会展项目执行与控制教材

本章关键知识点：1、项目执行2、项目监控3、项目变化与项目变更4、挣值分析法第6章会展项目执行与控制本章案例：

项目经理面临的困难有哪些？

陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会想管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。

这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，大家都来谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗？问题：

1、陈伟明在项目A中遇到了哪些困难？最关键的问题是什么？

2、陈伟明处理的方式正确吗？图6-1项目的执行与控制过程这一阶段的开始是以详细计划的完成为标志的。图6-2项目监控各子过程之间的关系控制各子过程沟通进展报告保证性子过程整体整体变更控制范围范围核实范围范围变更控制时间进程控制资源费用资源费用控制质量质量监督控制风险风险监控来自执行各子过程到结束过程到执行各子过程（一）项目执行的定义

项目执行（ProjectExecution）是指正式开始为完成项目而进行的活动或努力的工作过程。项目执行过程是项目管理应用领域中最为重要的环节。一、项目执行（二）项目执行的准备工作

一般来说，项目执行需准备的工作内容有：1、项目计划核实2、对项目进行资源分配及参与者的确认3、项目团队建设4、项目规章制度的实施5、项目执行动员

项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。在项目团队的各阶段，团队特征也各不相同，如表6-1所示：表6-1项目团队各阶段特征组建阶段磨合阶段正规阶段成效阶段解散阶段团队成员试图确定自己在团队内部的角色和位置成员之间关系紧张出现内部斗争谋取权力控制向领导者挑战项目团队接受了工作环境项目规程得以改进和规范化凝聚力开始形成相互理解高效沟通充分授权密切配合高团队绩效项目目标基本完成团队成员准备离开项目团队建设项目团团队的的目标标是为了了完成成某个个一次次性的的特定定任务务，她她有着着明确确的质质量要要求、、工期期要求求、成成本要要求等等多目目标约约束，，所有有这些些目标标都必必须实实现，，即必必须在在预定定的工工期内内、在在预计计的成成本范范围内内、实实现预预期的的质量量要求求的可可交付付成果果。（三））项目目执行行工作作的依依据1、项目目计划划2、组织织政策策3、预防防措施施4、纠正正措施施（四））项目目执行行工作作的内内容1、按计计划执执行2、进一一步确确认任任务范范围3、质量量的保保证4、项目目团建建设5、信息息沟通通6、招标标包括取取得报报价、、标价价或建建议书书等相相关方方面的的内容容7、供应应商选选择8、合同同管理理（五））实施施项目目计划划实施项项目计计划的的过程程包括括：1、对将将要进进行的的活动动进行行安排排2、对工工作进进行授授权3、安排排活动动日程程4、估算算活动动所需需要的的成本本费用用5、项目目经理理组织织项目目团队队按照照项目目的计划划完成成预定定的工工作1、对将将要进进行的的活动动进行行安排排这个过过程包包含以以下五五个步步骤：：（1）定义义实现现某个个里程程碑所所需要要进行行的活活动（2）批准准要参参与工工作的的人员员。即即检查查一下下这个项目团队队，以确保保团队具备备所有必需需的、且没有有多余的技技能。（3）定义团队队成员的角角色和职责责（4）估算工作作内容和工工期（5）在工作包包范围内对对活动进行行日程安排排2、对工作进进行授权授权的过程程通常是通通过分发任务单（派工单））方式进行行的。3、安排活动动日程通常通过网络图、甘甘特表、项项目行动计计划表和项项目责任矩矩阵来安排项目目活动的日日程。下图为带有有日历的项目网络图图。4、估算活动动所需要的的成本费用用5、项目经理理组织项目目团队按照照项目的计计划完成预定的的工作项目网络图图责任分配表表责任者WBS项目经理技术经理质量经理财务经理计划部财务部商务部采购部原厂商顾问技术委公司客户需求评审●▲●●〇●设计评审●▲●●〇□集成测试□▲〇□□采购审批□□●●●●〇▲□□工程实施▲●●□□□□□●●●项目计划▲●●●●●●●●□□●注：▲负负责〇〇审批●●参加□□通知知二、项目控控制计划和控制制—一对连体双双胞胎控制是将你你现在所在在的位置与与你应该在在的位置比比较，如果果有差异，，则采取纠纠正措施。。没有计划，，就没有控控制!每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度、预算）开始项目等待，进入下一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需采取纠正措施吗？项目控制的的流程（一）项目目监控基础础1、项目监控控概述项目监控：：就是监控和和测量项目目进展过程程，若发现现实际情况况偏离了目目标，就要要找出原因因并判断这这种偏离是是否最终影影响目标的的实现，若若是，则采采取相应措措施使其回回到计划的的轨道上来来；反之，，则不采取取行动。就其本质质而言，，控制是旨旨在减少少计划和和现实差差距的行行动。会展项目目控制的的定义会展项目目在实施施过程中中，通常常会受到到来自组组织内部部和外部部的因素素的影响响而不能能够很好好的完成成计划。。即使是在项目目开始初期进进行了缜密的的项目计划制制定，实际操操作中也往往往会出现“计计划赶不上变变化”的情形形。会展项目控制制是指会展项目目按事先制定定的计划朝着着最终目标挺挺进的过程中中，由于前期期工作的不确确定性和实施施过程中多种种因素的干扰扰，项目的实实施进展必然然会偏离预期期轨道；为此，项项目管理理者根据项目目跟踪提提供的信信息，对对比原计计划(或既定计计划)，找出偏差差，分析析成因，，研究就就纠偏措措施的全过程程。下图是会展项目目实施过过程，会会展项目目控制过过程是一一种特定定的、有有选择的的、能动动的动态态作用过过程，它它作用于于会展项项目计划划、实施施以及结结束的全全过程，，是会展展项目实实施过程程中的重重中之重重。会展项目开始会展项目计划会展项目实施会展项目结束会展项目监控

会展项目实施过程图（1）项目监控的的原因项目计划存存在偏差项目实施过过程存在不不确定性项目实施需需要监控影响会展项项目实施的的因素影响会展项项目实施的的内部因素主要是来自自于组织内内部，例如如资金的来来源与运用用、花费的的成本、实实施的进度度、产品的的质量、人人事安排等等。影响会展项项目实施的的外部因素主要来自系系统外部，，不为会展展项目所控控制的因素素。例如：：国家政策策、法律法法规、市场场价格、汇汇率变动、、利率变动动、项目所所在地自然然条件、人人文环境等等。（2）项目监控控的过程和和内容过程：分核心过程和保证过程，参见P171内容：有整体变更更、范围核核实与变更更、进度、、费用、质质量、风险险等控制，，以及进展展报告。成本、进度度、质量控控制这三个是项项目经理最最为关心的的方面。会展项目控控制的过程程会展项目控控制的过程程下图所示。首先，建立会展项项目的绩效效标准；其次，对会展项目目的执行过过程（项目目范围、项项目进度、、项目质量量等）进行行监控、检检查，发现现偏差，分分析项目偏偏差及产生生原因；然后提出并并选择纠偏偏方案，最最后通知项项目各方执执行纠偏方方案。建立项目绩效标准项目执行项目监控、检查，发现偏差分析项目偏差及产生原因选择纠偏方案执行纠偏方案会展项目控制过程图2、实现项目目监控的必必然条件（1）要有明确确地目的（2）要及时（3）要考虑代代价（4）要适合项项目实施组组织和项目目团队的特特点（5）要注意随随时预测项项目的发展展趋势（6）要有灵活活性（7）要有重点点（8）要便于项项目各利益益相关者了了解情况（9）要有全局局观念3、项目监控控的形式和和类型（1）正规监控控和非正规规监控正规监控：通过定期期的和不定定期的进展展情况汇报报和检查会会以及项目目进展报告告进行。非正规监控控：是项目经经理频繁地地到项目管管理现场，，同项目管管理人员交交流，了解解情况，及及时解决问问题。——走动管理正规和非正正规两种监监控步骤相相同，都是是PDCA。（2）预控性监监控和更正正性监控（3）预先监控控、过程监监控和事后后监控（4）直接监控控和间接监监控4、监控的方方法和策略略（1）项目管理理软件（2）不要丢掉掉控制权（3）让决策者者及时了解解情况（4）充分利用用决策层的的协调能力力加强监控控（5）加强沟通通（6）根据修改改后的计划划进行监控控（二）项目目进程监控控（1）对造成进进程变化的的因素进行行监控（2）收集项目目进展情况况的信息（3）寻找偏差（4）偏差的原因因和趋势分析析（5）采取管理行行动来纠正偏偏差（6）通知有关部部门1、项目进程监监控的内容PDCA执行原进度计划否是执行新进度计划编制进度计划进度计划实施更新进度计划偏差分析，调整？PDCA进度预测过程进度计划监测过程进度计划调整过程进度控制的动态循环过程图2、项目进程监监控的过程依据1项目进度计划2进展报告3变更申请4进度管理计划 工具和技术1测量项目的实际进程2进程偏差分析3进程监控措施4进程计划调整成果1进度计划更新2纠正措施3吸取的教训3、进程监控的的工具方法（1）测量项目的的实际进程（2）进程偏差分分析（3）进程监控控措施实际进程出出现偏差时时，需修改活动顺顺序或研究替代进进程计划常采取的措措施：压缩关键活活动的时间间（赶进度））和平行作作业；进程后备——即在关键活活动上设置置一段时差差（浮动时时间）。①自上次报报告以来的的主要成绩绩。②项目实施施的当前情情况。③上次报告告所列出问问题的解决决情况。某会展展台台施工项目目实际进度度与计划进进度甘特图图注：—为计划进度度，为实际进度度。（4）进程计划划调整修改进程计计划的原因因主要有三种种：实际进程提提前或拖后后；增添新活动动动；删除某些活活动。调整进程计计划的方法法：缩短关键路路线上后续续活动的时时间；重新安排活活动次序。（三）项目目资源费用用监控1、资源费用用监控的内内容和过程程（1）资源费用用监控的内内容对造成成费用用变化化的因因素施施加影影响和和监控控；确定费费用基基准计计划是是否已已经发发生变变化；；当变化化发生生和正正在发发生时时，对对这种种变化化进行行管理理；采取措措施，，把预预计的的费用用控制制在可可接受受的范范围内内。（2）资源源费用用的监监控过过程依据 1资源与费用基准2进展报告3变更请求4资源与费用管理计划 工具和技术1费用变更控制2绩效测量3补充计划编制4计算机工具成果1修订的资源与费用估算2预算更新3项目结算或结尾4吸取的教训项目费费用控控制原原理图图2、资源源费用用监控控的工工具方方法（1）成本本变更更控制制系统统：成本本变更更控制制系统统定义义了改改变成成本基基准计计划应应遵循循的程程序。。（2）绩效效测量量：估算算已发发生的的任何何变更更的大大小。。挣值分分析对对成本本控制制特别别有用用。成本控控制的的一个个重要要内容容是确确定什什么原原因引引起成成本偏偏差以以及决决定是是否需需要采采取纠纠正措措施。。（3）挣值值管理理（EVM）：通过联联系三三个独独立的的变量量来连连续测测量项项目绩绩效：：计划划值、、挣值值、实实际成成本。（4）补充充计划划编制制：很少少有项项目精精确按按计划划进行行。未未来的的变化化可能能需要要对原原成本本估算算进行行修正正或用用其它它方法法估算算成本本。（5）计算算机工工具：例如如，项项目管管理软软件、、电子子表格格。（四））项目目质量量监控控1、项目目质量量监控控概述述质量监监控应应贯穿穿于项项目的的整个个过程程。项目的的结果果：项目成成果、、项目目管理理结果果。一般而而言，，项目的的质量量监控控首先先应当当考虑虑项目目管理理的结结果，这样才才能为为项目目成果果的质质量控控制创创造必必要条条件。。影响项项目质质量的的因素素分为为：特殊原原因、、随机机原因因。会展项项目质质量控控制的的内容容会展项项目质质量最最重要要的是是满足足顾客客需求求的内内在属属性，其包含含内容容有以以下两方面面：（1）会展项项目的的产品品属性性质量量可以通通过以下问问题来说明明会展展项目目的产产品属属性质质量如如何：：会展项项目是是否取取得权权威机机构的的支持持？是否代表该该行业业的发发展方方向？是否获得国国际有有关机机构的的资格格认证证？会展场馆设设施及及便利利性如如何？参展商的数数量和和质量量？外国参展商商的数数量及及占总总参展展商的的比例例？专业观众的的数量量及质质量？国外专业观观众的的数量量？成交额额？（2）会展项项目工工作人人员的的工作作质量量会展项项目工工作人人员的的工作质质量控控制是通过过组织织内部部各部部门以以及部部门内内部成成员的的工作态态度、、工作作绩效效等反映映出来来的。。一方面面，会会展的的项目目实施施过程程中大大量的的工作作是直直接面面对客客户的的，工作质质量和产品质质量合二为为一；另一方方面，，工作作过程程的设计、、策划划产品品的过过程是工作作质量量和产产品质质量的的保证证，因因此，，提高高工作作质量量也就就是提提高产产品质质量，，而且且只有有提高高工作作质量量才能能提高高产品品质量量。对产品品质量量的检检验只只有在在事后后才能能准确确得出出，而而对产产品质质量的的事先先控制制必须通过过控制工工作质量量来实现现。因此，，会展项项目组织织越来越越将质量控制制的重点点放在工作作质量控控制过程程中。2、项目质质量监控控过程依据

1工作结果2质量管理计划3项目实施说明4核对表工具和技术1检查2控制图3帕累托图4统计抽样5流程图6趋势分析成果

1质量改进2验收决定3返工4完善的核对表5过程调整3、质量监监控的工工具方法法检查：包括测量量、检查查和测试试等活动动，目的是确确定项目目成果是是否与要要求相一一致。控制图：：是根据时时间推移移对过程程运行结结果的一一种图表表展示。。常用于判判断过程程是否“在控制中中”进行。流程图：：运用流程程图有助助于分析析问题是是如何发发生的。。趋势分析析：即根据历历史结果果，利用用数学技技术预测测未来的的成果。。趋势分析析常用来来监测：技术绩效效——有多少错错误和缺缺陷已被被指出，，有多少少仍未纠纠正。成本和进进度绩效效——每个阶段段完成了了多少有有重大偏偏差的活活动。某会展项项目服务务质量满满意度检检查表（（参展商商）满意度类型布展阶段参会第一日展会第二日展会第三日撤展阶段满意度（%）原因分析满意度（%）原因分析满意度（%）原因分析满意度（%）原因分析满意度（%）原因分析服务组织

服务态度

服务种类

能否解决问题

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某展会质质量因果果关系图图确定需要要分析的的质量特特性，并并分析影影响质量量特性的的各种因因素，用用大枝表表示大原原因，中中枝表示示中原因因，小枝枝表示小小原因，，并找出出关键因因素用文文字说明明或作出出记号。。如下图示。质量标杆杆法指利用其其他会展展项目实实际或计计划的项项目质量量管理结结果或计计划，作作为新项项目的质质量比照照目标，，通过对对照比较较制定出出新项目目质量计计划的方方法，是是项目质质量管理理中最常常用的有有效方法法之一。例如2008年奥运会会、2010上海世博博会等都都可以采用质量量标杆法法列出项项目质量量计划。3、会展项目目质量控控制的步步骤（1）选择控制制对象项目进展展的不同同时期、、不同阶阶段，质质量控制制的对象象和重点点也不相相同，这这需要再再项目实实施中加加以识别别和选择择。质量控制制的对象象可以是是某个因因素、某某个环节节、某项项工序或或某阶段段成果等等一切与与项目质质量有关关的要素素。实际中，，可以参考考以前类类似项目目来确定定最初的的控制对对象。（2）为控制对象象确定标准准或目标这要根据项目具具体情况，，来确定控制对对象的大致致或具体目目标。（3）制定实施计计划，确定定保证措施施这实际上是是项目质量量计划的工工作内容。。（4）按计划实施施这其实是项项目的实施施过程。（5）跟踪观测、、检查在项目的实实施过程中中，要不断断地对项目目的实施情情况进行检检查，以利利于及早发发现问题。。（6）发现、分析析偏差在对项目实实施情况进进行检查时时，如果发发现偏差，，要采取一一定的方法法分析偏差差产生的原原因。（7）根据偏差采采取对策发现项目质质量产生偏偏差的原因因后要采取措施纠纠正偏差，，以便最终终实现项目目质量目标标。（五）项目目风险监控控1、项目风险险监控概述述风险监控是是这样一个个项目管理理过程，它跟踪已识识别的风险险，监测残残余风险和和识别新的的风险，保保证风险计计划的执行行，并评价价这些计划划对减轻风风险的有效效性。风险监控是是项目整个个生命周期期中的一个个持续进行行的过程。。随着项目的的进展，风风险会不断断变化，可可能会有新新的风险出出现，也可可能预期的的风险会消消失。风险管理规规划过程风险管理规划项目章程组织的风险管理政策定义角色和责任项目利益相关人风险承受度组织风险计划的模板WBS风险管理计划规划会议项目风险识识别的过程程风险识别风险管理计划其他计划输出风险类型历史信息已识别的风险风险征兆到其他过程的输入文档审查信息收集技术检查清单假定分析图示技术项目风险定性性分析定性风险分析风险管理计划识别的风险项目状态项目类型数据精度概率及影响的规模假定总的风险等级优先级排列的风险清单需要补充分析和管理的风险清单定性风险分析结果趋势风险概率和影响概率/影响风险评定矩阵项目假定测试数据精度评级项目风险定量量分析量化风险分析风险管理计划识别的风险排序的风险清单需进一步分析和管理的风险清单历史信息专家判断其他的计划输出排序的定量风险清单项目的概率分析达到成本和时间目标的可能性定量风险分析结果趋势会谈敏感性分析决策树分析模拟（蒙特卡罗）风险应对规划划过程风险应对规划风险管理计划排序的风险清单总的风险评分等级排序的定量风险清单项目的概率分析达到成本和时间目标的可能性潜在的应对清单风险属主风险临界值公共的风险原因定性和定量风险分析结果的趋势风险应对计划残余风险次要风险合同协议应急储备金数量到其他过程的输入到项目计划的输入避免转移缓解接受2、风险监控的的目的风险监控的目目的是决定：：风险应对措施施是否已经按按计划得到执执行；风险应对措施施是否象期望望的那样有效效，或是否需需要制定新的的应对方案；；项目假设是否否仍然成立；；风险水平与以以前的状态相相比是否发生生了变化，并并作出“趋势”分析；某一风险触发发器是否已经经发生；适当的政策和和程序是否得得到了遵从；；先前未曾识别别出的风险是是否已经发生生或出现。3、项目风险监监控的过程依据 1风险管理计划2风险应对计划3风险优先次序清单4项目沟通5范围变更工具和技术 1项目风险应对审计2定期项目风险审核3挣值分析4技术执行状况测量5附加风险应对计划编制成果 1随机应变措施2纠正措施3项目变更申请4风险应对计划更新5风险数据库6风险识别检查表更新项目风险监控控过程风险监测和控制风险管理计划风险应对计划项目沟通附加风险识别分析范围变更权变措施纠正措施项目变更请求风险应对计划更新风险数据库风险识别清单项目风险应对审计定期项目风险复查挣值分析项目绩效测量技术与方法附加的风险应对计划（六）项目变变更控制1、项目变更控控制含义任何事物都处处于发展和变变化之中，项项目的进行也也不例外。（1）项目变化：：项目变化是指项目的实实际情况与项项目基准计划划发生偏差的的状况。这些基准包括括项目的目标和和要求、项目目的内外部环环境、项目的的技术质量指指标等。（2）项目变更项目发生变化化不代表项目目就会发生变变更；项目变更是正正常的、不可可避免的；变更实施越迟迟，完成变更更的难度就越越大；项目变更时间间与所付代价价的关系见右右图。（3）项目变更控控制项目变更是正正常的、是不不可避免的，，变更实施越越迟，完成变变更的难度则则越大。变更控控制的的重点点是范围、、进度度、质质量、、成本本与风风险。2、项目目变化化的原原因与与影响响（1）项目目变化化的原原因变化的的原因因主要要来自自于三三个方方面：：项目干干系人人主动动提出出项目目的变变更要要求；；项目实实施过过程，，项目成成员对对产品品和服服务的的努力力改进进；项目预预算的的减少少。（2）项目目变化化的影影响影响项项目变变化的的因素素●项目的的生命命周期期；●项目组组织；；●项目经经理的的素质质；●外部因因素。。项目变变化影影响的的主要要因素素●项目的的目标标；●项目的的成本本预算算；●项目的的进度度工期期；●项目团团队成成员；；●项目所所需的的工具具、原原材料料和设设备。。变更控控制程程序如如下：：（1）明确确项目目变更更的目目标（2）对所所有提提出的的变更更要求求进行行审查查（3）分析析项目目变更更对项项目绩绩效所所造成成的影影响（4）明确确产出出相同同的各各替代代方案案的变变化（5）接收收或否否定变变更要要求（6）对项项目变变更的的原因因进行行说明明，对对所选选择的的变更更方案案给与与解释释（7）与所所有相相关方方就变变更进进行沟沟通（8）确保变变更合理理实施3、项目变变更控制制程序三、项目目执行与与控制的的工具和和方法工具与方方法一般般有：工作授权权系统——这是项目目执行工工作过程程的工具具；挣值法（（偏差分分析技术术）、关键比值值技术、、因果分析析法——这是项目目控制工工作过程程的方法法。（一）工工作授权权系统工作授权权系统（workauthorizationsystem）是批准项项目工作作的一个个正式程程序，用用来确保保按照恰恰当的时时间、合合适的顺顺序完成成项目工工作。工作授权权系统通通常通过过WBS中的工作作包进行行授权。。项目权力力有两种种类型：：1、理论上上的权利利——即正式权权利。2、实际上的的权力——即个人权威威。3、授权。授权具有两两面性：第一个方面面是通过文文件；第二个方方面不能能授权。。（二）偏偏差分析析技术偏差分析析技术也也称为挣值法（EarnedValueAnalysis，EVA）是评价项项目成本本实际开开销和预预算进度度情况的的一种方方法。挣值——即赢得值值、挣得得值、挣值法是通过测测量已完成工工作的预预算成本本与已完成工工作的实实际成本本和计划工作作的预算算成本对比，得得到有关关计划实实施的进度和费费用偏差差，而达到到判断项项目预算算和进度度计划执执行情况况的目的的。偏差分析析技术的的独特之处在于以预算和和费用来衡量量工程的进度度。偏差分析技术术的三个基本本参数是：BCWP(budgetedcostforworkperformed):已完成工作的的预算（成本本），即所得得值（挣值）BCWS(budgetedcostforworkscheduled):计划工作的预预算（成本））（计划值）ACWP(actualcostforworkperformed):已完成工作的的实际成本（实际值）1、挣值（EarnedValue，EV）指指实际完成工工作量的价值值或估算值。它表示按照预预算价格所计计算的某项作作业实际已完完成作业的成成本，即已实现的投资资额。以前被称为已完成作业的的预算成本（BCWP）挣值(EV)：已完成工作作的价值挣值＝实际完成工作作量×计划成本的百百分率或=已完成工作的的百分比x完成这项工作作预计需花费费的成本2、实际成本实际成本（AC）是指一项活动在在给定期间内内已完成的工工作量所花费费的直接成本本和间接成本本之和，即实际的消耗投投资额。（以前称为为已完成工作作量的实际成成本，ACWP），3、计划值（PV）是指给定期间内内计划花费在在某项活动上上的已被批准准的成本估算算，即计划投资额。以前称为计划划工作量的预预算成本（BCWS）以上这三个量量一起使用提提供了工作是是否按计划完完成的度量标标准。4、挣值分析挣值分析主要要是通过计算算费用（或成成本）偏差、、进度偏差、、计划完工指指数（或进度度绩效指数））和成本绩效效指数来实现现其评价目的的的。各值的计算如如下：费用偏差（CV）：CV=EV－AC=BCWP－ACWP进度偏差（SV）：SV=EV－PV＝BCWP－BCWS计划完成指数数（SPI）：SPI=EV/PV＝BCWP/BCWS成本绩效效指数（CPI）：CPI=EV/AC＝BCWP/ACWP累计的成成本绩效效指数＝∑EV/∑∑AC＝∑BCWP/∑ACWP当CV﹥0，成本节节约，项项目费用用在预算算内；当CV=0，表示项项目费用用符合预预算；当CV﹤0，费用超超出预算算。要及及时采取取适当措措施。当SV﹥0，项目进进度超前前；当SV=0，进度符符合计划划；当SV﹤0，进度滞滞后。要要及时采采取适当当措施。。当SPI﹥﹥1，项目进进度超前前；当SPI﹤1，项目实实施进度度滞后于于计划进进度。当CPI﹥﹥1，项目实实际成本本少于计计划成本本；当CPI﹤﹤1，项目实实际成本本超过计计划成本本。因此，偏偏差分析析技术（（挣值法法）不仅仅可以用用来衡量量项目的的成本执执行情况况，也可可以用来来衡量项项目的进进度。下图使用S曲线来表表示累计计的挣值值分析数数据，而而表6-5以列表形形式显示示挣值的的数据。。图6-5挣值分析析技术的的评价图图项目挣值曲线示意图成本实际成本曲线

挣值曲线日历工期预算（基线）实际工期PV2年4年EVAC挣值分析析方法SPI=EV/PV=BCWP/BCWSSV=EV-PV=BCWP–BCWS项目成本挣值分析示意图成本实际成本曲线

挣值曲线日历工期预算（基线）已完成作业量实际工期PV2年4年EVACCV=EV-AC=BCWP–ACWP工期差异量CPI=EV/AC=BCWP/ACWP例：假设有一一项目，，其由A、B、C三个分项项组成。。该项目目总预算算为90万元，其其中A、B、C各为60万元、10万元和20万元；计计划总工工期为2个月，计计划进度度安排如如下表所所示；工工期进行行到40天时，项项目的分分项A、B已经完成成，此时时实际成成本支出出为75万元。问：项目目的执行行情况。。102030405060ABC计划进度度实际进度度解：BCWP=EV=60+10=70万元ACWP=AC=75万元BCWS=PV=60万元CV＝BCWP－ACWP＝70－75＝－5（万元））＜0——表示费用用有些超超支SV＝BCWP－BCWS＝70－60＝10（万元））＞0——表示进度度提前CV和SV这两个值值可以转转化为效率指示示器，反映任任何项目目的成本本和进度度绩效。。成本绩效效指数CPI是最常用用的成本本——效率指示示器。累计的成成本绩效效指数在预测完完工时的的项目成成本中广广泛地应应用。在在一些应应用领域域，进度绩效效指数SPI有时与CPI一起被用用来预测测项目的的完工估估算。挣值分析析把范围、、成本（（或资源源）和进进度等度度量标准准结合在在一起，，以帮助助项目管管理团队队评估项项目绩效效。（三）关关键比值值技术可选择成本和进度比值值来说明关关键比值值技术的的应用。。成本比值值＝＝PV/AC＝BCWS/ACWP进度比值值＝实际进进度/计划进度度关键比值值＝成本本比值×进度比值值当成本比值值与进度度比值都都﹥1时，这表示示它们的的实际状状况是好好于计划划指标的的；若都﹤1，则表示示它们的的实际状状况没有有达到计计划指标标的要求求。关键比值值计算值值表任务预算成本实际成本成本比值实际进度计划进度进度比值关键比值处理措施1441.00881.001.00不采取控制措施2861.33450.801.07不采取控制措施3661.00431.331.33调查团队余力4680.75441.000.75采取控制措施5680.75340.750.56采取控制措施6861.33431.331.76调查团队余力一般来说说，关键比值值在1附近，不需要要采取任任何控制制活动。。关键比值值控制的的重点应应是关键键比值﹤﹤1时的情况况。（四）因因果分析析技术因果分析析技术是以结果果作为特特性，以以原因作作为因素素，逐步步深入研研究和讨讨论项目目目前存存在问题题的方法法。因果分析析技术的的可交付付成果就就是因果果分析图图。因果分析析图又称称特性要因因图、鱼鱼骨图、、树枝图图等，它在在特性与与因素之之间用箭箭头联系系表示因因果关系系。因果分析析定期上门了解需求不够定期新业务讲座不够超时没有赔偿售前服务提出整套解决方案的能力不够售中服务工程进度透明度不够不能承诺完工日

良好的服务质量日常维护不够售后服务维修不及时收费交费手续繁费用合理性人员的主动精神不够因果分析析技术的的步骤如如下：①明确目目前存在在的问题题。②定义原原因的主主要类型型。③查找产产生该问问题的原原因。④对原因因进行筛筛选。⑤画出带带箭头的的鱼骨图图，把各各个原因因标注在在相应的的位置上上。因果分析析技术是是一种集集思广益益的好方方法，它它充分调调动了项项目团队队成员动动脑筋、、查原因因的积极极性，尤尤其适合合于项目目小组中中实行民民主管理理的情况况。TheEnd9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。2023/1/62023/1/6Friday,January6,202310、雨中黄黄叶树，，灯下白白头人。。。2023/1/62023/1/62023/1/61/6/20237:46:47PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。2023/1/62023/1/62023/1/6Jan-2306-Jan-2312、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。2023/1/62023/1/62023/1/6Friday,January6,202313、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。2023/1/62023/1/62