人力资源管理者的新角色与价值定位马本军

马本军BecomingBusinessPartner：

人力资源管理者的新角色与价值定位研讨会主题23“要满足组织不断增长的期望，HR专业人员…必须更多地关注其工作的展示，更少地关注仅仅把工作完成。他们必须根据其创造的价值，强有力地表达自己的角色（作用）。”沃尔奇、罗西、雷克《未来的人力资源管理：48位思想领袖呼吁变革》4人力资源管理面临审查，而这种审查是有益的，如我们所知道的情形，人力资源需要进行变革；转变中的人力资源管理将会带来许多挑战，并将对从业人员的素质提出新的要求,如果人力资源管理不能应对这些变化所提出的挑战，它将面临被社会淘汰的危险。沃尔奇、罗西、雷克《未来的人力资源管理：48位思想领袖呼吁变革》一、大背景：组织环境的改变对人力资源管理的挑战内外环境对人力管理的影响和冲击敢问路在何方：人力资源管理的价值何在？6HRM技术Technologies--信息技术HRIS--预测和决策

Forecasting&Makingdiction变化管理Managingchange--质量Quality--改进Improving--裁员Downsizing--再造Reengineering--外包Subcontracting

开发人力资本Developingemployees--人才竞争TalentCompeting

--知识开发Tapingknowledge--技术开发Developingcompetences--能力开发Developingskills&ability-

对市场的反应Marketdriven--质量Quality--速度Speed--新产品Newproducts--成本Cost--HRM

成本抑制Reducingcost--裁员Downsizing--外包Subcontract--租借Renting--提高生产率

EnhancingProductivities

全球化Globalization--复杂化

ComplexityofHRM--灵活性

FlexibilitiesofHRM全球范围内的变化：外部－内部－人员7组织当前面临的挑战（内和外）全球化竞争知识经济电子商务速度竞争组织

员工的多样性知识管理组织创新8人力资源的重要变化人口变化Changingofpopulationfactors

--多样化

Variety

--老龄化

Agedness

--独生子女

Theonlychildren

对待工作和家庭的态度attitudetreatingwithworks&family

--挑战性

Challenge

--激励和管理motivating&managing

--平衡

Balancing

员工的权利

Employees’rights

--法律主张

Protestingbylobarlaw

--关注隐私

Careforprivacy

--参与权

Participate

--岐视

DiscriminationHRM二、新角色：

成为业务合作伙伴10面对新环境境，我们为为什么需要要改变？为什么需要要战略性人人力资源管管理？新环境中，，人力资源源管理需要要做什么？？人力资源管管理能够主主要做些什什么？反思：角色色定位价值？11我们是谁？？我们到底该该做什么？？如何做？？我们的价值值在哪里？？我们如何来来发挥功能能？我们的适当当游戏规则则是什么？？…………12人才成为战战略竞争致致胜武器关注战略性性管理适当的政策策、流程和和体系雇佣合适的员员工，并关爱爱他们合理授权培训所有员工工绩效评估醉心于权力和和专业荣耀是是当今HR两大癌症HR专业人员对职职位权力的渴渴求是对专业业价值的背离离；HR专业人员的““权力”应该该来自于职业业的影响力；；专业荣誉是基基于客户对价价值的认同而而非职位重要要性；专业荣耀更多多的体现了炫炫耀感。1314人力资源专业业人员的定位位与要求人力资源专业业人员是组织织与雇员之间间的平衡点。。道德与法律、、组织的要求求，确保我们们采取正确的的行动。支持组织的目目标与目的，，同时理解雇雇员的需要并并向组织进行行解释。人力资源专业业人员是在不不断接受、获获取知识和过过程中净化我我们自己和自自身的价值。。人力资源专业业人员在组织织中的地位是是通过不断向向所有与我们们接触的人展展示我们的价价值来获得的的。15核心思想在新的环境和组织新的战略略下，人力资源源管理如何更加有效？新环境：动态态、变革战略导引下的的人力资源管管理有效的标准（（胜任和到位位的标准）增加价值管理好变革领导力新的人力资源源管理专家换一双眼睛看看原有业务工工作改善组织绩效改变范式，管理变革中与人有关的问题发挥非职权的影响力16人力资源服务务部门角色定定位事业伙伴变革推动者改进绩效人力资源专家领导者改变范式指引方向17业务伙伴不仅仅提供支支持性服务（（传统上认为为仅如此）作为管理伙伴，与一线经理理共同承担经经营业绩的责任；这意味着，HR管理人员：不仅仅告诉一一线经理禁止止做什么；而且与一线经经理一道，制制定有效解决决组织或运行行问题的方案案；参与企业战略略规划，共同努力，，促进组织使命和战战略目标的实实现。作为业务合作作的HR角色和定义18如何确保人力力资源部门真真正成为企业业策略伙伴企业负责人及及高层主管应应充分了解及及运用人力资资源部所扮演演策略性角色色。选定具有专业业度（expertise）及使命感（（Passion）的人力资源源部主管。人力资源主管管要参与企业业经营层会议议，共同订定定企业目标及及策略规划。。与各职能部门门高层主管共共同规划人力力资源管理理理念及策略。。建立HR与职能部门之之间的充分信信任。定期检视人力力资源部策略略性功能绩效效。19新范式下的战战略性伙伴的的定位与管理者特别别是部门管理理人员（一线线管理人员，，linemanager）共担责任、分分享知识，共同提高组织织绩效，促进组织目标实现；20成为业务合作作伙伴的全新新思维模式树立“大画卷卷”概念，即即人力资源管管理如何为组组织业务提供供全面支持，，以及不同的的人力资源专专项工作如何何协助实现这这种支持所有的人力资资源专业人员员都应该了解解的基础信息息，即在达成成组织战略的的目标过程中中，每个人力力资源管理专专业人员所能能提供的支持持。这些信息应该该能够通过人人力资源具体体的程序与服服务、体现战战略的成果以以及全面参与与，反映HR对于绩效改进进的支持。这些信息也应应该提供给组组织所有的员员工。但不意味着，，一个领域的的人力资源专专家必须成为为所有领域的的专家。21成为业务合作作伙伴的全新新思维模式过去的情况一方面：业务务部门在做业业务规划时，，没有考虑人人力资源的影影响或支持（（事后考虑因因素）。另一方面：人人力资源部门门的人力资源源规划则是单单独进行的，，没有考虑人人的管理对于于业务部门在在短期和长期期的影响。我们的希望：：把业务和人力力资源规划整整和在一起进进行规划，形形成一个整体体。在业务和人力力资源进行整整合规划时，，可以更有利利于去达成组组织的目标。。22如何向业务合合作伙伴转变变的整体思路路被动：在回应客户所所提出的传统统的人力资源源服务时，我我们要更加深深入地了解组织愿景、文文化、发展趋趋势、如何改改变和创新以以及与我们所所提供的人力力资源服务之之间的绩效关关系，才可能从业务务合作伙伴的的角度去诊断断这些需求，，而不是简单单地提供对应应的服务，从从而提供更加加专业、有效效的符合客户户需要的服务务主动积极去寻找为为客户提供人人力资源规划划和服务的广广泛机会，同同时要经常性性地与LineManager讨论这些问题（上上述红色的部部分），为满足客客户的需要及及组织本身的的战略目标（（目标的层级级）。三、胜任能力力：有效发挥业务务合作伙伴的的价值核心胜任素质质HPI-HR成为业务合作作伙伴的新选选择24业务伙伴的内内涵和功能事业伙伴的含含义：为组织增加价价值改进组织绩效效开拓人力资源源策略以：管理变革满足客户要求求达到组织机构构的目标25业务合作伙伴伴核心胜任素素质了解组织的使使命和战略目目标了解客户及组组织文化应用组织发展展原则具有创新才能能和创造一个个崇尚承担风风险的环境的的才能将人力资源管管理与组织的的使命和绩效效挂钩261.1了解所在组织织的使命和战战略目标了解组织的目目标，包括其其行业状况、、顾客、产品品与服务，以以及绩效标准准。能够清清晰地地说明明人力力资源源管理理活动动和成成功履履行任任务之之间的的关系系。随时了了解将将来可可能会会对组组织的的使命命产生生影响响的各各种潜潜在因因素。。271.2了解客客户和和组织织文化化研究客客户组组织的的特点点，确确保提提供准准确到到位的的帮助助和咨咨询服服务。。时刻意意识到到不同同的文文化差差异，，根据据具体体文化化的不不同特特点提提供有有针对对性的的服务务。281.3具有创创新和和创造造一个个崇尚尚承担担风险险环境境的才才能跳出框框之之外进行思思考。。在组织织使命命、任任务要要求允允许的的范围围内制制订、、提出出现行行政策策范围围以外外的全全新方方法。。应用鼓鼓励创创造和和创新新的技技巧。。创造一一个崇崇尚勇勇于承担风风险的的环境境。291.4应用组织织发展原原则随时了解解科学技技术、经经济发展展状况和和行为科科学知识识及应用用技巧，，以用来来提高组组织业绩绩。制定策略略鼓励组组织内部部学习氛氛围。提供指导导、支持持为员工工创造进进一步发发展的机机会和建建议。301.5将人力资资源管理理与组织织使命和和业务绩绩效挂钩钩理解组织织使命和和需求是是如何最最终满足足客户的的需求的的。理解组织织内部人人力资源源管理在在组织内内的角色色、作用用，使行行为和方方法与角角色保持持一致。。31成为业务务合作伙伙伴的其其它胜任任素质了解业务务程序，，能实施施变革以以提高效效率和效效果了解人务务资源管管理法律律和政策策了解组织织的运作作环境理解团队队行为具有良好好的沟通通能力评估和平平衡竞争争性的价价值观理解整体体性业务务系统思思维具有分析析能力，，可进行行战略性性和创造造性思维维能运用咨咨询和谈谈判技巧巧，有解解决争端端的能力力具有达成成共识和和同盟的的能力业务合作作伙伴的的本质－－咨询顾顾问树立全新新的客户户服务意意识，而而非专业业技术专专家更多地换换位思考考，而非非尽全力力去推行行致力提供供解决业业务问题题的思路路，并非非自己去去承担问问题解决决的责任任启发并非非灌输<正确>的观念从业务部部门的流流程关注注中获取取适当的的方法与与技巧，，并非自自己成为为全能专专家更多的倾倾听，而而非表达达创造基于于绩效价价值而不不是制造造更多的的麻烦（（从业务务部门的的立场来来看）32HPI－HR专业人员员的新视视角公司的管管理层对对人力资资源从业业人员的的要求是是能够通通过财务务指标来来衡量培培训和人人力成长长的效果果，单纯纯为了员员工士气气而模糊糊地进行行培训及及其它人人力资源源工作的的日子一一去不返返。公司要求求员工能能够取得得工作成成果及不不断改进进绩效，，而HPI是取得员员工绩效效改进直直观成果果的一种种可行方方法。大多数工工作中的的问题是是由员工工所处的的工作环环境引发发的，而而不是负负责工作作的员工工本身所所致。培培训只能能弥补个个人知识识的缺失失、提高高职业技技能或纠纠正工作作态度，，不能从从根本上上改变员员工必须须赖以开开展工作作的环境境。绩效问题题的根本本原因必必须被界界定和解解决，然然而管理理者和其其它相关关部门很很容易被被误导，，他们只只关注问问题带来来的后果果，而不不关注产产生的原原因。HPI流程模型型绩效分析析变革管理理评估与衡衡量原因分析析解决方案案实施方案案分析专家家方案专家家变革专家家评估专家家四、新方方法：如何有效效处理实实际问题题36案例：总总经理与与人事经经理的选选择某公司的的总经理理老王在在学习完完相关的的MBA课程后，，感觉到到绩效评评估是一一个比较较有效的的管理员员工的方方法，可可以有效效地提高高公司内内部各个个部门中中间的协协调，同同时也可可以有效效地将公公司的总总目标层层层分解解到业务务部门和和职能部部门，并并能够分分解到每每个员工工手里。。此外，老老王还在在班上听听同学介介绍了他他们公司司采用360度评估的的经验，，感觉到到采用多多维主体体的评估估方法的的确可以以让大家家彼此之之间都能能互相督督促，也也可以使使得中层层管理人人员的权权力受到到一定程程度上的的制约。。老王在公公司的高高层管理理会议上上就与大大家说，，公司今今后一段段时间里里要加强强绩效考考核，各各个单位位都要支支持公司司人力资资源管理理部门，，要配合合他们做做好公司司的绩效效考核。。人力资源部的的柯经理及其其手下则被老老王委以重任任，要求在一一个月时间内内拿出整套的的人力资源方方案，为了保保证他们能够够有理论指导导，老王将自自己的上课讲讲义和笔记以以及教材都拿拿出来，让人人力资源管理理部好好学习习，争取做得得更加科学。。同时还吩咐咐，要人力资资源部注意学学习新理论，，市面上有什什么最好的绩绩效评估方面面的优点都要要尽可能吸收收到自己公司司里，要尽量量多元评估，，要尽量量化化，要尽量做做得仔细。37柯经理很受鼓鼓舞也很受启启发，连夜组组织人力资源源部的全体同同仁开会。会会上大家都很很激动，觉得得人力资源部部总算有机会会，都觉得要要抓住机会，，在全公司面面前要好好表表现表现。于是，大家很很快就做了一一个工作计划划，并进行了了合理的分工工。柯经理们们觉得还是应应该一个部门门一个部门的的来做绩效标标准，要在科科学分工的基基础上，为每每个岗位确定定职责和标准准，每个岗位位都有一套定定量和定性相相结合的绩效效标准，然后后再根据多维维评估主体的的方法来设计计相关的评估估主体。任务明确后，，大家就开始始热情高涨地地进行相关的的工作分析和和岗位职责编编写工作，并并根据相关的的绩效标准的的制订方法做做了很多工作作。经过20天的奋斗，终终于一套看上上去很科学的的绩效评估体体系设计出来来了，最让他他们自己开心心的是，人力力资源管理书书上流行的思思想他们都体体现了。将这套绩效评评估系统提交交给老王总经经理，他非常常高兴，觉得得自己的下属属真的没有辜辜负自己的希希望，还是做做出了很像样样的管理系统统。下次有机机会，一定要要在自己的老老师和同学面面前好好地讲讲讲自己公司司的绩效管理理，看来自己己和自己公司司都是能够与与时俱进的。。案例：总经理理与人事经理理的选择38于是，很快王王总经理就同同意了该套方方案，并要求求柯经理将方方案印发给其其他的几位副副总经理，王王总还是与柯柯经理商量最最重要的是营营销副总经理理和生产副总总经理，要柯柯经理亲自送送去。柯经理根据总总经理的吩咐咐去给两位重重要的人物送送材料，本来来柯经理认为为，这件事情情不应该很困困难，自己是是在帮他们做做好管理工作作，是做了一一件好事情，，这些副总经经理是会感谢谢自己的。但但是，到了营营销副总经理理办公室，柯柯经理一进门门就感觉到不不太对劲。营销副总经理理，首先就是是跟柯经理大大讲特讲营销销工作的重要要性，自己在在公司的营销销管理系统中中所做的几件件大事，而且且一个劲地问问柯经理知道道不知道，说说实在话，柯柯经理真的是是不知道这些些大事情，原原来与营销相相关的事情都都是这位副总总经理亲自来来做的，长期期以来都是营营销队伍自成成一个体系的的，自己虽然然是公司的人人力资源经理理，也只是帮帮他们办办工工资手续和保保险手续，很很长一段时间间人力资源部部要求各个销销售大区经理理往人力资源源部报员工名名册和薪资情情况，这些大大区经理都以以已经报给了了公司营销部部门为由拒绝绝。而到了生产副副总经理处，，则遇到了一一个软钉子，，生产副总经经理说，既然然你们这么专专业，就不需需要给我看了了，我看你们们可以直接将将这套方法下下发到所有车车间，反正车车间主任和工工人都听你们们的。案例：总经理理与人事经理理的选择39柯经理虽然遇遇到了一些阻阻力，但是觉觉得自己的同同事们的努力力不能白费，，他觉得只要要有总经理的的支持，绩效效评估系统是是能够得到贯贯彻的。但是是，必须加快快进程，否则则阻力可能会会越来越多，，比如说，人人们从营销副副总经理和生生产副总经理理处听到什么么风声，到时时候反对的就就会多起来。。于是，柯经经理连夜就加加班将相关情情况向总经理理报告，柯经经理建议总经经理就直接签签发了，或者者直接在公司司的高层会议议上直接宣布布此方案通过过并执行了。。柯经理还在电电话里特别强强调现在公司司里管理制度度有些松弛，，而绩效管管理则是加强强管理的最好好办法，应该该早出台。