中层干部的领导力与执行力培训课程

中层干部的领导力与执行力

塑造高效团队的领导艺术课前作业：请写出您目前在项目管理中最具挑战的管理问题是什么？（或您目前工作中最大的管理困惑、最难解决的管理问题是什么？）小小要求：

用记事帖，各位要“自力更生”，不要“互相帮助”，写上姓名。示例：××问题,具体表述为：××××……

学员自我介绍姓名您所从事的具体业务职能领域

(如人力资源、财务)最富有挑战性的管理问题课程概述管理者的角色认知领导与管理的差异授权与激励问题的提出及其辩证关系塑造高效团队的有效途径流程的管理者——授权人才的培养者——1-1：传、帮、带（反馈、倾听等）

1-n：团队建设关系的营造者——营造人际关系精彩案例分享结束语管理者的角色认知管理者VS优秀员工蔡元培成功的管理者VS有效的管理者克林顿

那么，我们应该怎么办？管理者的角色认知关系营造者

人才培养者

流程

领导者/管理者领导与管理的差异麦当劳的明星员工

毛主席Vs基辛格卓越的员工基层管理者中层管理者高层领导者从做事到管事从管事到管人从带人到带队伍管理与领导的差异若在麦当劳没有开发相应的系统？请问是执行力问题，还是领导力问题？类似的还有“分粥的案例”？请问是执行力问题，还是领导力问题？管理与领导的差异维持监管者关注系统/体系控制/解决问题思考操作性问题关心“如何”与“何时”的问题基础工作规划从执行与结果的角度计划应对复杂性工作挑战策划关注人鼓舞/激励思考战略性问题关心“什么”与“为什么”的问题远期规划从长计议应对变革问题领导：做正确的事管理：正确的做事管理与领导的差异领导应对变化领导应对变化---创造性的，把杂乱梳理成复杂

管理面对复杂管理应对复杂---按部就班，把复杂分解成简单管理与与领导导的差差异启发：：我们们日常常的工工作中中哪些方方面需需要的的是艺艺术性性的领领导？？哪些方方面需需要的的是技技术性性的管管理？？塑造高高效团团队的的有效效途径径：授授权作为管管理者者的您您在接接受考考核时时，考考核的的不仅仅仅是是您个个人的的业绩绩，更更重要要的是是您带带领的的部门门的业业绩。授权：：赋予别别人权权利，，让其其他人人来完完成工工作的的过程程。塑造高高效团团队的的有效效途径径：授授权授权的的好处处：使他人人可以以更好好地学学习知知识、、加强强能力力和树树立自自信。。整个工工作团团队都都共享享组织织的知知识，，以免免病假假、退退休、、辞职职等情情况影影响工工作的的正常常进行行。使你有有更充充裕时时间来来更加加有效效地扮扮演好好各种种角色色(流程管管理者者、人人才培培养者者、关关系营营造者者等)。授权能能为你你提供供更多多发现现和培培养人人才的的机会会。他人能能得到到更多多权力力，而而你可可以进进一步步发挥挥统筹筹协调调和消消除障障碍(而不是是“问问题修修复者者”或或“行行业专专家””)的作用用。鼓励发发明与与创新新----人们能能找到到不同同的或或更好好的做做事方方式。。使您成成为一一个成成功的的管理理者。。塑造高高效团团队的的有效效途径径：授授权为什么么我们们不情情愿授授权——常用的的借口口有哪哪些?1.我自己己干起起来更更省时时间。。2.这项工工作太太重要要，不不能冒冒风险险。3.我可以以把这这项工工作做做得更更好。。4.我喜欢干某些些工作，不愿愿意交出去。。5.对他人缺乏信信心。6.我喜欢对事情情有持续的控控制力。7.这项工作其他他人会干得比比我更好，那那多丢面子！！8.我的老板会认认为我工作不不努力。9.别人的负担已已经够重了，，他们已经非非常忙了。10.我不知道应该该如何授权！！授权应遵循的的原则清楚地说明自自己所期望的的结果？解释给员工本本任务如何服服从于“全局局”？愿意赋予员工工以完成此项项工作所必须须的权力？避免从细节上上管理此项工工作？在关键点上检检查进度、提提供反馈意见见和指导？要求员工对此根据预期结果而不是按照自己以往完成这项工作的过程来评估工作？对授权进行管管理的情境方方法需要考虑的一一些因素：员工的准备情情况个人信任程度度任务的重要性性任务失败的风风险管理者控制

员工的自由度需考虑的部分分重点:得分将您的平均分分绘制在左侧侧坐标轴上，，并确定正确确的授权管理理方式。我们应该如何何管理授权过过程1 2 3 4 5 6管理者控制员工自由度严格控制高度授权松散监管员工准备情况况(1=低，6=高) _____个人信任(1=低，6=高) _____任务的重要性性(1=高，6=低) _____各项风险(1=高，6=低) _____各项得分总和和_____平均分(总分4)_____塑造高效团队队的有效途径径：授权授权的步骤：：1、分析任务与与人的匹配情情况我期望获得的的结果是什么么？完成此项任务务可供使用的的资源是什么么？将工作要求与与被授权员工工的技能和经经验相对比针对这位被授授权员工确定定您的授权方方式塑造高效团队队的有效途径径：授权授权的步骤：：2.解释清楚任务务的内容和您您的预期说明该项任务务已完成的情情况及预期结结果。确认被被授权者清楚楚地理解一切切。双方共同找出出并确认存在在的问题(如缺乏资源、、工期太紧、、技能差距等等)。说明你将进行行多大程度的的监管。就检查点和责责任范围达成成共识。3.允许该员工在在没有细节-管理的情况下下执行该项任任务按照就检查点点和责任范围围达成的共识识进行监控。。4.对过程进行评评估适时提供反馈馈和指导对出色的工作作表现加以鼓鼓励和认可塑造高效团队队的有效途径径：授权合理正确的授授权，提升下下属执行能力力的同时；也也提升管理人人员的领导能能力。团队（下属的的执行力）与与管理者的领领导力是相辅辅相承，互相相促进的。启发：您会授授权了么？时间：资源：范围：目标Wholepicture：质量：资源时间质量范围授权的游戏（选做）盲人作画塑造高效团队队的有效途径径：授权行动计划：痛苦曲线知知道VS不知道员工情况分析析任务情况分析析能力强意愿高重要性高风险高塑造高效团队队的有效途径径：管理者作为人人才培养者的的角色培养、关心自自己下属员工工的成长，既既可以有效的的解决执行力力的问题，也也是提升领导导力最为直接接的体现。解决艺术领导导的问题这意味着什么么?您作为人才培培养者的角色色指导（帮）辅导（传）引导导（（带带））团队队建建设设四项项策策略略核心心技技能能意见见反反馈馈维护护自自尊尊倾听听询问问核心心技技能能1：提提供供意意见见反反馈馈优秀秀的的领领导导者者善善于于提提供供上上述述两两种种反反馈馈意意见见建设设性性意见见反反馈馈正面面的的意见见反反馈馈适当当的的反反馈馈造造就就人人才才意见见反反馈馈：：何何时时提提供供及时时！！不不要要只只在在特特殊殊情情况况下下提提供供。。每当当员员工工出出色色完完成成工工作作时时，，就就应应该该让让他他们们知知道道。。每当当员员工工未未达达到到期期待待值值时时，，也也应应该该让让他他们们知知道道。。这是是绩绩效效管管理理沟沟通通、、以以及及对对员员工工进进行行指指导导和和引引导导过过程程中中的的关关键键因因素素。。事件件发发生生后后为什什么么?意见见想一一想想你你成成功功提提供供意意见见反反馈馈的的好好经经验验。。有哪哪几几次次提提供供的的意意见见反反馈馈做做得得不不好好？？总结结出出您您十十条条以以上上提提供供反反馈馈意意见见的的原原则则。。提供供正正面面反反馈馈意意见见的的原原例如：“刘克良良，你在在上星期期为了完完成西直直门立交交桥大修修项目经经常加加班加点点地工作作，我对此感感到非常常钦佩。。你帮助我我们做到到了如期期交货工工——这也就是是帮助我我们实现现了客户户满意。。我对你所所付出的的额外劳劳动表示示感谢。。”只描述具具体的行行为。采用准确确的语言言和实例例。描述该行行为对您您、他人人或工作作的影响响。赞赏和肯肯定该员员工的努努力。““不要用用还”要做到真真诚相待待，而不不是做作作，居高高临下。。提供建设设性反馈馈:原则1.用事实说说话，描描述具体体的、可可见的行行为。避免先入入为主地地做出判判断和评评价。要做到对对事不对对人。（（不要当当“老总”）描述这种种行为对对您、他他人或工工作的影影响。确认您所所描述的的事件，，是否为为事实。。问对方有有什么解解决方案案。5.提出备选选方案建建议—说明您所所希望的的绩效或或行动。。6.要求对方方发表意意见，以以便得到到承诺（（确保对对方接受受意见并并决定加加以改进进），形形成行动动方案。。提供建设性意见反馈馈(或要求改改变的意意见反馈馈)简单的实实例“当您表现现出某种种行为方方式时…”(描述产生生这一问问题的具具体行动动)“影响是/我觉得…”(描述对您您、他人人或工作作的影响响)…？？“我的建建议是/我期望…”(描述您所所期望的的绩效或或将来的的行动)…“您认为怎怎样？/您的反应应是什么么？”(征求意见见)...您吃完午午饭回来来上班时时迟到了了15分钟…”“别人不得得不替你你接电话话…。”“我希望望您能够够在1:15回到自己己的电话话接听席席位。””“我们如如何才能能确保做做到这一一点？””特例练习提供供建设性性意见反反馈你做的报报告不够够全面而而且姗姗姗来迟–报告显然然是仓促促而就，，不够上上心。当你在主主持团队队会议时时，因为为会上有有人无休休止的讨讨论导致致了大量量的时间间“浪费费”。。由此引引起了你你的不满满，表现现为在与与其他与与会人员员说话时时你明显显表现出出烦躁和和愤怒。。正面与建建设性意意见反馈馈相结合合从正面反反馈开始始通常大大有禆益益。然后发表表建设性性意见。。以正面的的反馈结结束。这通常被被称为““三明治治方法””正面的意意见反馈馈正面的意意见反馈馈建设性意意见反馈馈核心技能能2：询问询问别人人与告诉诉别人正正好相反反。征求被询询问者的的想法、、意见或或推理过过程。随时倾听听被询问问者不得得不表达达的内容容。不要判断断–避免说““是的…但是….”询问，不不要为自己的观点争辩。采用80/20原则–80%倾听，20%述说。闭上自己的嘴，竖起自己的耳朵!优秀的领领导者利利用询问问获得意意见和承承诺关于“什么时候候”及“为什么”问题哪些情形形下应使使用询问问的技巧巧？它在在哪些时时候特别别适用？？为什么领领导者和和管理者者会放弃弃使用询询问而更更多地采采用述说说的方式式？优秀的领领导者能能发现时时机–创造时机机–与下属人人员人交交谈，并并通过询询问获得得他们的的意见这是最重重要的事事情模范的领领导者能能够维护护他人的的自尊，，不会因因为文化化、性别别和其他他方面的的差异而而不能做做到一视视同仁。。核心技能能3：维护他他人的自自尊自尊是指指我们如如何看待待、感觉觉和认识识自己。。自我感觉觉良好的的人更加加主动、、高效、、有合作作意识。。他们乐意意致力于于解决问问题、开开拓机会会和面对对挑战。。它在实际际工作中中的体现现赞赏并尊尊重世界界各地的的民俗、、法律和和商业操操守。雇员、顾顾客和供供应商的的多元化化----来自不同同的民族族、生活活方式、、背景、、思维和和工作方方式----确保贵公公司是大大家发挥挥各自潜潜能的天天地。按人们需需要的方方式对待待他们----与他们的的职位、、职务或或个性特特点无关关。坚持以身身作则–以相同的的标准要要求自己己和他人人。课堂小组组活动现在是上上午9.30，你走过过林磊同同志的办办公桌，，他是您您的团队队成员之之一。你你注意到到林磊同同志正在在浏览一一个与本本职工作作根本无无关的网网站。你所在的的小组有有三分钟钟的时间间尽可能能多地列列举出现现这种情情况的原原因----找出林磊磊所以这这样做的的可能原原因。核心心技技能能4：行行之之有有效效的的聆聆听听聆听听的的头头号号障障碍碍就就是是你你的的臆臆断断、、假假设设策略略:请看看一一看看我我们们能能观观察察到到的的数数据据。。您您实实际际上上看看到到了了什什么么？？倾听听自自己己““心心中中的的声声音音””和和臆臆断断。。搁置置你你的的判判断断和和臆臆断断。。倾听听，，真真正正的的倾倾听听!掌控控自自己己的的臆臆断断听者者耳为王用上上十目目一一心心聽杰出出倾倾听听者者的的特特征征想一一个个你你认认识识的的人人，，他他让让你你觉觉得得在在交交谈谈时时真真的的在在认认真真听听你你在在说说什什么么。。这个个人人做做了了什什么么，，他他采采用用了了什什么么技技巧巧，，这这样样做做说说明明了了什什么么？？倾听听时时，，下下列列肢肢体体语语言言表表达达出出了了怎怎样样的的信信息息倾听听时时仍仍不不放放下下手手头头的的工工作作。。流露露出出厌厌恶恶、、沮沮丧丧、、生生气气或或厌厌烦烦等等表表情情。。不保保持持目目光光接接触触。。看表表。。玩弄弄手手中中的的笔笔或或别别的的东东西西。。乱写写乱乱画画。。“倾听听””讲讲话话者者的的肢肢体体语语言言信信息息人际际交交流流中中的的内内容容至至少少有有50%是通通过过肢肢体体语语言言行行为为传传达达的的像倾倾听听语语言言内内容容一一样样倾倾听听肢肢体体语语言言传传达达的的内内容容。。肢体体语语言言行行为为在在以以下下方方面面发发挥挥了了关关键键作作用用信息的阐释。。信息传递的确确认。肢体语言行为为因文化而不不同值得注意的是是，在倾听时时，如果对方方与您的文化化背景不同，，您可能会误误解对方的肢肢体语音行为为。换位（移情））聆听意味着着你应该用自己的理理性和感性性去倾听。。从讲话者的的角度去看看待问题。。不带有任何何判断地接接受讲话者者述说的内内容和感觉觉。不发表建议议–只是倾听。。如何进行换换位（移情情）聆听1.辨别所表达达的情绪观察信息是是如何传递的。密切注意讲讲话者诉说了什么和没有诉说什么。。2.通过以下方方式对讲话话者作出响响应：承认并肯定定他的情绪绪。“我看得出出你对这个个问题真的的很在意。。”“这听起来来的确令人人头疼！””“您的确应应该为您自自己的成就就感到骄傲傲。”“如果某人人没有及时时地作出响响应，我也也会感到生生气的。””阐释所表达达信息的内容。尝试印证自自己的理解解并了解更更多的情况况。使您的情绪绪与讲话者者的情绪相相一致，籍籍此表达您您对所述情情况的理解解。回应带有情情绪的讲话话者冷静，避免免自辩式反反应。换位式倾听听建立信任任，给您以以继续说话话的权力。。发表建议议、判断断或批评评不会为为您赢得得继续谈谈话的权权利。如果谈话话持续““升温””，建议议“暂停停”谈话话，让您您自己或或对方有有充裕的的时间冷冷静下来来并理清清头绪。。对于有情情绪的讲讲话者，，您的态态度、聆聆听和响响应的方方式会流流露出您您对其尊尊重与否否。“你需要冷冷静一下下。”“你太激动动了，我我们没法法谈了。。”“这事很重重要，让让我们都都花点时时间好好好想一想想如何处处理这个个问题。。咱们过过一会儿儿再聊吧吧。”禁止!应该这样样移情聆听听的几个个关键点点识别对方方带有何何种情绪绪不要马上上解决问问题、或或者给出出批评、、反馈等与对方的情绪相匹配保证自己继续进行收集更多信息的机会移情聆听听的练习习：角色色扮演您回想让让自己感感到伤心心、气愤愤等情绪绪的某个个场景，，并带着着这种情情绪来找找你的上上级。角色分配配：员工：带带有情绪绪的员工工管理者：：准备使使用移情情倾听观察者：：看看他他们扮演演的怎么么样，优优点、缺缺点团队建设设1-n运用各种种技巧来来建设一一个高绩绩效的团团队：观察一个个团队的的工作过过程对该团队队进行评评估采取措施施帮助这这个团队队改进绩绩效“绳子”练习活动动（选作作）任务：用用一段绳绳子做成成一个特特定的形形状(由讲师确确定)。部分团队队成员用用黑布蒙蒙住自己己的眼睛睛，而另另一些成成员则不不蒙住眼眼睛(后者是观观察员)。(注：具体体有多少少成员需需蒙住眼眼睛，多多少可以以不蒙，，应该由由讲师来来决定)规则：1.那些蒙住住眼睛的的成员就就是负责责承担该该任务的的工作团团队。为为完成这这项任务务，他们们可以互互相出主主意，并并可采取取任何必必要的措措施(只是不能能揭开蒙蒙布)。2.观察员(也就是那那些不蒙蒙住眼睛睛的团队队成员)只能观察察。他们们不许说说话，也也不许采采取任何何措施来来帮助那那些蒙眼眼的队员员。3.一位没有有蒙住眼眼睛的队队员可以以拍一拍拍另一位位蒙眼队队员的肩肩膀，把把他的蒙蒙布拿过过来蒙住住自己的的眼睛，，从而取取代后者者而成为为工作团团队的一一名成员员。这时时，刚刚刚蒙住自自己眼睛睛的新成成员可以以说话并并采取行行动，而而那位刚刚刚拿掉掉蒙布的的成员则则加入到到其他保保持沉默默的观察察员之中中。4.团队队成成员员不不允允许许频频繁繁地地一一会会儿儿蒙蒙住住眼眼睛睛，，而而一一会会儿儿又又不不蒙蒙住住眼眼睛睛，，因因为为这这有有悖悖于于此此项项活活动动的的目目的的。。所所以以，，每每个个人人只只能能有有一一次次拿拿掉掉蒙蒙眼眼布布的的机机会会。。团队队发发展展的的不不同同阶阶段段From““DevelopmentalSequenceinSmallGroups,””byBruceW.Tuckman.Usedwithpermission.阶段1组建阶段2磨合阶段3规范化阶段4运作阶段5解散输出结果工作热情团队队干干预预式式的的管管理理方方式式组建磨合规范运作领导者指令团队授权团队队发发展展的的不不同同阶阶段段–练习习关注注你你的的团团队队所所处处的的阶阶段段以头头脑脑风风暴暴的的方方式式思思考考，，在在各各阶阶段段中中管管理理者者应应该该扮扮演演的的角角色色。。针对对该该阶阶段段列列出出管管理理者者干干预预时时应应采采用用的的方方式式。。阶段段1:组建建–领导导者者介介入入情情况况为团团队队成成员员们们提提供供彼彼此此互互相相认认识识的的机机会会和和时时间间。。就工工作作成成果果来来确确立立团团队队宗宗旨旨。。明确确规规定定的的目目标标、、作作用用和和期期望望。强调调今今后后将将需需要要的的培培训训、、知知识识和和技技能能。。与团团队队成成员员们们一一起起确确定定基基本本规规则则、、流流程程和和职职责责，，由由此此建建立立团团队队结结构构。。阶段2:磨合–领导者者介入入情况况以积极极的姿姿态作作出响响应，，并解解决问问题和和矛盾盾。根据需需要而而重新新确定定目标标、期期望和和作用用。使团队队注重重于它它的宗宗旨、、目的的和目目标。要求团团队提提出意意见和和建议议，聆聆听所所有观观点，，考虑虑其他他选择择。继续开开发团团队的的知识识与技技能。。表扬和和庆祝祝所取取得的的进展展和进进步。。阶段3:规范化化–领导者者介入入情况况从以指指导为为主的的管理理方式式转变变为以以协助助为主主的管管理方方式。。在更大大程度度上让让团队队成员员参与与到决决策过过程之之中。。鼓励团团队成成员直直接互互相沟沟通、、互相相学习习、互互相支支持，，从而而降低低他们们对您您作为为领导导者的的依赖赖。根据您您所观观察到到的问问题和和矛盾盾，为为团队队整体体提供供反馈馈意见见(而不是是仅仅仅向个个人提提供反反馈意意见））。鼓励团团队成成员开开始以以建设设性的的方式式来评评估团团队的的绩效效。继续表表扬和和庆祝祝所取取得的的进展展和进阶段4:运作–领导者者介入入情况况向团队队授权权，以以便他他们自自己能能够监监督团团队的的运营营，便便于发发挥各各自团团队的的职能能。与团队共同同承担决策策和领导职职能。鼓励持续的的改进。注意和警惕惕“集体保保守主义””的迹象(抵触变革或或新思想，，对外界采采取封闭态态度等）。。阶段5:解散–领导者介入入情况提供评估反反馈。审查任务和和工作关系系。允许团队表表达它所关关心的事情情（有些情情况下是团团队散伙时时表现出来来的沮丧情情绪）。举办一次情情趣盎然的的庆祝活动动，开展表表彰活动并并结束团队队项目。人才培养者者的角色:总结关系营造者者人才培养者者流程领导者/管理者人才培养者者的角色:启发培养、关心心自己下属属员工的成成长，既可可以解决执执行力的问问题，也是是领导力最最为直接的的体现。反馈：倾听：询问：带团队：您作为“关系营造者”的角色“关系营造者”角色对您意味味着什么？人际关系网络络为您带来的的益处建立一个你可可依赖的人际际关系“网络络”。提供您以其他他方式不易得得到的资讯。。将您与有用的的资源联系起起来。为您充分利用用他人的专长长创造条件。。提高您的绩效效。通过人际关系系发展您的个个人职业生涯涯。优秀的领导者者总在不断地地建立人际关关系网络成功人际关系系网络的关键键培养一种交际际网络心态–它不是与生俱俱来的!利用一切机会会建立联系。。交往的关系越越广泛，您的的人际网络力力量就越强大大。名片是必不可可少的。人际关系网络络的六度空间间研究表明，平平均而言，只只需要6个人就可以将将一封信递送送一个完全陌陌生的人手中中。我们与人相识识其实远远比比我们想象的的容易得多。。6级活动发现会见和联联系任何你想想结识的人其其实非常容易易：从一个你认识的人开始……这个人认识另外一个人……另一个人认识另外一个人……这个人认识你想结识的人!!应用练习在一张纸上写写出自己的名名字和一个你你想会见之人人的名字（可可以是贵公司司的也可以是是外界的）。。根据需要简单单写上几句话话。在课堂上传递递各自的字条条。每一个人人都写上自己己的姓名及任任何自己可能能联系到的人人。例如:你想会见张三三。我写出““[自己的姓名]—我认识李四，我认为为他认识张三三。”头脑风暴想出拓宽自己己人际关系网网络的20种方式[5分钟]管理者的主要要角色关系营造者人才培养者流程领导者/管理者领导与执行案案例分享：组织行为学的的研究成果个体层面意意愿愿素质模型型群体层面归归因因模型组织层面抓抓住住两头，吃透透中间结束语：培训的目的？？学习境界Together(共同/一起)Everybody(每个人)Achieve(完成)More(更多)合作可以使每每一個人完成成更多TEAM=课程结束时与与大家共勉在海尔大学的的大厅里挂着着现代管理之之父德鲁克的的名言：管理作为一种种实践，其本本质不在于知知，而在于行行，其验证不不在于逻辑，，而在于结果果。（张首席席很欣赏此句句话）管理作作为一一种：：“软软技巧巧”，，它与与技术术问题题隔行行如隔隔山，，但是是隔行行不隔隔理，，都包包含相相当多多的““手艺艺”的的成份份，需需要在在座各各位的的亲身身历练练，在在战争争中学学习战战争，，才能能顿悟悟，才才能提提升。。我们坚坚信，，学习习者是是软技技巧开开发的的关键键，内内因是是变化化的主主体，，是变变化的的根本本，本本课程程绝对对不是是什么么灵丹丹妙药药，更更不能能点石石成金金，其其实这这种灵灵丹妙妙药根根本也也不存存在。。所有有真正正的学学习和和升华华都是是在学学习者者自身身的渴渴望，，投入入，求求索，，碰撞撞中达达成的的，我我愿和和大家家一起起实现现这个个痛并并快乐乐着的的蜕变变。9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。1月月-231月月-23Saturday,January7,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。16:23:2716:23:2716:231/7/20234:23:27PM11、以我独沈沈久，愧君君相见频。。。1月-2316:23:2716:23Jan-2307-Jan-2312、故人江海海别，几度度隔山川。。。16:23:2816:23:2816:23Saturday,January7,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2316:23:2816:23:28January7,202314、他乡生白白发，旧国国见青山。。。07一月月20234:23:28下下午16:23:281月-2315、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。一月月234:23下下午午1月月-2316:23January7,202316、行动出出成果，，工作出出财富。。。2023/1/716:23:2816:23:2807January202317、做前，能够够环视四周；；做时，你只只能或者最好好沿着以脚为为起点的射线线向前。。4:23:28下午4:23下下午16:23:281月