部收益益率：使使项目净净现值为为0时的的特殊折折现率i*。。NPV1＝f(i1)>0而而NPV2＝f(i2)<0。。NPV1NPV2NPV0ii2i1IRRi2－i1IRR－i1NPV1NPV1＋|NPV2|1/7/202327三、投资资项目财财务评价价与报表表编制投资回收收期能反反映部分分投资的的经济效效果，但但它主要要用来表表征项目目的风险险大小；；净现值值NPV指标一一般是最最常用的的，因为为它的结结果就是是将来这这个项目目的净所所得，正正是投资资者最为为关心的的；IRR指标标有它的的不可比比拟的优优势，但但由于某某些特殊殊情况下下IRR的不存存在限制制了它的的应用范范围。1/7/202328三、投资资项目财财务评价价与报表表编制（二）投投资项目目的财务务评价概念：从从企业角角度或者者从项目目角度对对投资项项目进行行经济评评价和资资金规划划分析。。主要与财财务报表表打交道道。现金流量表资产负债表资金来源与运用表损益表成本表收入表还款表投资表经济效果果资资金规划划数数据据预测1/7/202329三、投资资项目财财务评价价与报表表编制（三）财财务报表表编制案例：新新建一个个投资项项目，预预计从项项目建设设开始寿寿命期5年，项项目建设设期2年年。固定定资产50万元元，其中中自有资资金30万元，，借款20万元元，利率率10%，投产产后第2年分2年等额额偿还。。流动资资金20万元，，全部为为借款，，利率10%，，每年付付息，项项目寿命命期末还还本。已已经所得得税率33%，，基准折折现率12%。。试编制制项目的的财务报报表。1/7/202330三、投资项目目财务评价与与报表编制（三）财务报报表编制1/7/202331三、投资项目目财务评价与与报表编制（三）财务报报表编制1/7/202332三、投资项目目财务评价与与报表编制（三）财务报报表编制1/7/202333三、投资项目目财务评价与与报表编制（三）财务报报表编制1/7/202334三、投资项目目财务评价与与报表编制（三）财务报报表编制1/7/202335三、投资项目目财务评价与与报表编制（三）财务报报表编制1/7/202336三、投资项项目财务评评价与报表表编制（三）财务务报表编制制1/7/202337三、投资项项目财务评评价与报表表编制（三）财务务报表编制制1/7/202338（四）项目目不确定性性分析盈亏平衡分分析敏感性分析析（五）可行行性报告撰撰写三、投资项项目财务评评价与报表表编制1/7/2023391.盈亏亏平衡分析析销售收入（（B）、产品价格（（P）、总总成本（C）、固定定成本（Cf）、单位产品变变动成本（（Cv）和产品产量量（Q）之之间的关系系0QB＝PQC＝C

f＋C

vQQ*B,C1/7/2023401.盈亏亏平衡分析析由即即可可导出：：盈亏平衡产产量盈亏平衡价价格盈亏平衡单单位产品变变动成本1/7/2023412.敏感感性分析例:不确定因素素变动对项项目NPV的影响0变动率＋－变动率投资额产品价格经营成本＋10％－10％NPV1/7/202342四、项项目管管理的的内容容与系系统1.项项目目管理理概念念项目管管理一一般人人认为为是二二战的的产物物，在在1980年以以前，，主要要应用用于国国防建建设部部门和和建筑筑公司司。之之后，，广泛泛应用用于很很多领领域，，如制制药、、软件件开发发。项目：：明确确的目目标和和特定定的委委托人人；独独特的的不可可重复复性和和项目目实施施的一一次性性；人人力资资源和和物力力资源源的约约束性性；项项目的的不可可确定定性和和结果果的不不可逆逆转性性。项目成成功：：委托托人的的评价价；项项目进进度和和项目目成本本。项目出出现问问题的的原因因：组组织方方面出出现问问题；；对需需求缺缺乏管管理；；缺乏乏计划划和控控制。。1/7/202343四、项项目管管理的的内容容与系系统项目的的利益益相关关者

项目团队项目主办者项目管理者客户/委托人技术专家项目协调者质量保证幕后团队内部团队外部资源1/7/202344四、项项目管管理的的内容容与系系统美国StandishGroup1994年对对8400多个个项目目的统统计表表明：：（1））16％的的项目目实现现其目目标，，50％的的项目目不很很成功功，34％％的项项目彻彻底失失败。。（2））17％的的项目目费用用严重重超支支，38％％的项项目费费用一一定程程度的的超支支，只只有27％％的项项目完完全按按预算算执行行，12％％的项项目有有一定定程度度的费费用节节余，，6％％的项项目大大量费费用节节余。。（3））达到到委托托人要要求的的项目目占51％％，超超过委委托人人要求求的20％％，未未达到到的29％％。（4））项目目严重重拖期期的35％％，一一定程程度拖拖期的的34％，，按时时完成成的22％％，提提前的的18％。。1/7/202345四、项项目管管理的的内容容与系系统传统的的观点点认为为，项项目管管理者者的工工作就就是单单纯地地完成成既定定的任任务。。新的的观点点认为为：项目管管理注注重结结果，，目的的性和和成果果性强强。项目管管理注注重合合作，，单个个个体体力量量有限限。项目管理理提供跨跨职能部部门的解解决方案案。项目管理理借助外外部资源源以有效效降低成成本，获获取信息息。项目管理理是柔性性和灵活活的。1/7/202346四、项目管管理的内容容与系统项目管理，，简单地说说，就是项项目的管理理者，在有有限的资源源约束下，，运用系统统的观点、、方法和理理论，对项项目涉及的的全部工作作进行有效效地管理，，即从项目目的投资决决策开始到到项目结束束的全过程程进行计划划、组织、、指挥、协协调、控制制和评价，，以实现项项目的目标标。项目管理是是一项复杂杂的系统工工程；项目目管理具有有创造性（（创新管理理）；项目目管理需要要集权领导导和建立专专门的项目目组织；项项目管理需需要称职的的项目经理理。1/7/202347四、项目管管理的内容容与系统

1/7/202348四、项目管管理的内容容与系统中国项目管管理研究委委员会（PMRC））正式成立立于1991年6月月，挂靠在在西北工业业大学，是是我国全国国性的、非非盈利性的的项目管理理专业组织织，其上级级组织是由由我国著名名数学家华华罗庚教授授组建的中中国优选法法统筹法与与经济数学学研究会(挂靠单位位为中国科科学院科技技政策与管管理科学研研究所)。。

中国项目管管理研究委委员会（PMRC））：2001年7月月推出了中中国项目管管理知识体体系。1/7/202349四、项目管管理的内容容与系统国际项目管管理专业资资质认证（（IPMP）是国际际项目管理理协会（IPMA））在全球推推行的四级级项目管理理专业资质质认证体系系的总称。。它分为四四个等级，，每个等级级分别授予予不同级别别的证书：：IPMPA级：认证的高级级项目经理理；IPMPB级：认证的项目目经理；IPMPC级：认证的项目目管理专家家；IPMPD级：认证的项目目管理专业业人员。目前中国：：定期和不不定期进行行认证考试试。定期认认证考试每每年为2次次，时间为为：每年5月份的第第4个周末末与11月月份的第2个周末。。不定期认认证考试取取决于IPMP各考考点。考试时间：2001年年11月10-12日（C级级）；2001年11月10日（D级级）1/7/202350四、项目管管理的内容容与系统2001年年7月：中中国首次国国际项目管管理专业资资质认证。。参加认证证的项目管管理专业人人员来自IT、航空空、航天、、核工业、、教育、建建筑、世行行项目管理理等诸多行行业，总计计30余人人，他们目目前分别是是公司的经经理、总经经理助理、、大学的教教授、项目目经理、科科研机构项项目管理人人员等。按照世界通通用的项目目管理科学学方法和管管理技术对对项目进行行规划、实实施、控制制，是我国国经济发展展的需要，，也是在世世界市场上上对外承包包项目和对对国内合资资企业管理理的迫切要要求。推进我们国国家的项目目管理方法法和技术与与发达国家家并轨，以以适应加入入WTO后后所带来的的挑战。1/7/202351四、项目管管理的内容容与系统各级别的费费用如下：：A级(LevelA)证证书认证费费用为：4800元元人民币B级：3600元C级：2200元D级：1200元IPMP证证书体系除除了D级证证书之外，，其它级别别的证书均均有效期为为5年。A级和B级级证书更新新认证费用用为1200元，C级为600元。C级(LevelC)应试申请者者须持准考考证及个人人身份证参参加考试，，考试时间间2小时，，内容是关关于项目管管理知识与与经验的问问答题。申请者参加加案例讨论论或专题研研讨会或提提供项目报报告。D级(LevelD)应试申请者者须持准考考证及个人人身份证参参加考试。。考试时间3小时。内容：关于于项目管理理知识体系系与要素的的问答题。。1/7/202352四、项目管理理的内容与系系统1998年底底中国启动派派出国内项目目管理专家赴赴美国培训、、取证（PMP）的工作作，为引进及及汉化美国项项目管理学会会(PMI)的PMP（（ProjectManagementProfessional）证书考考试作准备。。PMI的资格格认证制度从从1984年年开始，目前前已经有30000多人人通过认证，，成为“项目目管理专业人人员”(PMP)。PMI的项目管管理专业人员员认证同IPMA的资格格认证有不同同的侧重。虽虽然有项目管管理能力的审审查，但更注注重于知识的的考核，必须须参加通过包包括200个个问题的考试试。1999年12月PMP被国家外专专局培训中心心与美国管理理技术大学联联合引入。2000年，，已经在国内内举办了两届届考试，2001年6月月中英文对照照考试，参加加考试的300人中不到到300余人人通过这项认认证。2001年11月月约800人人参加考试。。1/7/202353四、项目管理理的内容与系系统PMI为全球球市场和项目目管理专业开开发了数种项项目管理综合合评估体系。。近期在中中国推出的是是其主要的三三种评估体系系：第第一种项项目管理专业业人员(ProjectManagementProfessional)资格证书书（简称PMP）：PMP资格认证证考试在全球球范围内进行行，针对于在在项目立项、、规划、实施施、控制和完完成等过程中中已被国际上上项目管理从从业人员普遍遍接受和使用用的项目管理理概念、技术术和程序，对对要求认证的的人员进行评评估。目前前，全球市场场把PMI的项目管理理专业人员（（PMP）资资格证书作为为本专业最主主要的资格证证明。通过培培训学习和项项目管理实践践并通过证书书考试而取得得PMP资格格的人员，表表明他已经在在项目管理知知识和应用方方面达到了非非常专业的水水准。获得得PMP资格格认证的专业业人员也非一一劳永逸，每每三年PMI会重新审审查其有效性性，只有那些些在三年内积积累了一定的的参加培训和和实际从事项项目管理经历历的PMP才才能保持其其资格的有效效性。这就是是PMI所所谓的“专业业发展计划””（ProfessionalDevelopmentProgram）。。1/7/202354四、项项目管管理的的内容容与系系统第二种种：项项目目管理理基础础知识识评估估(ProjectManagementBasicKnowledgeAssessment)：项项目管管理基基础知知识评评估是是考核核基础础的、、但必必须的的项目目管理理知识识。测测试中中的题题目主主要是是为了了评估估对项项目管管理的的原则则、原原理、、术语语、观观点和和要素素等方方面知知识的的掌握握。相相比而而言，，PMP资资格证证书考考试则则在较较高水水平（（应用用和理理解））上对对项目目管理理知识识进行行测试试。项项目目管理理基础础知识识评估估适用用于：：需需要考考查职职员的的基础础项目目管理理知识识的机机构；；提提供项项目管管理培培训的的机构构；有有认认证计计划的的公司司；要要确确定自自己目目前的的项目目管理理知识识水平平的个个人。。项项目管管理基基础知知识评评估的的具体体内容容是一一份具具有代代表性性的问问卷，，由针针对项项目管管理过过程（（项目目立项项、规规划、、实施施、控控制和和完成成）的的提问问构成成。第第三三种：：项项目管管理自自我评评估手手册(ProjectManagementSelf-AssessmentManual)：：项目目管理理自我我评估估手册册是为为评估估个人人目前前项目目管理理知识识及经经验水水平而而编制制的。。这本本手册册可以以帮助助个人人确定定他们们的培培训和和专业业发展展，包包括项项目管管理经经验，，是否否满足足市场场需求求。本本手手册也也可以以用于于检查查学习习和培培训的的效果果和作作为考考试准准备的的资料料。1/7/202355四、项项目管管理的的内容容与系系统统计研研究表表明：：PMP项项目管管理对对企业业的投投资回回报率率在20%到30%之间间。个个人更更高。。以前：：项目目管理理办公公室操操控整整个项项目的的运作作。现在：：项目目管理理办公公室和和项目目支持持办公公室，，不参参与项项目运运作，，只是是提供供支持持。许多著著名公公司和和机构构如IBM，HP，，NOKIA，，AT&T，LUCENT和世界界银行行等，，都要要求无无论是是为了了公司司/单单位业业务的的壮大大还是是为了了个人人职业业的发发展，，有关关项目目管理理人员员应当当拥有有PMP证证书。。在欧欧美，，PMP超超越MBA。运作程程序与与项目目管理理相结结合，，是现现代企企业管管理面面临的的另一一个挑挑战。。1/7/202356四、项项目管管理的的内容容与系系统1996年年项目目管理理知识识体系系，简简称为为PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)：：项目目管理理划分分为9个知知识领领域。。国际际标准准化组组织以以该文文件为为框架架，制制定了了ISO10006关于于项目目管理理的标标准。。2000年年新的的PMBOK作作了部部分修修订。。1/7/202357四、项目管管理的内容容与系统一、ISO9000族标标准的构架架ISO9000族族标准由五五部分组成成：1.1ISO8402术术语1.2ISO9000质量量管理和质质量保证标标准选用和和实施指南南-1选选择和使使用-29001至9003的实施施-39001在软件中中的使用-4可可信性大大纲管理1.3ISO9001-9003质质量保证证要求9001设设计开开发生产安安装和服务务9002生生产和和服务9003最最终检检验和试验验项目管理国国际标准ISO100061/7/202358四、项目管管理的内容容与系统1.4ISO9004质量量管理指南南-1通通用指南-2服服务-3流流程性材料料-4质质量改进1.5ISO10000支持持性技术指指南10005质量计计划10006项目管管理10007技术状状态10011-1审审核10011-2审审核员10011-3审审核管理10012-1测测试质量保保证*10012-2测试控控制10013质量手手册*10014质质量经济性性*10015教教育和培*10016检检验和试验验记录1/7/202359四、项目管管理的内容容与系统ISO10006项目管管理颁布于于1997年12月月15日。。它的内容容基于美国国项目管理理协会PMI的PMBOK（（项目管理理知识体系系指南），，但做了补补充，将项项目管理划划分为10个过程。。以下是它它的目录：：1.范围围2.引用用标准3.定义义4.项目目特征4.1总总则4.2项项目管理4.3组组织4.4项项目阶段和和项目过程程5.项目目管理过程程的质量5.1总总则5.2战战略过程5.3依依赖性管理理过程5.4与与范围有关关的过程5.5与与时间有关关的过程5.6与与成本有关关的过程5.7与与资源有关关的过程5.8与与人员有关关的过程5.9与与沟通有关关的过程5.10与与风险有关关的过程5.11与与采购有关关的过程6.总结结项目经验验附录A项项目管理理的质量惯惯例--引引用ISO9000族标准附录B进进展评价价用于质量量附录C文文献目录录1/7/202360四、项目管管理的内容容与系统2.项目目管理内容容（1）项目目定义：项项目目的，，项目范围围，项目成成功确认。。（2）项目目计划：提提高效率，，降低不确确定性。（3）项目目执行：具具体实施。。（4）项目目控制：将将作什么，，何时作，，谁去作，，什么结果果。（5）项目目结束：评评价，庆祝祝。1/7/202361四、项目管管理的内容容与系统项目管理体体系：中国项目管管理研究委委员会：中中国项目管管理知识体体系：两层次、四四阶段、五五过程，九九职能、42要素等等。1/7/202362四、项目管管理的内容容与系统从知识体系系角度：项目管理的的9大知识识领域PMBOK(ProjectManagementBodyofKnowledge)：（1）范围围管理（（2）时间管管理（3）成本本管理（（4））人力资源源管理（5）风险险管理（（6）质量量管理（7）采购购管理（（8）沟通通管理（9）集成成管理从过程管理理角度：（1）项目目计划（2）项目目组织（3）项目目控制1/7/202363四、项目管管理的内容容与系统范围管理：：着眼于““大画面””的事务，，例如项目目的生命周周期、工作作分工结构构的开发、、管理流程程变动的实实施，等等等。时间管理：：要求培养养规划技巧巧。有效的的项目管理理人员应该该知道：当当项目出现现偏离规划划时，如何何让它重回回规划。成本管理：：要求项目目管理人员员培养经营营技巧，处处理诸如成成本估计、、计划预算算、成本控控制、资本本预算以及及基本财务务结算等事事务。人力资源管管理：着重重于对组织织内人员的的管理能力力，包括冲冲突的处理理、对职员员工作动力力的促进、、高效率的的组织结构构规划、团团队工作和和团队形成成以及人际际关系技巧巧。1/7/202364四、项目管理理的内容与系系统风险管理：课课题检测管理理人员在信息息不完备的情情况下做决定定的过程。风风险管理模式式通常由三个个步骤组成：：风险确定、、风险冲击分分析以及风险险应对计划。。质量管理：要要求项目管理理人员熟悉基基本的质量管管理技术，例例如制作和说说明质量控制制图，尽力达达到零缺陷等等。合同管理：项项目管理人员员要求掌握较较强的合同管管理技巧，例例如应能理解解定价合同相相对于“成本本附加”合同同所隐含的风风险。他们应应了解签约中中关键的法律律原则。交流管理：要要求项目管理理人员能与他他们的经理、、客户、厂商商及属下进行行有效的交流流。集成管理：在在最终分析中中，项目管理理人员必须把把上述8种能能力综合起来来并加以协调调。1/7/202365五、项目计划划管理项目管理的首首要任务是制定一个构构思良好的项项目计划，以以确定项目的的范围、进度度和费用。在在整个项目寿寿命周期中，，最基本、也也可以说最重重要的功能之之一就是项目目计划，特别别是在作出影影响项目整个个过程的主要要决策的初始始阶段。但从从另一方面来来说，由于项项目管理是一一个带有创造造性的过程，，项目早期的的不确定性很很大，所以项项目计划又不不可能在项目目一开始就全全部一次完成成，而必须逐逐步展开和不不断修正。这这又取决于能能适当地对计计划的执行情情况作出反馈馈和控制以及及不间断地交交流信息。1/7/202366五、项目计划划管理项目目标是实实施项目所要要达到的期望望结果。项目要解决问问题，目标必必须清楚定义义，最终能够够实现。通过目标，项项目团队与委委托人达成统统一，激励项项目组成员，，也为制订项项目计划奠定定基础。项目目标：灯塔。。项目目标应该该与企业战略略目标一致，，否则资源出出问题，费力力还不讨好。。一般可以形成成一句话目标标或目标文件件。1/7/202367五、项目计划划管理项目目标是多多方面的：质质量、成本、、时间。目标的优先性性和层次性。。项目目标的准准则应该不应该定量的，可以度量的定性的，不可度量的项目成员能认识与项目成员无关现实的理想化的简单的复杂的结果取向的面向成本（或过程）的能够起激励作用的无激励作用的1/7/202368五、项目计划划管理项目目标与项项目范围：项目范围是指指为了成功达达到项目的目目标，项目所所规定要做的的。简单地说说，项目范围围确定了哪些些应该做，哪哪些不应该做做，项目的交交付成果是什什么样的等。。项目范围比比项目目标更更具体和切合合实际一些。。项目目标和范范围共同形成成项目指导条条款（T.O.R.TermsofReference.））合同项目：明明确目标内部新项目：：不定1/7/202369五、项目计划划管理项目计划是根据项目目目标的要求，，对项目范围围内的各项活活动做出合理理安排。项目目计划系统地地确定项目的的任务、速度度和完成任务务所需要的资资源等，使项项目在合理的的工期内，用用尽可能低的的成本和尽可可能高的质量量完成。任何项目管理理都要制订项项目计划，项项目的成败首首先取决于项项目计划工作作的质量。项目计划是确确定项目协调调、控制的基基础和依据，，是项目各项项工作开展的的基础。1/7/202370五、项目目计划管管理项目计划划《30个个智慧金金块》：：AndrewSmith《《ThirtyNuggetsofWisdom》,PCNetwork,June,1995.（1）计计划的本本质是在在你真正正开始一一个项目目之前，，先停下下来思考考，以便便考虑如如何把它它做好；；（2）把把精力集集中在工工作上，，而不是是只思考考工作的的结果好好坏；（3）当当面对问问题时，，问一问问公司以以前是如如何处理理的；（4）避避免过于于乐观的的倾向，，尤其在在项目初初期；（5）经经常召开开项目会会议，主主要为制制订项目目计划；；（6）不不要仅仅仅依靠一一张图表表来表达达项目计计划，应应包括一一个简短短的说明明；（7）直直到需要要的资料料基本都都获得后后才制订订项目计计划；（8）保保持项目目计划的的一致性性。1/7/202371五、项目目计划管管理项目计划划尽管带带有很大的不确确定性，，但是它它仍然是是指引项项目成员员自始至至终完成成并实现现项目目目标所必必须的。。它应具具有以下下四个方方面的特特征：①①弹性性和可调调性。即即能够根根据预测测到的变变化和实实际存在在的差异异，及时时作出调调整。②②创造造性。充充分发挥挥和利用用想象力力和抽象象思维的的能力，，满足项项目发展展的需要要。③③分析析性。也也就是要要探索研研究项目目中内部部和外部部的各种种因素，，确定各各种变量量和分析析不确定定的原因因。④④响应性性。即能能及时地地确定存存在的问问题，提提供计划划的多种种可行方方案。1/7/202372五、项项目计计划管管理在制定定一个个综合合的项项目计计划之之前，，需要要具备备以下下一些些前提提条件件：①①整整个项项目要要能够够按照照工作作内容容详细细地分分解，，分成成独立立的可可衡量量的活活动。。②②根据据工作作组合合关系系，产产品结结构、、拥有有的资资源（（设备备与人人员等等）以以及管管理目目标等等，能能够确确定组组成项项目的的各项项活动动的先先后顺顺序，，并应应有充充分的的理由由。③③每每项任任务或或活动动的时时间、、成本本和性性能要要能估估计出出来，，并尽尽可能能地详详细。。1/7/202373五、项目目计划管管理项目计划的内内容：（1）进进度计划划：总进进度计划划、年季季月计划划、作用用计划等等（2）费费用计划划：各层层次项目目单元计计划、现现金流、、资金流流（3）质质量计划划：系统统全过程程控制，，对人力力、物力力等要素素控制（4）安安全计划划：安全全生产过过程控制制（5）资资源计划划：人力力、物资资供应、、采购计计划（6）其其它计划划。简单地说说：项目目做什么么，如何何做，谁谁去做，，何时做做，花费费多少？？项目计划划与变化化：滚动动计划和和应急计计划。1/7/202374五、项目目计划管管理项目计划的工工具：WBS：：工作分分解结构构PERT：网络络计划技技术GanttChart：甘甘特图预测技术术资源费用用曲线1/7/202375五、项目目计划管管理WBS：：工作分分解结构构小项目：：头脑风风暴大项目：：WBS按照项目目发展的的规律，，依据一一定的原原则和规规定，进进行系统统化的、、相互关关联的和和协调的的层次分分解。最最终构成成一份层层次清晰晰、可以以具体作作为组织织项目实实施的依依据。WBS：：面向项项目目标标的树。。项目分解解的目的的：（1）将整整个项目目划分成成可以进进行管理理的较小小部分，，同时确确定工作作内容和和工作流流程；自自上面下下地将总总体目标标划分成成一些具具体的任任务，划划分不同同单元的的相应职职责，由由不同的的组织单单元来完完成，并并将工作作与组织织结构相相联系，，形成责责任矩阵阵；（2）针对对较小单单元，进进一步对对时间，，资金和和资源等等做出估估计；（（3）为为计划、、预算、、进度安安排和成成本控制制提供基基础结构构。1/7/202376五、项目目计划管管理WBS分分解注意意：（1）分分解后的的任务是是可管理理的、可可定量检检查的、、可分配配任务的的、独立立的；（2）复复杂工作作至少分分解成两两项任务务；（3）表表示出任任务间的的联系；；（4）不不表示顺顺序关系系；（5）包包括管理理活动。。1/7/202377五、项目目计划管管理

工作分得越细，制定计划时就越容易。1/7/202378五、项目目计划管管理

1/7/202379五、项目目计划管管理WBS举举例：新新设备安安装新设备安安装运行行1000总体设计计1100设备调试试1400布局设计计1200设备安装装1300厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420把零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物13230级1级2级3级1/7/202380五、项目目计划管管理WBS编码预算（万元）责任者WBS编码预算（万元）责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门李岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门王海1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁金镇乔明陈志红赵洪安生产部门秦艺美徐青责任矩阵阵是是一一种将所所分解的的工作任任务落实实到项目目有关部部门或个个人，并并明确表表示出他他们在组组织工作作中的关关系、责责任和地地位的一一种方法法和工具具。矩阵阵图。1/7/202381五、项项目计计划管管理案例A：假设经经过几几年的的接触触之后后，你你和你你的恋恋人准准备一一个月月后结结婚，，你是是一个个完美美主义义者，，你的的伴侣侣希望望有一一个非非常隆隆重的的婚礼礼，你你意识识到有有许多多工作作要做做，希希望每每件事事情进进行得得很顺顺利。。目标：：在20万万元的的预算算内，，在30天天内，，筹备备成功功的婚婚礼。。3－5个人人组成成一组组，请请作出出尽可可能详详细的的WBS图图，之之后讨讨论。。1/7/202382六、项项目组组织管管理项目组组织是是为达达到项项目目目标而而设计计的系系统，，项目目组织织管理理的目目标实实际上上就是是要实实现项项目的的目标标：成成本、、时间间和质质量。。一般般尽量量避免免对企企业原原有的的经营营活动动造成成影响响。项目组组织管管理必必须考考虑以以下问问题：：（（1））有一一些与与项目目利益益相关关者的的关系系是项项目经经理所所不能能改变变的，，如贷贷款协协议、、合资资协议议等。。（（2）对对于设设计单单位、、咨询询单位位和施施工单单位等等委托托的项项目实实施单单位，，项目目经理理必须须有能能力对对它们们进行行控制制和协协调，，进行行界面面管理理。1/7/202383六、项项目组组织管管理1.项项目目经理理。项目经经理是是项目目的灵灵魂，，是决决定项项目是是否成成功战战略性性要素素。项目经理部门经理个人素质通才，丰富经验和知识背景。专家，精通部门业务，指导下属工作。承担责任决定需要作什么，何时完成以及所需资源，具体如何作由技术专家或者团队成员确定。本身是专家，带领下属如何作，何时作。对项目技术的选择，人员安排施加影响。解决问题系统整体的综合方法分解分拆的分析方法。1/7/2023841.项项目目经理理。项目经经理的的8个个反论论。1完全的自我中心：毫不怀疑自己拥有对其它成员提出要求的权力。没有自我中心倾向：类似公仆性的领导2独裁者：在必要的时候果断而权威。代表者：鼓励团队成员的主动性和积极性。3领导者：具有高瞻远瞩的想象力和鼓舞人心的魄力管理者：管理项目实施的每个细节。4对模糊性处之泰然：项目中充斥着模糊性，过于追求精确会导致行动迟缓。纠缠于精确性：有些事情需要精确的定义。项目管理者需要具有敏锐的感觉。5良好的面对面交流：能自信地进行面对面的交流并具有说服力。能与人相处融洽。良好的书面交流：能训练有素地进行书面表达并可确保书面工作的及时性。6不害怕复杂性：能认识到直截了当的方法并不总是最好的选择。喜欢让事情保持简单：相信简单的法则是最应该坚持的并且常常是最有效的解决办法。7胸怀全局：能考虑项目实施的环境〔政治、经济或商业因素〕。注重细节：能够注意到那些可能关系项目成败的、细微但关键的环节。8急于求成：项目经理常常急于克服阻力以实现目标。耐心：有时倾听比诉说更有效。不必要的强制反而会延缓进展。六、项项目组组织管管理1/7/202385对外职职责：：（1））成功功实现现项目目目标标，客客户满满意；；（2））创新新开拓拓团队队生存存的外外部空空间；；（3））负责责对外外谈判判和沟沟通；；（4））收取取客户户委托托费用用。对内职职责：：（1））确定定项目目目标标；（2））组织织建设设项目目团队队，评评估成成员工工作；；（3））制定定计划划，严严格执执行；；（4））控制制项目目进程程；（5））负责责项目目资金金运作作；（6））提出出最终终项目目报告告具备权权限：：（1））人事事权：：团队队组成成，成成员考考核。。（2））财务务权：：配置置资源源，决决定报报酬。。（3））决策策权：：制定定决策策，进进行选选择。。项目经经理的的职责责：对对项目目实行行全面面的管管理项目经经理负负责制制。六、项项目组组织管管理1/7/202386（1））知识识素质质：（2））能力力素质质：人人际交交往能能力，，知知人善善任能能力，，领导导决策策能力力，组组织创创新能能力，，激励励协调调能力力。（3））品格格素质质：外外向性性格和和良好好道德德项目经经理的的素质质：综合知识面管理知识专业技术知识项目经经理的的管理理素质质、组组织能能力、、知识识结构构、经经验水水平、、领导导艺术术等都都对项项目的的成败败有决决定性性的影影响。。六、项项目组组织管管理1/7/202387成功项目经经理的特点点：（1）项目目经理熟悉悉项目的各各个方面，，与内外部部人员保持持良好的沟沟通；（2）制订订明确而细细致的计划划。（3）项目目组内有较较强的组织织文化，讨讨论激烈，，工作激情情。（4）项目目团队保持持独立工作作，内外部部控制力强强。（5）项目目经理能够够抓好全局局，突出重重点，遇到到挫折和问问题能迅速速解决。六、项目组组织管理1/7/202388项目管理人人员的个人人素质反映映在以下8个方面：：①沟通能能力；②首首创精神、、务实、活活力、激励励能力；③③联系的能能力；④敏敏感、自我我控制、价价值欣赏能能力、勇于于负责、个个人综合能能力；⑤冲冲突解决、、辩论文化化、公正；；⑥发现解解决方案的的能力、全全面思考；；⑦忠诚、、团结一致致、乐于助助人；⑧领领导能力。。六、项目组组织管理1/7/202389六、项目组组织管理编号特征+0—相反1-1仔细聆听他人意见，让别人说出来

忽略他人意见，打断别人；滔滔不绝1-2正确传播各种信息

传播信息有困难1-3能说服别人并能获得理解

不能说服而是造成反感

1-4为他人也为谈话留出时间

偶尔交谈且浅谈即止1-5恰当且及时沟通

阻断重要信息1-6能被整个队伍和环境接受

扮演局外人的角色1-7待人以友好恰当方式，平易近人

表现无灵活性，不易接近，不热情1-8欣赏他人的有效劳动

不愿承认他人的劳动沟通能力1/7/202390六、项目组组织管理编号特征+0—相反2-1以（团队）绩效激励他人

强烈表示自己利益2-2支持自主性

只注意依赖和提问题2-3激励处于困难环境中的项目成员

在关键时刻退出2-4提供解决问题方案

等待他人建议2-5关注新闻，富有创造性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神

坚持熟悉方法，且对新事物犹豫不决2-6有协商的态度，有坚持到底的能力、精力和毅力

缺乏民主作风，表现迟缓，无耐性，匆忙放弃2-7创造激情，鼓励他人的积极热情

多批评，无能力激励2-8坚持有效的合作，寻求不同分歧间的协调

阻碍、拖延、冻结建设性的合作，回避不同分歧间的协调首创精神、、务实、活活力、激励励能力1/7/202391六、项目组组织管理编号特征+0—相反3-1态度开放积极，现实、乐观向上

悲观，对别人紧闭双眼，表现不能接近3-2创造自信，激发良好愿望

表现出不信任3-3积极主动接近他人，可接近的

等待他人主动，保守

3-4与涉及的团体经常保持联系

避免与有关团体接触3-5为队伍中积极的工作环境做出贡献

给他人或队伍中制造压力3-6接受全体成员且具忍耐力，容纳和刺激队伍中的其他观点且促进接受的观点

使别人感到他的/她的反感，只知自我概念，以为对什么事他都了解的更好3-7接受和尊敬少数派

将自己定位于现存权力的位置3-8使他人成功

阻碍他人成功联系的能力力、开放性性1/7/202392六、项目组组织管理编号特征+0—相反4-1感到自己对项目成功、顾客、项目队伍、使用者和其他受影响的人员负有责任，承担责任

无标准，轻率处理责任，将责任委托给其他队伍成员4-2认真对待他人感情，期望和需要

毫不关心和体谅地对待他人，忽视他人期望4-3行动考虑他人，注意关系和后果

行动随意，拒绝关系和后果

4-4控制其他建议

按原则办事“懒人懒福”4-5控制情绪，具有很高的挫折承受限度

显出情绪化、易怒、不耐烦、经常失去控制4-6表现出信任的积极个性，不将队伍中的任何人看作保护伞

对他人傲慢，表现出易受伤害，操纵其他队伍成员4-7可依赖的、可靠的和无关联的

表现出不可依赖，辜负信任4-8明白和理解风险可仔细挑选恰当方法

有意或无意地接受风险，不明智或忽略解决敏感、自我我控制、价价值欣赏能能力、勇于于负责、个个人综合能能力1/7/202393六、项目目组织管管理冲突解决决、辩论论文化、、公正编号特征+0—相反5-1公正，接受他人建议，无条件接受反馈

牺牲他人，推动自己的建议，拒绝反馈5-2机智地讨论他人的失误，建设性地进行批评

伤害性地实施，自以为知道的多，惩罚和贬低他人5-3主动帮助纠正失误

寻找责任方，使他们承担责任

5-4可接受别人的批评，行动积极，对个人攻击反应冷淡，谅解

讨厌批评或认为是耻辱，对攻击反应过分，经常情绪化和失去控制地反应，怨恨他人5-5能在团队中讨论，调解争议

忽视出现的冲突，不知道发生什么，引起争议5-6支持在队伍中创造辩论式文化，一直与他人寻找一致方案

忽视冲突，使用权力，破坏反对势力且将他人置于其监视之下5-7目标为双方受益的方案

认为有赢必有输才正常1/7/202394六、项目目组织管管理发现解决决方案的的能力人人、全面面思考编号特征+0—相反6-1设计和实施简单、恰当和低风险的解决方案

制造复杂和/或冒险的解决方案6-2公开宣布目标和观点

控制背景信息6-3觉察到可实践的问题且能将其与个人兴趣分开，客观评价结果的绩效

将可实践的问题与个人兴趣混淆，按个人感觉评估绩效6-4充分理解问题的范围（全面思考）

仅看到问题中他/她的那一部分6-5创造性思考，务实且公平地处理和工作，能根据具体情况行动

一贯性地思考，复杂且固执，应用固定模式思考和行动6-6提供机会形成自己的观点

按他/她自己的利益影响别人6-7为实现队伍共同目标，能综合不同利益

自己的目标比团队目标更重要6-8平衡多种选择，有毅力发现解决方案

将一切压在一种可能上，倾向于不顾团队的选择而提出解决方案1/7/202395六、项目目组织管管理忠诚、团团结一致致、乐于于助人编号特征+0—相反7-1接受团队合作原则，支持团队决策

忽视达成的原则决议，因此不接受团队的决策7-2保护队伍不受外界伤害，如必要，对团队成员忠诚

对外界警惕，向外界泄露重要的团队信息7-3能促进团队进步

谈论团队中的问题7-4有能力影响团队过程

是一个单独的斗士/赤手空拳的战士7-5发现别人的问题，在紧急情况下帮助他们，识别他人弱点，如必要则帮助他们

只是因为巨大压力才帮忙，不顾他人，从他人的弱点/敏感性上获利7-6很高兴庆祝他人的成功，共同享用整个成果，不附加他/她自己的观点

总是特别地表现他/她自己的成就，支持他/她自己的利益7-7提供确定性

交付不确定性1/7/202396六、项目组织织管理领导能力编号特征+0—相反8-1可以授权任务、信任他人

尽力亲自完成任务，不信任他人8-2负全部责任，但也系统陈述下属责任

直接将责任和目标由老板传给其团队成员8-3留给下属寻找和实现自己方式的充分行动自由

通过强迫和控制，压缩其下属行动空间8-4以有意识和建议性的方式控制其成员的行为，沟通有原则和时间

对其控制行动的影响没有清晰的认识，假装时间不够，回避讨论8-5让队伍成员参与决策或有采取决策的理由

独自决策，且不与其队伍成员交流决策8-6针对具体的团队和工作情况彩管理风格，对反馈开放

总是以同一模式来领导且维护其领导行为8-7以身作责，领导地位得到承认

他人认为其行为不严肃，不恰当8-8直接接受反馈

不对其团队成员的工作发表意见1/7/2023972.项目团团队：为实现现一个共同的的目标而协同同工作的一组组个体集合。。足球比赛团队队的重要性，，全明星队不不是很好的团团队。团队必须具有有明确的目标标和良好的沟沟通，有效的的分工与合作作，不同层次次的权力与责责任，强有力力的项目经理理。团队成员理解解项目目标明明确相互之间间的关系，相相互信任，具具有高度的凝凝聚力，成员员之间知识互互补，性格气气质上相容。。六、项目组织织管理1/7/202398选定组建项项目团队：：项目团队成成员选定主主要考虑以以下方面：：专业背景景、业务能能力、合作作能力、经经验、性别别和个性等等。组建项目团团队的原则则：（1）有效效管理宽度度原则；（2）权责责对等原则则；（3）才位位相称原则则；（4）单一一管理；（5）效果果与效率原原则。（1）组织织结构反映映公司的目目标和计划划；（2）符合合工作的需需要，项目目的性质和和规模；（3）保证证决策指挥挥的统一；；（4）创造造人尽其才才的环境；；（5）有有利于全过过程及全局局的控制。。六、项目组组织管理1/7/202399项目组织管管理的4种种项目组织织形式：（1）直线线型组织；；（2）职能能式组织；；（3）项目目式组织；；（4）矩阵阵式组织。。六、项目组组织管理1/7/2023100直线型组织织：主管部门项目经理团队成员甲团队成员乙团队成员丙团队成员丁团队成员戊六、项目组组织管理1/7/2023101职能式组织织：项目经理团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员职能部门A职能部门B职能部门E职能部门C职能部门D团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员六、项目组组织管理1/7/2023102项目式组织织：项目经理进度计划成本控制监督采购供应执行财务管理团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员团队成员六、项目组组织管理1/7/2023103矩阵式组织织：项目经理职能部门1职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4A项目经理B项目经理C项目经理D项目经理六、项目组组织管理1/7/2023104矩阵式组织织：弱矩阵式项目经理职能部门1职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4六、项目组组织管理项目协调1/7/2023105矩阵式组织：：平衡矩阵式项目经理职能部门1职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4六、项目组织织管理项目协调项目经理1/7/2023106矩阵式组织：：强矩阵式项目经理职能部门1职能部门2职能部门5职能部门3职能部门4A项目经理B项目经理C项目经理D项目经理六、项目组织织管理1/7/2023107组织形式对项项目的影响：：六、项目组织织管理

组织形式项目特征职能式矩阵式项目式弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目负责人的权限很小或没有有限从低到中等从中等到高很高，甚至全权全职工作人员的百分比几乎没有0～25%14%~60%50%~95%84%~100%项目负责人兼职兼职全职全职全职项目负责人的常用头衔项目协调员/项目领导人项目协调员/项目负责人项目经理/项目主任项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理的行政人员兼职兼职兼职全职全职1/7/2023108确定组织形式式的基本原则则：六、项目组织织管理职能式矩阵式项目式不确定性低高高技术标准复杂新复杂程度低中等高周期短中等长规模小中等大重要性低中等高用户各种各样中等单一依赖性（内）低中等高依赖性（外）高中等低时间紧迫性低中等高差别小大中等影响组织选择择的因素：1.项目的规规模；2.项目的时时间跨度；3.项目的独独特性；4.项目组织织管理的经验验；5.高层管理理者的观点；；6.项目所处处的位置；7.项目可用用的资源。1/7/2023109案例B：假设你是一个个婚庆服务公公司的总经理理，公司地处处发达大城市市，有200名员工，公公司全权安排排新人的婚礼礼庆祝，满足足他们的一切切合理要求，，婚礼仪式多多数情况下相相当隆重。请选择公司的的项目组织方方式，并讨论论。3－5人一组组。六、项目组织织管理1/7/2023110七、项目控制制管理项目控制管理理：1.时间控控制：项目进进程管理2.资源控控制：项目资资源管理3.计划控控制：项目监监督审查1/7/2023111七、项目控控制管理：：项目进程程管理项目的成功功依赖于良良好的进度度安排和控控制。项目目进程管理理的目的在在于控制项项目时间和和节约时间间。项目的时间间期限要求求与质量、、成本要求求是对立统统一的。影响项目时时间的因素素：（1）人为为因素：项项目成员出出现失误，，错误估计计项目实现现的条件，，项目计划划制订不当当；（2）技术术因素：技技术选择决决策，技术术开发；（3）资源源因素：资资源管理；；（4）资金金因素：资资金缺口；；（5）环境境因素：政政策改变，，不可预见见事情的发发生。1/7/2023112七、项目控控制管理：：项目进程程管理一般说来，，影响项目目拖延的原原因是：（1）项目目经理不称称职：更换换项目经理理？（2）计划划不周：没没有有效利利用项目管管理的各种种理论工具具和技术方方法。（3）管理理混乱：项项目经理缺缺乏全局观观、缺乏组组织能力和和应变能力力、不能有有效利用已已有项目资资源、缺乏乏交流。（4）控制制薄弱：缺缺乏或者不不能正确应应用有效的的监控手段段。掌握最最新的信息息，利用良良好监控工工具和控制制技术手段段。1/7/2023113七、项目控制制管理：项目目进程管理项目进程管理理方法：（1）甘特（（Gantt）图；（2）计划评评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，简简称PERT）；（3）关键路路线法（CriticalPathMethod，简简称CPM））；（4）里程碑碑系统（MilestoneSystem））；（5）其它：：如GERT（GraphicalEvaluationandReviewTechnique，图示示评审技术）），VERT（VentureEvaluationandReviewTechnique，风险评审审技术）等。。1/7/2023114七、项目控制制管理：项目目进程管理（1）甘特（（Gantt）图：以横线来表示示每项活动的的起止时间。。甘特图的优优点是简单、、明了、直观观，易于编制制，因此到目目前为止仍然然是小型项目目中常用的工工具。即使在在大型工程项项目中，它也也是高级管理理层了解全局局、基层安排排进度时有用用的工具。（2）计划评评审技术PERT和（（3）关键路路线法CPMCPM和PERT于50年代后期几几乎同时出现现，分别独立立发展但基本本原理一致。。用网络图来来表示项目中中各项活动的的进度和它们们之间的相互互关系，并在在此基础上进进行网络分析析，计算网络络中各项时间间参数，确定定关键活动和和关键路线，，利用时差不不断调整与优优化网络，以以求得最短周周期。然后，，还可将成本本与资源问题题考虑进去，，以求得综合合优化的项目目计划方案。。因这两种方方法都是通过过网络图和相相应的计算来来反映整个项项目的全貌，，所以又叫做做网络计划技技术。1/7/2023115七、项项目控控制管管理：：项目目进程程管理理（4））里程程碑系系统：：即关关键日日期表表。根根据项项目的的工作作环节节确定定的重重大而而关键键的工工作系系列。每一一个里里程碑碑代表表一个个关键键事件件，并并标明明其必必须完完成的的时间间界限限，不不允许许工作作环节节的延延迟。。评审决策阶段项目计划阶段项目实施阶段项目市场化阶段目标范围认可里程碑项目计划认可里程碑项目实施认可里程碑项目计划认可里程碑某公司司技术术开发发项目目流程程图1/7/2023116七、项项目控控制管管理：：项目目进程程管理理某公司司技术术开发发项目目流程程图1/7/2023117七、项项目控控