山西某公司管理诊断报告

山西247

管理诊断报告北大纵横管理咨询公司2005年4月工作计划访谈管理诊断报告撰写、汇报组织结构设计共4周汇报时间4月14日4月30日5月29日调查问卷共3周共3周薪酬激励、考核、竟聘上岗方案设计第一阶段工作回顾启动会3月16日项目启动会资料收集确定访谈提纲集中深入访谈中层管理人员人次，高层管理人员人次。基层员工人次。调查问卷设计调查问卷发放、填写调查问卷统计、分析本次调查问卷总共发放490份，发放比例超过总厂目前在岗人数的20％。第一周第二周管理诊断汇报月日第三、第四周问卷回收467份，回收比例95.3％，其中有效问卷433份，无效问卷34份。厂区参观走访2次。苏总、许总多次访谈提交《管理诊断报告》下一阶段工作安排诊断框架企业战略企业文化企业管理导读企业战略企业文化企业管理战略目标重组方案业务发展247厂迎来了千载难逢的好机遇，目前的问题是如何抓住机遇，解决目前面临的管理难点，实现历史性的转变历史机遇122突已经立项，并有望在短时间内定型批量生产，技改资金已经陆续到位，估计在最近2－3年大约有2个亿的技改资金进帐。国家政策性破产已经进入倒计时，届时国家将会免掉2.6个亿的债务；并且把学校、医院、派出所、后勤三产等社会职能从247剥离到社会上。管理难点选择什么的管理模式，是集权还是分权？军品和民品应该抓的重点是什么？怎样才能真正实现以军为本、以民为主？重组后采用什么样的组织结构来实现既定的战略目标？目前的人力资源已经无法支撑战略目标的实现，以后应该构建什么样的人力资源体系？247历史简要回顾上世纪八十年代，一度辉煌，年产大炮1000门，天安门迎接外宾的礼炮也是我们生产。九十年代开始，军品投资减少，设备老化，技术落后，人才流失严重，新产品开发弱化，没有被列入保军单位民品从八十年代就开始研制开发，但是一直没有合适的拳头产品，进行批量生产。94年以后，“大船搁浅，舷板逃生”，各个二级分厂积极开发民品，保证员工工资的发放；总厂积极进行军品科研，97年100突立项，有了一定的转机多数员工认为技术落后、设备老化、管理人员的市场经济意识淡薄是过去经济效益滑坡的主要原因1988年开始，随着国家调整产业结构，军品任务逐年锐减改革开放后，市场经济改革逐步深入，247没有紧跟时代的步伐，及时培养市场意识，导致在民品的开发生产过程中，一直处于劣势。历史老、设备老、人员老、观念老市场意识的淡薄主要是因为计划经济的影响根深蒂固员工设计制造的高度计划性管理观念艰苦创业精神为国奉献精神自尊、自强勤俭节约“主人翁”意识强讲究奉献忠诚度较高计划严密质量意识强纪律严明时间观念强抱残守缺易产生自大、自满心态“主人不能下岗”，无法建立淘汰机制市场意识、危机意识、竞争意识弱主动性差依赖心理严重领导强调组织与控制命令的权威性职能分工过细部门间易缺少沟通和合作对问题的反应效率低正面影响负面影响不良后果科研、技改资金投入基本没有，技术落后，设备老化。科研、生产没有形成良性循环。大的民品做不了，小的民品不愿意做。企业的产品特性客观上影响了批量民品的开发、生产。市场相应速度慢，无法适应市场竞争。缺少激励机制制和发展目标标，员工对企企业已经失去去了信心问：您认为目前的的问题？不论是问卷还还是访谈，大大多数员工都都表示企业没没有明确的发发展目标，没没有合理的激激励机制，留留不住人才，，企业的发展展没有希望。。大家一直认为为强有力的领领导班子依然然是公司重组组后成功的最最关键因素重组公司的能能否成功取决决于强有力的的领导班子，，取决于领导导班子的正确确的战略决策策战略目标是组组织前进的指指明灯战略人力资源技术管理营销管理财务管理运作管理宏伟的远景目目标是为了……对组织形成重重大挑战，使使之不满足于于现状，从而而确保不断的的增长鼓舞凝聚人心心，吸引人才才，使员工觉觉得前景广阔阔创造大量的创创新机会，为为员工提供发发展的平台形成以业绩为为主导的企业业文化—大家家为了共同的的理想而奋斗斗提升在外界的的地位战略的制定必必须要解决以以下三个基本本问题1.目前在在哪？业务陈述行业竞争力分分析247的竞争争力分析2.要去哪哪？市场前景/利利润区的演变变远景发展目标3.如何去去？运营模式资源分配模式式建立年度目标核心竞争力的的塑造管理能力的强强化战略的制定必必须准确地回回答和解决247目前在在哪里、要实实现的目标是是什么、如何何基于现状，，采取必要的的手段、措施施实现目标等等基本问题目前，247总体的战略略定位已经很很清楚以军为本以民为主八十年代末期期就开始论证证轮式炮，虽虽然企业已经经上了破产的的黑名单，但但一直坚持不不懈，终于立立项成功军品生产从辉辉煌时期的100门到目前每年年18门、36门，批量骤减减，但总体实实力仍在。民品科研八十十年代就开始始努力，从石石油钻挺到自自行车、缝纫纫机，但是一一直没有找到到适合自己的的批量产品民品生产完全全不同于军品品，要求对市市场反映迅速速、高效，各各个分厂自主主经营、自负负盈亏。军品科研一直直在努力军品生产断断断续续民品科研始终终没有找到属属于自己的产产品民品生产化整整为零，各自自突破未来的战略目目标在领导的的脑海中也已已经形成第一目标第二目标第三目标企业改制鸟枪换炮军民共建构建现代企业制度，产权明晰、管理科学，引进全新的激励机制、管理体系利用科研经费、技改资金全部更换陈旧老化的设备、厂房，构建新的核心科研、总装实力满足军品生产的同时，大力发展民品，实现两条腿走路时间实力资金已经不是是困扰247发展的主要要问题05年科研经费6000万06年条件保障经费9000万07年批生产技改经费1亿如果这些资金金能够全部到到位，247崛起的日子子指日可待。。当然，这些都都是源于122突的设计计立项和未来来的试制定型型。122突的小小批量生产和和大批量生产产的时候，将将保证247有一个辉煌煌的顶峰。97年100突立项，04年122突立项，为为247的发发展奠定了不不可磨灭的贡贡献。但这仅仅是军军品公司的短短期的战略目目标，而非整整个北方集团团的战略构想想军品公司民品公司未来的目标是是什么？要成成为什么样的的企业？怎样样实现？为了实现战略略目标，必须须有切合实际际的战略举措措重组方案：妥善安置员工，实现247向现代企业制度的完整转变。科研：国防科工委、兵器集团、外贸集团都有科研项目，不能受到影响。生产：2005年军方还有36门大炮的生产任务，6月正式开始生产，进度必须保证。业务发展：以军为本、以民为主怎么体现？军品抓的重点是什么？民品的重点是什么？管理难点：构建什么样的组织结构、培养什么样的人力资源体系？目前长期导读读企业战略企业文化企业管理战略目标重组方案业务发展员工能否认同同现有的重组组公司而不是是职代会通过过的北方公司司将是破产重重组的关键国家政策：国家允许民营营企业、民营营资本进入军军品生产具体操作：目目前国防科工委还还是以国有独独资的保军企企业为主进行行条件保障、、技改等资金金投放；以避避免国有资产产的流失问题题。军品公司必须须保留国有独独资的身份，，不允许职工工自然人入股股。职代会宣传的的以及上报兵兵器总公司的的都是北方公公司的增资扩扩股，而非目目前的北方公公司是军品公公司，员工入入股的则是重重组公司。解决方法：一是大力宣传传，做好思想想工作，二是是理顺军品公公司和重组的的业务运营关关系。大多数员工对对破产重组持持怀疑态度虽然很多人对对重组方案并并不十分了解解，大家对破破产重组普遍遍持怀疑态度度，这实际上上是对现有的的机制和管理理层的不信任任大多数员工对对是否入股都都持观望态度度问：您如何看待安安置费和补偿偿金折资入股股？目前的重组方方案必然面临临军品公司与与重组公司如如何运营的问问题重组公司做实

军品公司是一个虚壳，所有的业务通过军品公司转包或者委托加工给重组公司。重组公司组建全新的组织结构，人员、部门齐全，激励机制到位，承包、或者来料加工实现重组公司的盈利，在军品生产之余还可以进行民品的生产保证股东权益的最大化。军品公司做实军品公司组建全新的架构，聘请重组公司的人员、租赁重组公司的资产，完成军品的科研、生产。重组公司仅仅保留资产租赁权、人员的安置权，靠租赁资产盈利，保证股东权益的最大化。两种重组方案案的比较按照军品公司运作按照重组公司运作公司运营租赁资产、聘用人员，重组公司仅仅靠收取资产使用费，此时的重组公司仅仅是一个资产经营公司，保留部门较少。军品公司与重组公司是转包和或者委托加工关系，重组公司的受益来自转包（委托加工）和民品的受益。此时的军品公司类似于皮包公司。业务运营军品、民品按照现有的模式进行生产，首先保证军品，然后进行民品生产。现有的成熟民品公司，成熟一个剥离一个。民品的影响如果不做民品，军品公司的管理就相对简单，但是要保证员工的工作饱满度；如果做民品，就牵扯到民品的受益归谁、如何管理的问题。重组公司的盈利来自军品的承包和民品的来料加工，在军品任务不饱满的时候肯定要生产民品；这就给军品和民品的生产管理带来一定的管理难度。人员毕竟在军品公司工作，感觉会好一些在重组公司工作，没有安全感。领导一套人马，两块牌子；影响比较小。近期：由于政政策、稳定等等原因，过渡渡时期应该采采用第二种方方案过渡方案经营：军品公司承接接军品任务，，委托重组公公司进行加工工，是纯粹的的劳动合同关关系。科研生产：重组公司承接接军品的科研研、生产任务务，军品不饱饱满的时候继继续承接民品品生产，军品品仅仅是收益益的重要补充充。组织：军品公司是一一个虚壳，重重组公司拥有有全新的组织织结构和管理理制度。人员：全部属于重组组公司，包括括股权关系和和雇佣关系。。管理：重组公司管理理军品的科研研生产，管理理下属分厂的的民品生产。。中期：随着军军品任务的增增加，逐步把把军品公司做做实中期方案经营：军品公司承接接军品任务，，租赁重组公公司的资产，，雇佣重组公公司的员工；；重组公司成成为实际意义义的资产租赁赁公司，靠资资产租赁费收收入。科研生产：军品公司承接接军品的科研研、生产任务务，军品不饱饱满的时候继继续承接民品品生产，民品品就成为收益益的重要补充充。组织：重组公司是纯纯粹的资产经经营公司，仅仅仅拥有少数数部门进行资资产租赁；重重组公司拥有有全新的组织织结构和管理理制度。人员：股权属于重组组公司，雇佣佣关系在军品品公司。管理：军品管理军品品的科研生产产，管理下属属分厂的民品品生产，军品品公司是管理理实体。远期：成立集集团控股公司司集团控股公司司军品子公司民品子公司1民品子公司2导读读企业战略企业文化企业管理战略目标重组方案业务发展为了达成未来来的战略目标标，需要确立立247的竞竞争优势，加加强核心竞争争力的培养战略竞争优势超额利润企业的发展方向一切活动的基础核心竞争力的体现发展壮大的前提财务上的表现发展的物质基础核心竞争力竞争中获胜的根本达成战略目标的保证作为一家大炮炮研制企业，，247的核核心竞争力将将最终体现在在研发和制造造上。不论是军品还还是民品，市市场都是发展展的关键因素素民品生产民品科研军品生产军品科研市场竞争军品和民品的的核心竞争力力有很大的区区别产品/技术平平台外部市场/用用户了解需求市场调研技术研究新品开发市场可行性研研究新品工艺制定定生产市场推广不同生产技巧巧协调价值观传递不同技术整合合对用户需求理理解能力产品/技术能能力生产制造能力力分销渠道能力力民品的核心竞竞争力来自一一个整体，是是充分理解市市场之后科研研生产的实力力表现军品的科研立立项后，军方方的投资就会会进入，而民民品必须是设设计的产品市市场销路好之之后才会获得得受益；这是是军品和民品品最大的区别别目前的民品不不能作为247的主打民民品已经得到到大家的共识识石油开采设备备这几年一直直处于上升势势头；竞争对手也很很多：侯马的的一家军工厂厂、河南一家家，另外中石石油下属公司司也有意进入入这个行业；；这个行业原材材料成本较高高，利润空间间增长不大；；石油钻铤电力紧张，电电力设备行业业发展很快；；但是电力发发展有一个周周期。从环保保的角度，国国家限制小型型汽轮机，5万一下限制制生产我们厂的汽轮轮机都比较小小，最大的1。5万，市市场竞争力不不大，仅仅是是赶上了好的的形式；汽轮机拆炉机冶金行业03年以后飞速速发展，带动动了一大批产产业的发展，，包括我们的的拆炉机；冶金行业专用用设备，市场场容量有限；；当钢铁厂趋趋于饱和时，，市场的发展展很有限。其他都是为别人配配套生产，没没有核心的产产品和技术，，养活一个小小厂还可以。。未来的民品发发展还有待进进一步的思索索寻找能够规模模化的拳头产产品，根据市市场需求不断断创新；（大大众化产品））模式一......模式二寻找特种行业业，生产个性性化的特种设设备（行业专专用产品、利利润高）模式三模式四前提和基础：：军品技改资资金到位，厂厂房、设备全全部进行更换换；引进先进进的经营管理理人才、科研研技术人才、、生产技术人人才。军品的核心竞竞争力来自三三个方面资质科研实力总装123北方机械是保保军企业的子子公司，异地地生产；兵器器集团全力支支持。对于中口径火火炮的研究一一直处于国内内领先地位，，只是最近几几年人才流失失较多。厂房、设备虽虽然老化，但但是生产的管管理体系、熟熟练的技术工工人仍在，总总装的优势仍仍在，技改资资金到位后，，这一方面的的优势将更加加明显。较弱目前，科研工工作亟待进一一步加强以下下三点摆正科研定位位，树立科研研第一的思想想引入市场竞争争观念，争取取更多项目加强科研项目目的管理，提提高科研人员员的积极性科研是247整个价值链链实现的源头头，具有极其其重要的地位位科研的新发展展来源于247领导科研研管理理念的的改进军品市场逐步步引入竞争机机制军品立项程序改变247科研过过去走过的弯弯路逐步意识到必必须更新观念，引入市市场机制科研发展方向向科研管理建设设现在军品项目目，需要考虑虑兵总、国防防、国外、行行业需要未来在军品科科研的基础上上，以市场为为导向开发优优势民品必须改革科研研管理模式，，适应市场竞竞争的需要以人为本的科科研管理理念念科研队伍建设设年轻化过去项目申请请中市场竞争争观念不强，，导致科研优优势弱化以前科研立项项程序国防科工委兵总集团某家指定军工工制造企业预研生产以前的科研立立项的特点是是从上到下的的指令性计划划，虽然在一一定程度上保保证了247的科研立项项和科研资金金的来源，但但是使247养成了“等等、靠、要””的思想，竞竞争意识薄弱弱，不注重培培养自己的科科研优势下达科研指令令下达科研指令令现在科研立项项由指令性向向市场性过渡渡，这就要求求科研单位由由被动型向主主动型转变现在的科研立立项程序特点点是企业先进进行产品预研研，然后通过过竞争中标后后立项，因此此要求企业主主动出击，参参与竞争，注注重培养自己己的竞争优势势现在科研立项项程序国防科委兵总集团军工制造企业业1科研军工制造企业业2军工制造企业业N预研预研预研立项申请立项申请立项申请经过比较筛选选指定科研企业业军工制造企业业生产科研立项过程程中的竞争越越来越激烈，，要求247必须具有市市场的意识，，发挥自己原原有的优势，，同时培养自自己的核心竞竞争力兵总科研立项项外贸订单立项项国防科研立项项兵器工业集团团兄弟单位兵器装备集团团兄弟单位247：如何何发挥自己的的优势取得项项目目前247的的科研项目立立项主要来源源于三个方面面：国防科研研、兵总科研研、外贸订单单。随着军品品市场化，每每个方面都存存在着兵器工工业集团兄弟弟单位或兵器器装备集团兄兄弟单位的竞竞争。?曾经有的项目目被兄弟单位位抢走了目前247的的项目管理模模式事实上是是由传统的直直线职能型模模式向矩阵式式模式过渡总设计师科管处研发中心下级处室下级处室下级处室下级处室下级处室下级处室。。。总设计师科管处研发中心下级处室下级处室下级处室下级处室下级处室下级处室。。。××项目组××项目组××项目组产品研发实行行项目总师负负责制，项目目组人员双向向选择，以行行政室为基础础，科研人员员动态管理资料来源：人人劳处、研发发中心提供的的资料直线职能式管管理和矩阵式式管理各有优优势直线职能式矩阵式所适应的环境稳定性较高中度到高度的不确定性、变化性特点只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统优势分工细密，容易达到部门内规模经济促进深层次技能提高任务明确，促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种或少数几种产品时最优加强了横向联系资源利用率高，组织灵活性和应变能力强易于培养专业人员合作精神和全局观念有利于创新劣势对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致缺乏创新导致部门间缺少横向协调对组织目标的认识有限成员工作位置不固定，容易产生临时观念组织中存在双重职权关系，违背了统一指挥的原则一般而言，矩矩阵式比直线线职能式更适适合科研生产产的灵活性、、创新性和合合作性，但在在应用中企业业要解决好多多头管理的问问题。适当的的集权和分权权是较好的解解决办法之一一。项目的分类类依据不够够全面合理理，降低了了项目统一一管理的效效率目前247科研项目目的分类分为国家级级、集团公公司级和企企业级重点点军民品三三类没有根据根根据项目的的难度、技技术水平、、时间要求求、科研强强度等确定定项目的具具体分类项目分类存存在的不足足不良后果项目管理不不能根据项项目的难度度、技术水水平等进行行分类管理理，只能是是泛泛管理理；项目考核也也只能流于于形式，失失去了考核核的严肃性性和激励作作用。科学的项目目分类是高高效的项目目统一管理理、分配和和考核的基基础，必须须及时改进进全厂项目的的分配应该该统一安排排或者内部部竞标，真真正引入竞竞争机制项目分配的的原则谁论证，谁谁负责；兵器集团或或者国防科科工委委派派的项目，，应该在相相关的专业业部室进行行内部竞标标，条件好好的优先选选取，或者者由上级单单位综合评评定；凭个人威望望揽到的项项目，由个个人负责，，厂里应该该给予奖励励目前的分配配情况247没有有实行统一一的竞标，，或由上级级单位综合合评定；项目分配没没有正式制制度，个人人因素在分分配中占据据很大比例例项目的分配配应该由谁谁负责？各各个部室的的主任、研研发中心或或者科管处处？下一步必须须解决的问问题！保证责权利利对等，充充分激发项项目组的积积极性和创创造性项目组权责利具有相应的的经费使用用权、用人人权和奖金金分配权项目奖金依依项目完成成好坏核定定，与个人人收入联系系紧密对项目能否否按质按量量完成负主主要责任导读读企业战略企业文化企业管理247要成成功地实施施制定的短短期发展战战略，战略略本身并不不存在障碍碍，重要的的是有效地地解决和突突破目前面面临的四个个方面的管管理难点战略实施的的管理难点点管理模式军品民品组织结构人力资源体系军品公司采取什么样的管理模式？是集权还是分权？是母子公司管理还是事业部管理？是分厂管理还是现在的二级法人管理？军品的重点是什么？怎样做好做大军品？民品的重点是什么？怎样做好做大民品？如何解决现在组织结构中限制247未来发展的种种问题？建立什么样的组织结构才能有效地支撑战略的发展？如何突破目前247人力资源体系中存在的瓶颈？建立什么样的人力资源体系才能支撑战略实施和组织的发展？军品和民品品的科研和和生产有着着本质的区区别军品经费：军品品科研立项项后，科研研经费就开开始陆续投投入；需求：关注注军方需求求、行业发发展趋势、、国外先进进理念；民品科研经费：民品品的科研经经费需要先先期投入，，在产品面面世并取得得收益后才才能进一步步投入；需求：关注注市场，变变化频繁订单：来自自军方，需需要争取，，客观因素素较多；生产：批量量生产，产产品改变不不大，利润润较高；售后：不是是很重要。。生产订单：来自自市场，需需要争取，，主观能动动性较多；；生产：个性性化生产，，反映速度度快，利润润变化很大大；售后：很重重要，需要要投入资金金、人员。。科研项目管管理，生产产需要集权权管理科研类似于于军品，但但更多的要要关注市场场，适合项项目管理；；生产更多多的注重营营销；军品、民品品混线的状状态可能还还要维持一一段时间多少年了，，军品一直直是18门门、36门门徘徊；100突定定型后有了了一定的增增长，但是是有限；122突刚刚刚立项，，06年定定型，07年试制生生产，最早早也要到08年才能能批量生产产。今年的36门还包括括明年的18门，任任务量不大大。18门、36门的产产量也就是是一个月的的任务量；；当年设计的的生产能力力很大，最最多的时候候一年生产产1000门。我们的生产产能力至少少也要一年年200门门。订单产量远远远不能满满足实际的的生产能力力以军为本、、以民为主主的战略方方针不变，，必须保证证军品任务务的完成；；因此在实实际生产中中，如何协协调军品、、民品的生生产就成为为一个很重重要的问题题。管理模式军品生产沿沿用以前的的计划经济济的管理模模式——集权民品采用充充分放权的的二级法人人的管理模模式——分权组织结构部门设置沿沿用了前苏苏联的计划划经济的管管理的组织织机构各部门的职职能界定混混乱，责、、权、利没没有有效结结合组织架构中中的部分功功能尚不完完善组织缺乏有有效的内部部竞争机制制业务流程一些重要的的决策,计计划,监控控流程尚未未建立流程中存在在重复,脱脱节,互相相扯皮的无无增值现象象业务流程标标准化和规规范化程度度低247厂现现有的组织织结构很难难支撑其战战略目标的的实现存在问题具体表现构建符合战战略发展目目标和市场场竞争环境境的组织结结构是实现现247厂厂战略目标标的前提构建符合集集团战略目目标和市场竞争环环境的组织织结构管理模式以战略管理理和财务管管理为主的的管理模式式有效的决策策,业务务计划,财财务监控体体系合理的集分分权组织架构合理的部门门设置明确的部门门任务,功功能,职责责界定清晰的人员员岗位编制制以及职责责,权力,能力要求求界定业务流程高效率强调速度减少无增值值环节优秀人才匮匮乏重要岗位和和经营管理理层缺乏高高素质的专专业人才和和管理人才才在本地市场场上难觅到到符合条件件的人才，，又难以吸吸引外地优优秀人才落落脚长期发发展尚未形成阶阶梯式的人人才储备队队伍，易形形成“职位位真空”人员断档严严重亏损十几年年基本上没没有进过人人包括管理、、科研、生生产等各个个职能领域域都是老人人较多、中中年人较少少，年轻人人较少企业凝聚力力差缺乏公平有有序的人才才内部竞争争环境尚未形成人人才培养机机制，一定定程度上抑抑制了具有有潜质的优优秀人才的的个人发展展空间247厂的的人力资源源现状不容容乐观，很很难支撑战战略目标的的实现和组组织的发展展存在问题具体表现一支相对稳稳定的高素素质的人力力资源队伍伍是实现企企业战略目目标的基本本保证建立一支强强有力的经营管理精精英梯队吸引大批优优秀人才加加入-树立并并宣传企业业良好形象象-有计划划地广泛开开展社社会招聘(名牌大学学，人人才招聘会会，委托猎猎头公司等等)塑造企业成成功文化，，以激励并并保留优秀秀骨干员工工营造企业内内部公平民民主的气氛氛，提高员员工的信心心与责任感－创造富有有活力的的内部优胜胜劣汰的竞竞争机制，，激发员工工的主观能能动性在完善的人人员长期发发展计划下下培养具有有良好专业业素质和经经营管理潜潜质的优秀秀人才，形形成一支上上下紧密衔衔接的精英英人才队伍伍“量体裁衣衣式”的终终身职业培培训(入职职培训训，在岗培培训，深造造等)培养养“经理候候选人”阶阶梯队队伍管理模式组织结构人力资源设计竞争性性的薪酬激激励体系，，在纵向分分级与横向向分档上设设计合理的的浮动空间间，形成有有激励性的的上升梯度度；确定合合理的固定定工资与变变动工资的的比例结构构设计全新的的绩效考评评体系，建建立清晰明明确的岗位位考评标准准，形成权权责相当，，奖惩分明明的制度通过对现有有组织结构构的重组和和人力资源源体系的建建立提升247厂的的核心竞争争力,实实现阶段性性战略目标标重新设计总总部与分部部的组织架架构,强强化薄弱的的功能,界定明确的的部门任务务,责任设计总部与与分部之间间,分部部内部的岗岗位设置界定总厂与与各个分厂厂、子公司司之间明确确的管控体体系（包括职责责界定，主主要决策策，监督流流程，及绩绩效考评办办法）导读读企业战略企业文化企业管理管理模式组织结构人力资源业务选择决决定企业的的运营模式式，军品任任务的不饱饱满和成形形民品的缺缺失，使得得247厂厂采取了军军品集中管管理，民品品自主发展展的运营模模式生产处分厂分厂分厂分厂分厂分厂计划处军品管理民品管理八分厂十二分厂十六分厂••••••十三分厂精密机械制制造公司工量刃具制制造公司石油机具制制造公司•••••••设备制修公公司直线职能管管理二级法人管管理在这种模式式下，总厂厂对二级分分厂充分放放权，使其其自主经营营，自负盈盈亏，极大大调动了二二级分厂的的积极性责权利承担民品市市场的开拓拓、设计、、生产、销销售、结算算等全部职职责，同时时承担员工工的工资经营决策权权、资金调调配权、内内部员工选选择权、薪薪酬考核制制度制定权权等等民品收益的的获利者独立自主自自负盈亏而且，也使使企业的现现有资源得得到了最大大化的利用用设备人员军品生产任任务的不饱饱满使得机机器设备、、厂房长期期闲置，造造成了资源源的极大浪浪费民品的生产产开发充分分利用了军军品生产现现有的设备备和厂房，，不仅增加加了设备的的使用时间间，也提高高了设备的的利用价值值军品生产任任务的不饱饱满，导致致大量员工工在家休息息，人力资资源的价值值无法体现现民品生产吸吸纳了大量量的职工，，不仅有效效发挥了员员工的专业业特长，也也解决了员员工的生活活问题，同同时缓解了了总厂的各各种压力与此同时，，为了保证证军品任务务的完成，，总厂对军军品生产仍仍然沿用计计划经济体体制下的集集权管理计划处下达达季度生产产计划生产处下达达月度生产产计作业划划分厂制定月月度生产计计作业划分厂执行月月度生产计计作业划调度协调各各分厂的生生产中心实验室室进行理化化检验质检处进行行检验计划处进行行销售结算算财务处与各各分厂进行行结算可以看出，，各分厂在在军品生产产过程中，，完全是在在总厂的指指令性计划划下进行的的，基本没没有自主权权军品的整个个生产过程程都受到总总厂的监督督两种不同的的管理模式式同时并存存必然导致致总厂与二二级分厂利利益的不统统一总厂的利益益各分厂的利利益努力开发军军品，实现现以军为本本，以民为为主的发展展战略努力完成军军品任务，，维持在行行业中的声声誉利用军品任任务满足总总厂非二级级法人的工工资和总厂厂各项其他他支出大力承揽开开发民品，，努力开拓拓民品发展展之路努力完成民民品任务，，维持并开开发即有的的市场份额额利用民品生生产使得本本厂得到更更大的发展展，员工得得到更多的的收益这种不统一一通过各种种外在表现现展示出来来：第一，，总厂的凝凝聚力越来来越弱问卷调查显显示：员工工对企业发发展缺乏足足够信心，，企业的凝凝聚力不强强第二，生产产计划的协协调难度不不断增加计划处制定定年/季度度生产计划划生产处制定定月度生产产作业计划划分厂生产科科制定生产产作业计划划分厂执行生生产作业计计划生产作业会会协调生产产分厂民品室室制定生产产作业计划划分厂执行月月度生产计计划实现分厂创创收军品生产完成企业的的指令性计计划民品生产分厂内部作作业会协调调生产可以看出，，军品和民民品生产对对于各分厂厂的意义截截然不同，，因此，在在军品生产产计划制定定和执行过过程中，生生产处和各各分厂以及及各分厂内内部军民品品计划制定定部门之间间都存在很很多矛盾，，增加了计计划的协调调难度。现现在厂内军军品计划协协调由生产产副厂长承承担，分厂厂内生产计计划协调任任务由主管管副厂长承承担第三，生产产过程的监监控越来越越难以前各各生产产分厂厂每日日向生生产处处上报报日统统计报报表，，生产产处生生产计计划员员根据据日统统计报报表登登记台台帐，，每日日跟踪踪生产产作业业计划划完成成情况况计划处处相关关人员员参加加每周周的生生产作作业会会，及及时了了解生生产作作业完完成情情况，，为生生产经经营计计划的的制定定提供供基础础生产分分厂不不再上上报日日统计计报表表，生生产计计划员员也不不再登登记台台帐，，只是是每月月给计计划处处上报报一个个品种种完成成情况况表生产处处生产产计划划员和和计划划处相相关人人员都都不参参加生生产作作业会会，无无法及及时、、全面面的了了解生生产作作业完完成情情况，，也就就不能能有效效发挥挥指导导作用用第四，，并行行核算算使得得总厂厂成本本核算算的准准确性性下降降示例一一示例二二示例三三十三分分厂购购买电电焊机机一台台16000元元，经经营处处购买买设备备一台台5500元，，直接接列入入制造造费用用，没没有转转为固固定资资产，，不符符合会会计准准则预付帐帐款中中挂66.13万元元为货货已拿拿回并并已销销售，，由于于欠尾尾款，，对方方未开开发票票，成成本费费用尚尚未结结转其他应应付款款项下下虚挂挂46847.50元，，属应应冲未未冲的的成本本费用用资料来来源：：山西西机床床厂2004年年度财财务决决算同同步审审计情情况汇汇报材材料总厂成成本实实行并并行核核算，，由分分厂的的成本本报表表加总总形成成，但但是目目前各各分厂厂成本本核算算的准准确性性还有有待加加强第五，，成本本管理理弱化化，成成本分分析缺缺失成本分分析各二级级分厂厂是独独立核核算的的法人人，每每年只只进行行一次次成本本分析析，而而且成成本分分析的的内容容无实实际价价值总厂财财务部部在成成本汇汇总时时，只只是进进行简简单的的加总总，没没有对对二级级分厂厂的成成本报报表进进行认认真分分析和和审核核审计处处每年年都要要进行行二级级单位位审计计，审审计过过程会会发现现一些些问题题，但但这些些问题题没有有对成成本分分析发发挥作作用总厂虽虽然每每月都都出一一期成成本快快报，，但由由于二二级分分厂没没有提提供资资料，，因此此快报报只是是一个个形式式，没没有起起到应应有作作用二级分分厂缺缺少成成本分分析总厂缺缺少成成本审审核审计职职能没没有充充分发发挥总厂没没有进进行成成本分分析第六，，设备备的维维修保保养越越来越越少总厂资金紧紧张，，技改改、大大修无无法展展开人员流流失使使得中中修下下放到到各分分厂各分厂厂为降低低工资资支出出，压压缩人人员，，分厂厂技术术人员员缺乏乏维修会会影响响生产产进度度，各各分厂厂一般般情况况不会会上报报维修修由于维维修下下放，，各二二级分分厂为为减少少停工工损失失尽可可能压压缩维维修次次数与与时间间，既既降低低了设设备的的使用用寿命命，也也埋下下了安安全隐隐患为了保保证总总厂与与二级级分厂厂利益益的一一致性性，247厂必必须改改变对对军民民品的的管理理模式式，使使二者者达到到和谐谐的统统一集权分权管理手手段军品民品军品仍仍然沿沿用现现有的的管理理模式式，同同时增增强对对二级级分厂厂的管管控力力度对军品品的生生产管管理由由现在在的过过程控控制转转为结结果控控制将二级级分厂厂的民民品收收归总总厂统统一管管理，，总厂厂参与与民品品管理理的重重大决决策，，甚至至监督督民品品的生生产过过程充分调调度二二级分分厂的的积极极性，，将二二级分分厂变变为利利润中中心，，实现现总厂厂和二二级分分厂利利润的的同步步增减减在军民民品都都实行行集权权管理理的模模式下下，总总厂必必须对对现有有民品品进行行整合合，但但目前前条件件显然然不成成熟分厂名名称民品项项目结论十分厂厂汽轮机机、拆拆炉机机、桅桅杆吊吊等目前，，247厂厂各分分厂的的民品品类型型、目目标客客户截截然不不同，，而且且每种种民品品的的的市场场规模模都很很有限限，如如若由由总厂厂进行行整合合，不不能发发挥资资源的的整合合效果果，反反而会会降低低产品品的市市场反反映速速度，，因此此，现现阶段段不是是民品品整合合的最最佳时时机十二分分厂特种机机械产产品的的工夹夹量辅辅具、、铸塑塑机及及特种种材料料的精精密机机加十三分分厂舰载产产品、、成套套设备备制造造及精精密机机床的的改造造和大大修十六分分厂石油钻钻具系系列产产品••••••••••••••••在军民民品都都采取取分权权的管管理模模式下下，如如何保保证军军品按按时、、优质质的完完成就就成为为军品品管理理的重重点军品的的客户户需求求军品的的生产产要求求及时：：必须须在指指定时时间完完成指指定数数量的的产品品优质：：每个个产品品都必必须达达到设设计要要求标准：：每个个同型型产品品的部部件必必须具具有可可替代代性经济：：产品品的性性价比比达到到最优优进度要要求：：生产产过程程有严严格的的进度度要求求，可可以保保证产产品按按时间间结点点完成成质量要要求：：产品品的原原材料料、每每个零零部件件、每每个关关键环环节、、每个个产成成品都都要进进行严严格的的过程程检验验，保保证产产品质质量的的稳定定性和和一致致性成本控控制：：军品品销售售价格格不可可更改改，为为了获获得更更高的的利润润，只只有在在生产产过程程中进进行严严格的的成本本控制制项目管管理模模式是是对军军品生生产实实行分分权管管理的的有效效方法法项目管管理的的三角角关系系时间管管理成本管管理质量管管理通过有有效的的时间间管理理满足足军品品生产产的进进度要要求通过科科学合合理的的成本本控制制满足足军品品生产产利润润最大大化的的要求求通过完完善的的质量量管理理满足足军品品对质质量的的高要要求更重要要的是是，这这种运运营模模式可可以适适应军军品生生产不不断增增加的的要求求集中管管理松散型型管理理运营模模式优点缺点可以充充分发发挥资资源整整合的的优势势市场反反应速速度快快，利利于多多元化化业务务的发发展市场反反应速速度慢慢，适适用于于业务务单一一的企企业不利于于资源源整合合，无无法发发挥整整体优优势项目管管理适用范范围广广，既既可以以整合合资源源，也也可以以分散散资源源，对对业务务量和和业务务选择择没有有限制制要求企企业有有完善善的管管理制制度和和一定定的管管理水水平事实上上，北北方机机械制制造有有限公公司已已经开开始尝尝试军军品的的项目目管理理模式式北方机机械制制造有有限公公司山西机机床厂厂买卖关关系委托加加工关关系买卖关关系委托加加工关关系北方机机械制制造有有限公公司与与客户户签订订买卖卖合同同，然然后再再与山山西机机床厂厂签订订买卖卖合同同，山山西机机床厂厂在进进行民民品生生产的的同时时，以以项目目管理理模式式进行行军品品生产产北方机械制造造有限公司与与客户签订买买卖合同，然然后再与山西西机床厂签订订委托加工合合同，山西机机床厂以项目目管理模式进进行军品的来来料加工只是为了更有有效的发挥项项目管理的优优势，必须在在市场机制下下进行项目的的运作目前项目管理理的缺陷市场机制下的的项目管理结算价格制定定不合理：生生产军品的工工时定额要远远远低于民品品生产的工时时定额，因此此，员工生产产军品的积极极性受到极大大制约，只是是依靠行政命命令进行生产产结算不及时：：总厂与各分分厂的结算不不及时，影响响分厂生产的的积极性结算价格：按按照市场经济济的运行规则则确定结算价价格，保证员员工的生产积积极性，这样样，无论军品品任务的多少少，军品生产产都不会受到到影响结算及时：市市场经济下，，项目管理依依照合同运作作，甲方依据据合同规定验验收产品并支支付款项，乙乙方根据合同同要求组织项项目运作，提提供满足客户户需求的产品品对于民品的发发展，放权的的同时必须规规范企业的产产权关系，完完善企业的运运营机制目前未来目前各二级分分厂的设备、、厂房都是247厂的资产，属属于国家所有有目前各二级分分厂的员工都都是247厂的员工，其其劳动合同都都是与247厂签订的目前各二级分分厂的运营机机制既受总厂厂的限制，也也有自己内部部独特的运营营机制重组后，各民民品生产主体体的股权构成成必须清晰，，它们与重组组公司的关系系必须明确重组后，各民民品公司的员员工身份必须须明确，他们们都将竞聘上上岗，与服务务企业是雇佣佣关系重组后，各民民品公司要建建立适合自己己的运营机制制，使公司按按照现代企业业制度进行运运营等待时机成熟熟，逐步分离离目前未来二四七厂XX分厂XX分厂XX分厂XX分厂XX分厂重组公司XX分厂XX分厂XX公司XX公司XX公司股权关系但仍然要加强强控制，树立立统一的品牌牌形象集团公司：管理控制体系系战略管理运营管理人力资源管理财务管理信息管理审计管理权限控制导读读企业战略企业文化企业管理管理模式组织结构人力资源不同的战略意意味着不同的的发展方向和和组织结构，，用来协助战战略的实施。。军民并重，追求经济总量的增长以军品为主，民品为辅以民品为主，军品为补，以军品为主，提高效率,追求企业利润组织结构侧重点组织设计规模较大，满足军品、民品的共同发展在集团层面加强行政、计划、财务、人力资源的统一管理以军品管理为主线加大对军品科研，主装的投入力度。对民品采用来料加工，提高机器利用率大力对机构进行市场化转变，加大军品的研发，对军品采用项目管理方式企业设计围绕军品生产，对外投资、社会服务系统彻底分离对民品进行分离操作，用职业经理人市场化方式作大民品。不同部门采用用不同控制方方法，其组织织结构也会相相应不同：有有的宜采用集集权机构，有有的宜采用分分权结构。科研生产军品民品充分放权，还还项目负责人人应有的权力力，同时加大大科研处对项项目的考核与与管理军品生产计划划性很强，应应该充分集权权，把各个部部室的军品生生产收归所里里，集中管理理民品的生产完完全不同于军军品的生产，，不仅生产，，还要营销。。必须赋予民民品更大的自自主权和更大大的激励，以以便参与市场场竞争，优胜胜劣汰民品的科研与与军品的科研研有很多相同同之处。放权权，使之参与与市场竞争适当的分权和和集权主要靠靠合理的组织织结构和有效效的人员激励励、考核制度度来保证。发展战略：强强化核心能力力、延伸业务务范围、实现现发展目标。。环境的影响组织设置的原原则对于臃肿的部部门加以精简简；明确部门职责责和岗位职责责；按照业务和职职能的不同划划分部门；按照专业化管管理的原则设设置部门；对于薄弱、需需要加强的职职能，在部门门设置上强化化；增加缺失的职职能，并划分分到适合的岗岗位和部门明晰部门之间间、岗位之间间的接口关系系；组织设计目的的：综合分析析多方面因素素，确定组织织调整的原则则目前，由于战战略方向的多多变动，及前前苏联的模式式，导致目前前247的组组织结构指向向不明确，军军、民、社会会服务功能混混杂。军品研发部门民品社会服务经营计划财务部门生产辅助……247厂的组组织机构曾经经对生产起过过积极的意义义，但随着社社会的发展目目前的组织构构架已不符合合目前的生产产需要，机构构重组已成为为大家共同得得心声。目前您对247组织机构构的设置看法法资料来源：管管理咨询调查查问卷一、组织结构构与战略不匹匹配二、组织机构构臃肿三、管理职责责划分不清晰晰四、组织中责责权利不对等等组织结构问题题目录组织结构臃肿肿，没有达到到精干高效的的要求。公司司机关层面，，企业行政机机构过于庞大大，协调难度度大大增加高管层直属分厂控股分厂党委经济计划处研发中心纪委宣传部人劳处综合技术处科技管理处生产处营业处财务处中心试验室审计处企管处厂工会建安公司老干部武装部厂团委警消大队公安处招待所劳动服务公司运输处技安环保处物资供应处房地产管理处教育处学校退休办质管处计量处保密办质检处军代表处厂部机动能源三产服务公司职工医院技改办党政机关职能部门业务部门三产部门分厂部门职能部门目前公司有部部门67个，机关层面面有39个，高层干部部16，处级以上90多个，副处职职以上169多人。盲目追求部门门设置“小而而全”使管理理层次增加，，也使得部分分处室管理幅幅度过小,出出现职位虚设设现象管理幅度：一一个管理者能能够有效地指指挥下属的人人数。管理原原则认为一般管理者者的管理幅度度以4~6人人为宜，不宜宜少于两人，，多于十人。。资料来源：《《职能处室职职责与业务流流程调查表》》机关部门十几几个人的处室室有1处长，，2～3个副副处，下面在在设室，现象象非常普遍。。分厂100多多人的在职员员工中一线的的工人不到人人数一半现象象也是屡见不不鲜。人浮于事现象象是经常可见见的现象。增加一层次，，就会增加（2n－1）的内部关系，，久而久之会会形成帕雷多多效应，企业业的运转效率率会答复降低低，人浮于事事的现象将越越来越严重。。目前公司设置置副职过多，，正职有90名，副处以以上180余余名在专业厂层面面，管理层级级过多，效率率较低，干部部过多，管辅辅技人员过多多，专职党群群干部多以工具分厂为为例：，在册195人，在岗125人，有有60人在长长期放假，拿拿生活费。在在岗的77个个生产工人，，25个管理理人员，2个个年龄55的的已经下来了了（书记、副副厂长）。有有一个工会主主席、生产副副厂长、技术术副厂长和厂厂长，下面有有一个综合室室（包括工具具室、劳资室室、技安等））、生产室（（包括半成品品库和计调室室）、技术室室（包括资料料室），生产产小组有13个，其中包包括电工组和和机加组，共共80个生产产工人，包括括3个司机。。辅助小组包包括车办、机机修小组、天天车小组、半半成品库小组组（包括在计计调室内），，去年有工段段，产量减少少就把工段取取消了除了行政机构构以外，247厂还保留留了庞大的党党群工作系统统，专职党群群工作者比较较多，也从某某种程度上造造成了干部职职数的增加党委会组织部老干处宣传部党委厂工会纪检室厂团委武装部8个直属部门门，48个专专职党群干部部高层过多，每每人分管2－3个部门，管理理幅度过窄，，造成高层协协调难度加大大，公司内部部关系复杂，，同时也为下下面工作协调调造成难度。。沈仁裕：董事事长陶龙虎：监事事会主席许远秦：总经经理，厂长，，分管厂办和和招待所苏林：党委书书记兼总会计计师，分管财财务处和审计计处赵慧英：党委委副书记兼纪纪委书记，分分管纪检处、、武装部、组组织部、宣传传部、保密办办和党办何庆新：生产产安全副厂长长，分管军品品生产分厂、、生产处、物物供处、技安安处、机动能能源处刘向前：副厂厂长、董事，，分管教育系系统和三产服服务公司张俊卿：工会会主席兼副厂厂长，董事，，分管后勤（（房产处、修修建处、医院院）和工会张春玉：副厂厂长，分管经经营邢明喜：副总总经理，分管管科研开发张榆生：助理理厂长，协助助厂长分管质质量工作韩秀岭：助理理厂长，协助助厂长分管人人事劳资、公公安、警消朱福玉、郝计计楼、杨忠东东：助理厂长长张英俊：总经经理助理（挂挂职）调查表发现由由于上层关系系复杂，目前前关系已成为为进行选拔和和普升的主要要依据资料来源：管管理咨询调查查问卷公司与同行人人数相比，管管理人数明显显超标。比较项目247西飞国际洪都航空贵航股份哈飞股份东安动力航天长峰航天机电南京晨光航天科技高管人员15(3)556556557管理人员数737536803471009673332268118企业人数43486,5751,9922,6142,7185,0019002,1951,6621,201管理人员占总人数比例16.9%4.6%4%13.3%3.7%1.9%8.1%15.1%16.1%9.8%目前公司目前前有管理人员员737，员工4348，比例16。9％，按实际上上班3000人，比例为24。5％，管理人员员明显高于平平均比例247厂还承承担了大量的的社会服务职职能，背负了了沉重的包袱袱，每年的支支出达到2,000多万万元。

人员数量学校180九五医院138公安25劳动服务公司8退管15职工大学32三产服务公司162技工学校37招待所25总计622激励固定费用工资费用花费运行费用

管理费用能源费用未知费用资产占用费,增值费?一、组织结构构与战略不匹匹配二、组织机构构臃肿三、管理职责责划分不清晰晰四、组织中责责权利不对等等组织结构问题题目录部门职能划分分不清，出现现问题互相推推诿，出现多多头管理。。部门之间部门内部职能重叠具体表现有的事情许多部门管有的事情管理人员环节过多现状举例多头采购：总厂分厂多头检验,多头工艺,造成人浮于事,责任不清.各机型现场组与职能处室、专业厂的管理职能交叉各种各样的报表，重复要目前公司有部门67个，机关层面有39个，高层干部16，处级以上90多个，副处职以上200多.人处室的权力不明确，副总经理、处长、科长层层审批人浮于事，造成部门内部职能交叉职能遗漏具体表现有的事情没有部门负责有的事情没有人负责现状举例工厂浪费无人管理,能源跑冒无人问津.部门各自为政，公司总体问题没有人过问。公司现在有多少个制度？管理流程是否清晰？部门内部的管理责权不明，内部协调能力不强目前职责界定定调查1您需要合作时时，您认为各各部门的责任任界定资料来源：管管理咨询调查查问卷目前职责界定定调查2是否经常出现现多个领导向向您分派任务务的情况资料来源：管管理咨询调查查问卷在市场经济条条件下很多薄薄弱职能需增增加和转换，，很多新的职职能开发。职能薄弱的部部门或职责人事管理财务分析决策机制企业公关、品品牌推广税务筹划与分分析多经公司投资资收益的管理理职能缺失市场营销营销管理---市场、销销售过程管理理客户管理（客客户关系管理理）投资管理（资资本运营，投投资决策盲目目）战略发展研究究管理培训部们职能也不不够完善，很很多职位职能能如同虚设，，如质管处，，技安环保，，财务等很多多职能已缺失失。有的职位位完全工作不不饱满，还要要安排职员工工作，造成人人浮于事。财务管理职能能财财务管管理各职能具具备的职责财务税务会计投资预算金融市场预测测公司资金供需需预测调度资金…...总体预算成本预算资金需要量预预算…...费用预算调查投资环境境制定投资报告告分析投资效益益投资事项处理理参与投资意见见汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益益…...税法分析掌握握交税纳税税务效益分析析税务事项处理理…...成本核算资产管理利润预算预算执行监督督与考核财务分析成本管理…...评价企业经营运作一、组织结构构与战略不匹匹配二、组织机构构臃肿三、管理职责责划分不清晰晰四、组织中责责权利不对等等组织结构问题题目录责权不对等，，整个管理的的中心下移，，公司高层领领导陷于具体体事物，没有有精力考虑战战略层层面的的工作；中层层领导没有自自主权，疲于于开会、请示示高层管理者战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设当前不同层级管理者角色定位不同层级管理者角色的科学定位中层管理者基层管理者高层管理者中层管理者基层管理者责任与权力不不对等，基层层单位的自主主权较弱，造造成责任上推推，问题出现现后，无法落落实责任人（（以研发中心心为例）需求单位计划处研发中心财务处主管领导计划外固定资资产投资提出出需求由于预测不充充分和生产的的计划的变动动，经常有超超出计划的项项目发生无法掌握需求求的紧迫性和和程度无法适时调整整公司经营计计划对项目进行论论证，研发开发申请项目目只能根据财务务状况或领导导批示安排资资金对于超计划项项目没有批准准权利忙于各种审批批多头审批现象象时有发生，，使得基层单单位无所适从从审批多，不知知道审批的具具体数目和执执行情况责任权力对生产经营计计划的落实负负责无权更改计划划，自主投资资制定生产经营营计划没有保证计划划落实的有效效手段对具体实际工工作并不十分分了解却承担担责任各种审批权考察新技术，，立好项目组织研发对研发人员的的加班费都无无法落实提供拨付技改改资金项目预决算无法区分项目目的轻重缓急急有的时候只能能靠领导批示示导读读企业战略企业文化企业管理管理模式组织结构人力资源247厂由于于多年亏损，，导致人力资资源管理落后后，目前有以以下薄弱环节节急待解决薄弱的

人力力资源管理体体系薪酬激励体系系不完善缺乏合理的人人才考评与选选拔体系缺乏系统的员员工长期发展展计划薪酬激励体系的不完善主要要体现为不能能满足薪酬设设计的基本原原则现行的的薪酬酬体系系不科科学、、不完完善公平性性竞争性性激励性性缺乏客客观、、清晰晰的人人员考考核标标准，，容易易造成成考核核结果果的不不公平平、不不公正正缺乏必必要的的监督督机制制，考考核往往往流流于形形式，，难以以起到到应有有的激激励作作用重要岗岗位薪薪资制制定缺缺乏市市场竞竞争力力，难难以吸吸引外外部优优秀人人才加加入内部不不同岗岗位的的薪