会展项目组织管理

第三章会展项目组织管理

摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“••••••从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。••••••”

《出埃及记》第18章

为什么需要组织？本章导读会展项目管理为什么需要设立组织？那是由会展项目的特点决定的。大型会展项目若不依靠有共同目标且相互协调的一群人，很难想象个人如何完成如此复杂的任务。本章主要介绍会展项目组织的概念、设置的原则和常用的几种组织结构类型，并介绍了选择组织结构的方法和人员配置的方法，还结合会展项目的特点阐述了团队建设的基本概念和方法。第一节会展项目组织一、会展项目组织的概念二、会展项目组织结构的设置原则三、常见的项目组织结构类型四、会展项目组织结构类型的选择五、会展项目常用的组织结构一、会展项目组织的概念会展项目组织是为完成会展项目而建立的组织，一般也称为会展项目班子等。会展项目组织的具体职责、组织结构、人员构成和人数配备等会因会项目性质、复杂程度、规模大小和持续时间长短等有所不同。会展项目组织的一般职责：是会展项目规划、组织、指挥、协调和控制。会展项目组织管理内容：对会展项目的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通等多方面进行管理。会展项目组织具有以下特征：第一，组织目标单一、工作内容庞杂；第二，项目组织是一个临时性机构；第三，项目组织应精干高效；第四，项目经理是项目组织的关键。会展项目组织结构包含两层含义一是举办会展项目组织的结构，此种组织结构会影响具体负责会展项目团队和项目经理的工作，特别是项目经理调用组织内部资源的能力。

二是具体负责实施会展项目的管理团队的组织结构。本章阐述的会展项目组织主要是实施会展项目的管理团队的结构。会展项目组织是保证会展项目正常实施的组织保证体系。就会展项目这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备、信息和人力组织在一起，按计划实施项目目标，必须建立合理的项目组织。二、会展项目组织结构设置原则(1)目的性原则项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能去实现项目目标。从这一根本目的出发，就应因目标设事、因事设岗、因职责定权利。(2)精干高效原则会展项目组织是一个临时性组织，项目结束后就要解散，因此，项目组织应精干高效，力求一专多能，一人多职，应着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。会展项目组组织结构设设置原则(3)项目组织与与企业组织织一体化项目组织往往往是企业业组织的有有机组成部部分，企业业是它的母母体，项目目组织是由由企业组建建的，项目目管理人员员来自企业业，项目组组织解体后后，其人员员仍回企业业，因此，，项目的组组织形式与与企业的组组织形式密密切有关。。(4)管理跨度原原则管理跨度：：也称管理理幅度，是是指一个管管理者直接接管理的下下属人数。。管理跨度越越大，管理理者需要协协调的关系系就越多，，反之，就就越少。另外，管理理跨度的大大小决定了了管理层次次的多少。。在组织规规模一定的的情况下，，管理层次次与管理跨跨度成反比比。因此，，应根据会会展项目负负责人和班班子成员的的能力和项项目的大小小进行权衡衡。(5)系统化原则则由于会展项项目在实现现的过程中中，不同专专业、工作作任务之间间存在大量量交叉，者者就要求项项目组织要要形成一个个有机整体体，防止职职能分工、、权限划分分和信息沟沟通相互矛矛盾或重叠叠。(6)及时更新原原则会展项目的的阶段性和和一次性必必然带来任任务量、资资源配置种种类和数量量的变化，，这就要求求组织结构构随之调整整、及时更更新，以适适应会展项项目活动内内容的变化化。会展项目组组织结构设设置原则(7)与项目母体体组织一体体化原则项目、项目目班子人员员一般都从从属于某个个组织，即即使项目班班子本身是是一个独立立的组织，，也会受到到建立该项项目的母体体组织或多多个母体组组织的影响响，带有其其母体组织织的痕迹，，因此，在在组织选择择时应与项项目母体组组织一体化化相适应。。三、项目组组织结构类类型职能型组织织结构雇员雇员雇员雇员雇员总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员项目协调层层次职能式组织织结构：根据工作任任务的相似似性来设立立管理部门门。项目经理理可能是是职能部部门经理理，也可可能是项项目成员员担当，，主要起起协调作用，没没有足够够的权利利控制项项目的进进展，对对项目团团队成员员也没有有完全的的支配权权利。特点：①管理层层次分明明，高、、中、基基层都按按管理的的结构层层次依次次分布；；②按专业业化设置置，利于于加强专专业技术术力量与与交流；；③临时抽抽调；优点：①人员使使用灵活活；②技术专专家可同同时被不不同项目目使用；；③同一部部门专业业人员易易于交流流知识和和经验；；④可保持持项目的的连续性性：项目目成员离离开，职职能部门门可支持持；⑤职能部部门可为为本部门门的专业业人员提提供一条条正常的的晋升途途径；⑥该组织结结构为本本部门的的团队成成员日后后的职业业生涯提提供了保保障。缺点：①不关关注项目目客户利利益：职职能部门门并非全全身心投投入到项项目，项项目及客客户利益益得不到到优先考考虑；②工作作方式有有缺陷：：项目要要求成员员的工作作方式是是面向问问题，而而职能部部门的工工作方式式是面向向本部门门活动的的；③责任不不明确；；④与客户户沟通较较困难；；⑤成员的的积极性性不高：：临时抽抽调；⑥各职能能部门之之间缺乏乏交流：：复杂问问题常须须多部应用：适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限制性强或需要对变化作出快速响应的项目案例：①“如如果我们们不进行行生产，，你们都都回家待待着吧。。”生产产部经理理说。②“你你错了，，如果不不是由我我们首先先设计出出产品，，你们根根本没有有东西可可生产。。”研发发部经理理说。③“没有有我们把把产品卖卖出去，，你们把把产生生生产出来来又怎么么样呢？？”营销销经理反反唇相讥讥。③“你们们生产、、设计或或推销什什么都无无关紧要要，如果果不是我我们对结结果作了了纪录，，谁会知知道发生生了什么么呢？””财务务部经理理反驳道道。…………………项目组织织结构项目型组组织结构构雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调调层次雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员2、项目组组织结构构——以公司项项目或产产品的分分类为依依据，人人员按项项目划分分至各项项目组，，由各自自所在项项目团队队的项目目经理领领导。特点：①集中决决策，分分散经营营——总经理控控制公司司的重大大决策和和战略目目标，项项目经理理独立经经营项目目；②项目经经理对成成员有完完全的控控制权；；③项目组组织类似似于总公公司下的的分公司司；优点：①项目经经理对项项目全权权负责；；②目标明明确单一一；③沟通途途径简洁洁：项目目经理可可避开职职能部门门直接与与高层沟沟通；④成员全全职——项目组织织可保留留部分在在某些技技术领域域具有很很好才能能的专家家作固定定成员。。⑤决策速速度快：：权利集集中于项项目经理理使决策策得以加加快；⑥结构严严谨，权权责明确确，利于于统一命命令；⑦能充分分发挥团团队精神神；缺点：①资源重重复配置置：各项项目部都都有自己己的一套套班子，，造成人人财物技技术等重重复配置置；②不适适于小规规模企业业：项目目组织要要汇集大大量专业业人才，，并且小小公司也也很难同同时有那那么多项项目；③成员聘聘用时间间长；④对项目目成员要要求较高高：理想想的项目目成员要要求是全全才；⑤项目结结束后成成员安排排困难；；应用：长期的、、大型的的、复杂杂的、重重要的项项目矩阵型组组织结构构总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调调层次3、矩阵式式组织环环境一公司承承接一新新项目，，从各职职能部门门挑选人人员共同同组成项项目团队队，由指指定的项项目经理理领导。。项目团团队的许许多成员员仍有义义务完成成在原职职能部门门中的工工作。项项目经理理对项目目的结果果负责，，而职能能经理负负责为项项目成功功提供所所需资源源。特点：①纵向按按职能分分工，横横向按项项目分工工；②双重领领导：项项目经理理、职能能经理，，因此纵纵向管理理部门与与横向向分工必必须明确确，要确确定某一一工作的的主体负负责部门门，否则则易扯皮皮。③机动性性强。①弱矩阵式式组织项目经理理负责协调调各项项目目工作，，项目成成员在各各职能部部门为项项目服务务，项目目经理没没有多大大权力来来确定资资源在各各职能部部门分配配的优先先程度，，即有职无权权。②强矩阵式式组织项目经理理负责项目，并并对项目目实施更更有效的的控制，，职能经经理辅辅助分配配人员和和使用技技术。③平衡矩阵阵式组织织取决于项项目经理理和职能能经理的的相对力力度；项目经理理——负责监督督项目的的执行、、进度、、成本等等；职能经理理——负责本部部门工作作及项目目范围界界定和质质量等。。优点：①项目是是工作的的焦点——项目经理理负责项项目在整整个项目目规定时时间、经经费范围围内完成成；②可分分享各各个部部门的的技术术人才才储备备——临时从从职能能部门门抽调调所需需人才才；③减少少了项项目组组织成成员的的忧虑虑——项目结结束后后仍在在原部部门。。④反应应快速速灵活活。⑤增加加了决决策层层对项项目的的信任任——矩阵式式组织织中会会有来来自行行政部部门的的人。。⑥可平平衡资资源以以保证证多个个项目目的完完成。。缺点：：①易于于使项项目经经理间间产生生矛盾盾——多项目目同时时进行行时争争夺资资源②项目目与职职能部部门的的权责责不清清——项目经经理主主管行行政事事务；；职能能经理理主管管技术术；实实际划划分不不易③权力力的均均衡使使工作作受影影响——由于没没有明明确的的责任任者，，项目目成功功时抢抢功，，失败败时推推责；；④违反反统一一命令令原则则应用：：适用于于需要要利用用多个个职能能部门门的资资源且且技术术相对对复杂杂、但但又不不需技技术人人员全全职为为项目目工作作的项项目。。组合型型组织织结构构职能部部门经理直线指指挥部门直线部部门直线部部门职能部部门经理总经理理部门内内部项项目职能部部门经理雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目办办公室室（项目目主管管）项目经经理P项目经经理P项目经经理P雇员P雇员P雇员P跨部门门的项项目项目组组织结结构

组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职组织环环境造造成的的项目目管理理特征征项目管管理的的组织织形式式例：某企业业是以以项目目为基基础的的企业业，即即企业业的经经营活活动是是有许许多项项目活活动有有机构构成。。为了了适应应企业业的这这一特特点，，企业业组织织结构构采用用了矩矩阵式式组织织结构构，但但是在在项目目运作作过程程中，，项目目的资资源如如人员员经常常会受受到项项目经经理及及职能能经理理的双双重领领导，，降低低了运运作效效率和和效果果。某某项目目经理理为了了使项项目成成员在在项目目存续续期间间不受受干扰扰，规规定在在项目目成员员进入入项目目组必必须接接受这这样一一条约约束，，即在在项目目组工工作时时不与与原属属职能能部门门发生生任何何联系系。请请分析析这位位项目目经理理的做做法是是否合合理？？常见的项目目组织结构构类型（1）工作队式式（2）部门控制制型（3）项目组织织型（4）矩阵组织织型职能组织型型该结构呈金金字塔形，，采用职能能组织型，，将会展项项目放在会会展公司或或政府机构构某个职能能部门中进进行，这个个部门是对对项目的实实施最优帮帮助或最有有可能使项项目成功的的部门，必必要时，其其他职能部部门提供协协助。这种组织形形式适合于于规模较小小、单一专专业领域的的项目。其优点：项目成员可可同时从事事项目工作作和日常工工作；同一部门之之间容易沟沟通与协调调；专业性强；；项目成员发发展平台好好，归属感感强。其缺点：职能部门通通常会优先先考虑日常常工作，降降低对项目目的重视；；与其他职能能部门没有有正式的沟沟通渠道，，难以取得得相应的支支持；项目成员会会消极对待待项目工作作；忽视其他部部门在项目目上的利益益。矩阵组织型型这是现代大大型项目中中应用最广广泛的新型型组织形式式，它是职职能组织型型和项目组组织型的结结合，将职职能组织型型的纵向优优势和项目目组织性的的横向优势势有效结合合起来。采用矩阵组组织型，各各职能部门门中与项目目有关的人人员被临时时抽调出来来在项目经经理的领导导下从事项项目工作，，这时的成成员有两个个领导。这这种组织形形式加强了了各职能部部门同各项项目之间的的写作关系系。其优点：有专门的项项目经理对对项目负责责；可以充分利利用整个公公司的资源源；项目成员专专业化程度度高；充分利用公公司的人力力资源。其缺点：项目经理对对成员没有有足够的权权利；各职能部门门之间会进进行权力、、资源的争争斗；对项目成员员实行双重重领导；对成员工作作业绩评估估较难。项目组织型型项目组织型型是一种独独立于其他他职能部门门之外的、、自称体系系的项目机机构。这种种组织形式式适合于大大型会展项项目，如奥奥运会。在在这种组织织形式中，，几乎所有有的项目成成员都是全全职的，各各职能部门门不直接参参与项目工工作。其优点：项目经理有有充分的权权利来管理理项目；团队成员职职责清晰，，精力集中中，沟通容容易；对项目中出出现的各种种情况易于于跟踪和控控制，反应应速度快；；有利于团队队建设。其缺点：如果有多个个项目，会会造成各种种资源的重重复配置；；管理成本高高；项目组织缺缺乏稳定性性；职能部门没没有参与，，影响项目目的技术水水平。四、会展项项目组织结结构类型的的选择组织形式特征职能组织型矩阵组织型项目组织型弱中强项目经理权限很少或没有有限小到中等中到大等很高甚至全权全职人员工作比例几乎没有0—25%15%—60%50%—95%85%—100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理常用头衔项目协调员项目协调员项目经理项目经理项目经理项目经理行政人员兼职兼职兼职/全职全职全职项目组织的独立性完全没有没有有限独立完全独立对不同的会会展项目，，应根据项项目的客观观实际情况况和组织者者的主观需需要做出选选择。客观观因素主要要考虑项目目的具体目目标、持续续时间的长长短、规模模的大小、、项目的重重要性、筹筹备时间的的长短等。。决定项目组组织类型选选择的客观观项目因素素客观因素职能组织型矩阵组织型项目组织型不确定性低高高所用技术标准复杂高新复杂程度低中等高持续时间短中等长规模大小小中等大重要性低中等高时间限制宽中等紧主观因素职能组织型矩阵组织型项目组织型项目经理权限小中大项目成员的投入程度中中高资源利用率好好低项目整合性中/小中/小大职能部门的支持大/中大/中/小无反映速度快中慢快项目与职能部门的冲突中/小大无决定项目组组织类型选选择的主观观项目因素素综合各种因因素后，就就可对不同同的会展项项目选择合合适的项目目组织类型型。一般，规模模小、专业业面窄的会会展项目选选择职能组组织型结构构；类似的、大大型的、重重要的、复复杂的会展展项目，应应采用项目目组织型结结构；内容差别较较大、技术术复杂、要要求利用多多个职能部部门资源时时，适合选选择矩阵组组织型结构构。五、会展项项目常用组组织机构(1)策划部策划部是会会展组织的的主要基础础部门，它它的主要工工作是企业业策划与展展出策划两两个部分。。企业策划划是对整个个会展企业业形象的策策划、组织织的包装等等；展出策策划是制订订展览工作作方案。(2)业务部业务部是会会展组织的的重要部门门之一，企企业赢利与与否直接取取决于业务务部的招商商业绩。业业务部的主主要是招徕徕和联系参参展商，有有些组织又又称业务部部为招商部部。其主要工作作职责是：：招展宣传传、选择参参展商、组组织展览团团，另外还还负责展品品运输、展展台设计和和施工等工工作。会展项目常常用组织机机构(3)市场部市场部主具体工作内容包括：制订年度场馆销售计划；

根据市场变化对价格政策的制订和修正提出建议并报请领导批准后执行；

负责场馆营销，签订场馆出租合同；

执行合同收款；

负责有关展览会的报批手续等。(4)信息部信息部负责展览会的通信、网络数据的租赁业务，以及会展企业信息系统的规划、建设与维护，应用软件及办公电脑、耗材的采购与管理，同时还负责组织内部通信系统及网络的建设与保障工作等。会展项目常常用组织机机构(5)管理部管理部的主主要工作包包括：对展展台准备工工作的管理理，展台后后续工作的的管理及展展会整体评评估工作的的管理等。。(6)工程部工程部负负责会(7)财务部财务部主要工作是编制会展项目预算，控制项目费用，筹集和运用好资金，使企业获得最佳收益。(8)人力资源部人力资源部负责会展项目所需人员的招聘、培训、考核、奖罚等工作，保证项目所需的人力资源。(9)保安部保安部的主要职责是维护展览现场的良好秩序，确保展会环境安全。例：大型投资某投资贸易洽谈会是国内较大型的综合性会议。该会议同时举办消费品博览会。每年6月8—27日在我国著名沿海城市举行。参加会议的不仅有大量外宾，而且每次都会邀请国际经济界的著名专家参与论坛，国家领导人也多次出席。因此，对会议的各项工作要求较高。为确保会会议的顺顺利进行行，组委委会从专专业和服服务两个个方面入入手，建建立了职能部式式的组织织结构。下面设置置大会秘秘书处（（组委会会办公室室）、接接待联络络部、展展务协调调部、新新闻宣传传部、综综合保障障部、安安全保卫卫部、卫卫生保障障部、投投资洽谈谈部、贸贸易促进进部、境境外投资资部、开开放论坛坛部、人人才引进进部、科科技合作作部等13个职能部部门。某大型投投资贸易易洽谈会会各部门门的岗位位职责1.大会秘书书处（（1）综合协调各部工作，联系、沟通省级各有关部门、各市分团工作，负责大会对外联络工作。（2）负责制定大会总体方案、工作大纲及重要活动实施方案，参与制订省、市领导在大会期间的活动安排方案。（3）组织安排组委会的有关会议，贯彻落实组委会领导指示和会议精神，制订组委会有关工作制度。（4）负责领导讲话稿的起草，及时汇总大会有关统计数据，统一对外发布。（5）全面了解、掌握大会各部门工作动态和进度，督促各部门工作，及时反映情况，编发大会工作简报。（6）负责大大会的资资金运作作和预决决算管理理等工作作，参与与宣传推推广的策策划工作作。（7）负责设设计、制制发大会会各类票票证（请请柬、资资料袋、、工作证证、通行行证等）），礼品品准备和和编制洽洽谈会《会刊》和《指南（8）负责大会的有关后勤保障服务工作。（9）负责洽谈会网站的策划、建设、管理及场馆通讯保障。（10）负责大会结束后的总结、评比、表彰等后续工作。（11）完成组委会领导交办的有关工作。2.接待联络络部（1）制定接接待工作作总体方方案，负负责国家家领导人人、省部部级领导导及国内内外来宾宾邀请和和全过程程接待的的统一联联络、协协调、管管理工作作。（2）协调省省级有关关部门和和各市代代表团的的接待服服务工作作，协助助各代表表团落实实下榻宾宾馆，落落实所在在市对口口接待单单位接待待服务工工作。（3）负责实实施省市市领导会会见、宴宴请国内内外贵宾宾和重要要来宾的的工作。。（4）负责向向省级有有关部门门和各市市代表团团发放参参会来宾宾的有关关会议资资料、证证件、纪纪念品等等。（5）负责招招待酒会会等重要要活动领领导、嘉嘉宾的排排位、票票务等工工作，配配合落实实开幕式式排位方方案。（6）负责与全全省各市、、各部门接接待工作的的联系、协协调和外宾宾动态信息息沟通。（7）负责贵宾宾及重要来来宾在进出出口岸时的的礼遇等工工作，落实实来宾的返返程车船机机票登记、、预订和（8）协调宾馆价格，指导宾馆做好优质服务等方面工作。（9）落实组委会交办的有关工作。3.展务协调部部（1）制定展务务工作整体体方案，负负责展馆各各展区的形形象设计和和制作协调调工作。（2）负责展馆馆的展区划划分，设计计、制作导（3）组织、指导、协调各参展分团的展务工作，负责各分馆方案的审查和布展协调工作。（4）负责大会期间展馆现场指挥、协调、管理工作。（5）保障展馆的安全、消防和清洁卫生工作。（6）做好展馆设备现场管理工作，协调落实展馆的水、电、气供应。（7）做好展馆临时快餐供应等综合服务后勤工作。（8）负责开幕式的相关硬件设计、制作和管理。（9）负责落实投资馆中心展的设计、制作和布展。（10）落实组委会交办的其他有关工作。

4.新闻宣传部部（1）制定大会会新闻宣传传工作方案案，负责大大会新闻宣宣传工作的的策划、组组织和实施施。

（2）负责海内内外新闻媒媒体来甬采采访的邀请请、组织工工作。（（3）组织中央央、省、市市媒体开展展会前、会会中、会后后宣传，负负责研究大大会的热点点、亮点，，开展特色色报道和深深度报道。。（4）组织召开开国内外的的新闻发布布会、成果果发布会。。

（5）负责开幕幕式等重大大活动的专专题宣传和和电视直（（录）播报报道。（6）做好专版版专题宣传传和网络宣宣传，负责责有关宣传传品的制作作。

（7）组织省内内各地媒体体巡回宣传传活动。（（8）提出宣传传口号，配配合做好环环境宣传。。

（9）落实组委委会交办的的其他有关关工作。5.综合保障部部（1）制定大会会综合保障障、环境布布置工作方方案并组织织实施。（2）负责大会会期间市区区环境整治治、环境布布置、形象象宣传等工工作。（3）负责大会会期间公交交车辆和出出租车有序序调度安排排，开通公公交专线和和穿梭大巴巴。

（4）组织大会会有关文艺艺、体育活活动。（5）落实市区区主要街道道大型广告告牌、草坪坪广告牌、、公交候车车亭宣传牌牌及其他宣宣传载体。。

（6）负责协调调宾馆、场场馆等主要要场所外环环境宣传布布置。（（7）协调工商商等部门，，落实展馆馆内产品“打假”工作。（（8）配合开幕幕式等重要要活动的环环境综合保保障。（（9）落实组委委会交办的的其他有关关工作。6.安全保卫部部（1）制定大会会安全保卫卫工作方案案，全面负负责大会的的安全保卫卫、交通管管理工作。。（2）落实宾馆馆场馆的安安全、消防防检查、防防范工作。。（3）落实大会会期间重要要活动安全全保卫工作作，负责国国家、部、、省级领导导及重要来来宾的安全全保卫工作作。（4）负责大会会期间的交交通管制、、交通调度度，确保来来宾车队的的交通安全全。（5）负责各活活动场馆车车辆的停放放调度和指指挥。（6）负责社社会治安安的综合合治理，，开展清清盲、反反扒等专专项行动动，加强强对公共共场馆的的管理，，及时妥妥善处理理突发性性事件。。（7）负责大大会期间间展馆内内的反扒扒、防盗盗工作。。（8）落实组组委会交交办的其其他有关关工作。。7.卫生保障障部（1）制定卫卫生保障障工作方方案，全全面负责责大会期期间的医医疗保健健、疾病病预防和和饮食卫卫生保障障工作。。（2）检查落落实参会会来宾的的健康申申报工作作，负责责大会期期间的疾疾病救治治和处置置。（3）检查落落实宾馆馆、场馆馆的消毒毒和预防防性监测测。（4）负责宾宾馆和集集体进餐餐点的食食品卫生生监督检检查。（5）制定应应急预案案，在展展馆和主主要宾馆馆设置医医疗点和和专用急急救车辆辆，指定定大会定定点医院院。（6）做好省省部级以以上领导导和重要要来宾的的医疗保保健工作作。（7）落实组组委会交交办的其其他有关关工作。。8.投资洽谈谈部（1）制定投投资洽谈谈工作方方案，负负责投资资项目的的组织、、包装、、发布、、推广工工作。（2）负责组组织中心心展馆的的投资洽洽谈工作作。（3）组织举举行大会会期间重重大项目目的签约约仪式，，负责投投资项目目的签约约数据统统计、分分析。（4）负责组组织若干干场开工工投产仪仪式。（5）推进客客商资源源共享，，组织若若干场产产业对接接专场洽洽谈活动动。（6）邀请落落实若干干个境外外团组举举行专场场洽谈。。（7）负责签签约、对对接洽谈谈场地的的布置和和相关设设施的落落实。（8）落实组组委会交交办的其其他有关关工作。。9.贸易促进进部（（1）制定洽洽谈会工工作方案案，全面面负责洽洽谈会的的筹备和和实施工工作。（2）负责落落实洽谈谈会的对对外招商商工作。。（3）负责落落实贸易易馆展区区功能划划分、形形象设计计和对外外招展工工作。（4）负责落落实贸易易馆的布布展、撤撤展工作作。（5）负责有有关贸易易成交数数据的统统计、整整理、分分析工作作。（6）配合展展务部负负责落实实贸易馆馆的场馆馆管理工工作。（7）负责消消博会客客商的报报到和票票务工作作。（8）负责消消博会徽徽章、吉吉祥物、、礼品的的制作和和发放工工作，组组织有关关广告。。（9）配合有有关部门门做好消消博会的的对外宣宣传工作作。（10）落实消消博会国国内外嘉嘉宾的接接待服务务工作。。（11）落实组组委会交交办的其其他有关关工作。。10.境外投资资部（1）制定境境外投资资工作方方案，负负责国际际馆的招招展工作作。（2）负责国国际馆的的摊位设设计、布布展工作作。（3）组织境境外投资资环境推推介活动动和招商商演示会会。（4）负责邀邀请对象象的接待待服务工工作。（5）落实组组委会交交办的其其他有关关工作。。11.开放论坛坛部（1）制定开开放论坛坛工作方方案，确确定专题题论坛的的主题并并组织实实施。（2）负责论论坛嘉宾宾的邀请请，在有有关部门门配合下下做好接接待工作作。（3）组织举举办若干干个专题题论坛。。（4）组织参参会人员员，尝试试市场化化运作。。（5）负责论坛坛成果的整整理、汇编编工作。（6）落实组委委会交办的的其他有关关工作。第二节会会展项目目团队建设设一、会展项项目团队建建设的目的的与特征二、会展项项目团队基基本知识三、会展项项目团队建建设团队在非洲的草草原上如果果见到羚羊羊在奔逃，，那一定是狮狮子来了；；如果见到到狮子在躲躲避，那就是象群群发怒了；；如果见到到成百上千千的狮子和大象集体体逃命的壮壮观景象，，那是什么么来了——蚂蚁军团！！蚂蚁是何何等的渺小小微弱，任任何人都可以随意处也要退避三舍。

从这个古老的寓言人们可以得到启示：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变得强大。运筹帷幄之之中，决胜胜千里之外外，吾不如如子房（张张良），镇镇国家，抚抚百姓，给给馈赏，不不绝粮道，，吾不如萧萧何，连百百万之众，，战必胜，，攻必取，，吾不如韩韩信。这三三个人是我我吗当今天天下的人杰杰，可是这这三个人都都能为我所所用，所以以我能够夺夺取天下。。——刘邦两千多年前前的楚汉相相争，项羽羽勇猛无比比，力大能拔山山，然而最最终得天下下的，不是是项羽，而是刘刘邦。因为为刘邦网罗罗了很多人人才，有三杰的韩韩信、张良良和萧何，，有宰狗的的樊哙，赶车的的夏侯婴，，帮人做丧丧事的周勃勃，还有陈平、、英布等，，组成了一一个人才济济济的智囊团。。但是项羽羽生性多疑疑，不能够够任人唯贤，连连一个范增增都留不了了，最后落落得一个兵败身身亡的下场场。所以刘刘邦的胜利利是一个团队对对一个单人人的胜利。团队的构成成要素团队有几个个重要的构构成要素，，总结为5P。1．目标(Purpose)2.人(People)2个(包含2个)以上的人就就可以构成成团队。3.团队的定位位(Place)4.权限(Power)5.计划(Plan)团队的定位位(Place)团队的定位位包含两层层意思：△团队的的定位，团团队在企业业中处于什什么位置，，由谁选择择和决定团团队的成员员，团队最最终应对谁谁负责，团团队采取什什么方式激激励下属?△个体的定位位，作为成成员在团队队中扮演什什么角色?是订计划还还是具体实实施或评估估?权限(Power)团队当中领领导人的权权利大小跟跟团队的发发展阶段相相关，一般般来说，团团队越成熟熟领导者所所拥有的权权利相应越越小，在团团队发展的的初期阶段段领导权是是相对比较团队权限关关系的两个个方面：(1)整个团队在在组织中拥拥有什么样样的决定权权?比方说财务务决定权、、人事决定定权、信息息决定权。。(2)组织的基本本特征。比比方说组织织的规模多多大，团队队的数量是是否足够多多，组织对对于团队的的授权有多多大，它的的业务是什什么类型。。对于团队来来说每个人人都应该认认可并尊重重的一个重重要的原则则是:There团队的类型型管理大师德德鲁克认为为，许多管第一种类型型：棒球型型团队外科手术队队伍和福特特汽车公司司属于这种种类型。在这种队伍伍中，所有有队员都在在队里发挥挥作用，但但没有作为为一支队伍伍发挥作用用。棒球队队的每位队队员都有固固定位置，，他决不能能离开这个个位置，所所以每个人人上场击球球，完全是是孤军作战战。同样，，在执行胸胸腔打开手手术时，麻麻醉师不会会帮助护士士和外科医医师，反之之亦如此。。这是中国管管理人员所所熟悉的类类型，也即即“一个萝卜一一个坑”。事实上，，现代大规规模生产，，即制造和和运送产品品工作，就就是按照该该模式组织织的。第二种类型型：足球型型团队它也是交响响乐队和深深夜急救心心脏病人小小组的组织织模型。这这种队伍的的队员虽然然有固定位位置，如足足球队中的的后卫或前前锋，但前前锋可以回回来防守，，后卫也可以助助攻，这些些队员是作作为一支队队伍在发挥挥作用，而而且每个队队员和其他他队员起相相互配合的的作用。第三种类型型：网球双双打型团队队小型爵士乐乐队、大公公司的高级级管理人员员的

“总总经理办公公室”、科科研开发小小组及创业业者团队都都属于这种种类型。在在双打型团团队里，队这种队伍必须很小，7-9人可能是最大限度。这种团队调整得好，可能是三种团队类型中最能够发挥力量的队伍，它调动了每个队员的长处，并使每个人的弱点减少到最低程度。但是这种队伍需要极大的自我约束力，队员必须经过长时期的共事阶段。

会展项目团团队建设的的目的与特特征(1)会展项目团团队建设目的：在于创造造团队活力力，提高团团队的工作作效率，完完成会展项项目目标。。(2)会展项目团队的特会展项目团队成员来源广泛，通常情况下是一些从未在一起工作过的人员组成，与传统的团队相比，具有以下特征：

1.成员来源的广泛性会展项目团队成员来源较为广泛，特别是大型会展项目需要多个组织和成员的参与。

2.成员工作的双重性会展项目团队成员多为兼职者，除兼职会展项目的工作外，还有自己本身的工作。如大型体育赛事活动有非常多的志愿者参与，包括医生、科技人员、大学生等。3.成员工作的的变动性会展项目团团队成员4.经理权力的有限性会展项目经理对团队成员没有足够的正式行政权力，有些项目团队成员的级别比项目经理高。5.团队的临时性会展项目团队是临时性的饿，随着会展项目的完成而解散6.时间的短暂性一些会展项目如中小型会议持续时间短，需要团队成员进入情况快。会展项目团团队建设的的重要性和和特殊性第一，如果果没有有效效的团队建建设，不可可能使来源源多样性的的团队成员员短时间内内融合并形形成一个整整体。第二，对对多样性性的团队队成员和和行政级第三，临时性项目团队中成员变动大、兼职人员多和项目结束时面临团队成员解散的问题，都会对团队成员的士气有所影响。二会展项项目团队队基本知知识（一）会会展项目目团队的的概念会展项目目团队：：是为了了实现会会展项目目的目标标而协同同工作的的一组个个体的集集合，一一个迅速速形成的的、由具具备协作作精神的的成员所所构成的的临时性性组织。。团队的概概念包含含以下含义：(1)共同的目目标每一组织织都有自自己的目目标，项项目团队队也不例例外，正正是在这这一目标标的感召召下，项项目队员员凝集在在一起并并为之共共同奋斗斗。对于于一个会会展项目目，为使使项目团团队工作作有成效效，就必必须在项项目开始始前明确确目的和和目标。。(2)合理分工与协协作在目标明确之之后，每个成成员都应该明明确自己的角角色、权利、、任务和职责责，明确各个个成员之间的的相互关系，，在会展项目目的实施过程程中，每个人人的行动都会会影响到其他他人的工作，，因此，团队队成员都需要要了解为实现现项目目标而而必须做的工工作及其相互互间的关系。。在实际操作过过程中，项目目团队在建立立初期就让团团队成员明确确项目目标和和成员间的相相互关系，可可减少以后子子啊项目执行行过程中的误误解。(3)高度的凝聚力力凝聚力：指成成员在项目内内的团结与吸吸引力、向心心力。团队对成员的的吸引力越强强，队员坚守守规范的可能能性越大。一一个有成效的的项目团队，，必定是有高高度凝聚力的的团队，它能能使团队成员员积极热情地地为项目成功功付出必要的的时间和努力力。(4)团队成员相互互信任团队的另一个个重要特征就就是信任，即即成员之间相相互关心，相相互信任，承承认彼此存在在的差异，但但能够自由表表达，通过交交流，达到最最终的理解与与支持。(5)有效地沟通团队还应具有有高效沟通的的能力，项目目团队应具备备硬件装备，，具有全方位位的信息沟通通渠道，保证证沟通直接、、高效；另外外，团队成员员还应具备一一定的沟通能能力，能交流流、倾听、接接纳其他队员员的意见，并并能经常得到到有效地信息息反馈。（二）会展项项目团队的发发展阶段与领领导行为项目团队的发发展分5阶段，每个阶阶段都具有自自己的特点，，团队成员应应在会展项目目经理的领导导下，尽快适适应工作。项项目经理要根根据不同阶段段的特点对项项目成员进行行领导。（1）组建阶段在这一阶段，，团队成员从从原来不同的的组织调集在在一起，大家家都以各自的的个人目标为为主。这时大大家通过相互互认识，了解解别的成员的的情况，搜集集有关项目的的信息，弄清清项目是干什什么的和自己己应该做些什什么，进行个个人的定位，，找到自己在在团队中的角角色。在组建阶段，，项目负责人人发挥着重要要作用，要向向成员介绍项项目的背景、、目标和任务务，构建团队队的内部框架架，确定团队队成员的角色色和项目团队队与各职能部部门的信息联联系及相关关关系。领导行行为主要是组组织和指导班班子成员的工工作，使每个个人都对具体体活动负起责责任。（2）磨合阶段团队成员明确确了项目的工工作目标以及及各自的职责责后，开始执执行各自分配配到的任务。。但在实际工工作中，各方方面的问题会会逐渐显露出出来，团队士士气有所下沉沉。团队的冲冲突和不和谐谐是这阶段的的一个显著特特点。团队成成员之间由于于立场、观念念、方法和行行为等方面的的差异而产生生各种冲突，，人际关系陷陷入紧张局面面。另外团队队员员与周围的环环境之间也会会产生不和谐谐，如会展项项目在运行过过程中需要与与项目外其他他部门协调各各种各样的关关系，在协调调中会遇到各各种各样的困困难。在磨合阶段，，项目负责人人应在团队中中树立威信，，项目领导和和队员都应积积极促成冲突突的解决，并并且认识到协协调成员的差差异和安定大大家的情绪需需要一定的时时间，应积极极有效地引导导大家，力求求在冲突与合合作中寻找理理想的平衡。。领导行为以以支持为主，，建立切实可可行的行为和和工作标准，，向成员解释释应当做哪些些工作，通过过反馈激发成成员的行为动动机。（3）正规阶段经受了磨合期期的考验，团团队目标更加加明确，团队队成员之间、、团队与项目目负责人之间间的关系协调调。项目团队队成员适应工工作环境，相相互信任，大大量地交流信信息、观点和和感情，合作作意识增强。。同时项目规规程得以改进进和规范化，，并不断促进进新制度的建建立。这时项项目团队的凝凝聚力开始形形成。在正规阶段，，项目负责人人应鼓励团队队建立一个创创造性的工作作模式，尽量量减少对工作作的指导性，，给予更多的的支持。领导导行为以指导导为主，并采采用措施鼓舞舞人心，以保保持团队发展展的势头。（4）成效阶段经过前面阶段段，团队确立立了行为规范范和工作方式式。项目团队队成员积极工工作，努力实实现项目目标标。团队成员员有集体感、、荣誉感和归归属感，信心心十足。项目团队能开开放、坦诚、、及时地进行行沟通，团队队成员相互依依赖度高。相相互的理解、、高效的沟通通、密切的配配合、充分的的授权，这些些宽松的环境境加上队员们们的工作激情情使得这一阶阶段容易取得得较大成绩，，团队精神和和集体的合力力在这一阶段段得到了充分分的体现，每每个团队成员员在这一阶段段的工作和学学习中都取得得了长足的进进步和巨大的的发展。在成效阶段，，项目负责人人的领导行为为以委托为主主，将工作和和相应的权限限交给成员，，以鼓励队员员发挥自己的的主动性、积积极性和创造造性。（5）解散阶段随着会展项目目的结束，项项目团队面临临解散，这时时团队成员出出现不稳定，，大家都在考考虑自己的将将来。这时必必须改变工作作方式才能完完成最后各种种具体任务，，项目负责人人要告诉各成成员还有哪些些工作需要做做完。在解散阶段，，项目负责人人最好采用措措施收拢人心心，稳住队伍伍，同时，也也要考虑成员员以后如何安安排得问题。。在实际工作中中，由于会展展项目的特点点，通常并没没有很长时间间来支持团队队的“形成””和“磨合””，需要一成成立就高效、、规范地开展展工作，这就就要两方面来来保证：一是在项目负负责人和成员员的选拔上，，要考虑各自自的组织背景景、工作经验验、职业背景景、教育背景景、年龄、性性格和性别等等，对有项目目管理教育背背景和工作经经验的人优先先考虑。二是通过灵活活、高效的项项目团队启动动会议，尽快快使项目团队队进入规范化化阶段。三、会展项目目团队建设（一）创造良良好的工作环环境与氛围会展项目团队队的工作环境境和氛围对于于是否能高效效地完成项目目非常重要。。为形成良好好的氛围，要要增强团队的的凝聚力、提提高团队成员员的士气和解解决好工作中中的冲突。(1)形成团队凝聚聚力团队凝凝聚力力：指指团队队对每每个成成员的的吸引引力和和向心心力，，以及及团队队成员员之间间人际际关系系程度度和力力量。。团队凝凝聚力力受项项目内内外因因素的的影响响，外外部因因素如如外部部环境境的威威胁；；内部部因素素如领领导方方式、、团队队目标标、奖奖励方方式、、团队队成员员和团团队依依赖程程度等等。一个高高凝聚聚力的的团队队，项项目经经理的的领导导风格格应适适应会会展项项目的的实际际情况况，提提倡““参与与式””管理理，能能够充充分的的授权权和有有恰当当的激激励方方式；；项目目团队队成员员相互互尊重重，具具有强强烈的的事业业心和和责任任感，，沟通通完全全和充充分；；为成成员提提供自自我发发展与与实现现的平平台。。(2)提升团团队士士气团队士士气：：就是是团队队精神神，即即团队队成员员愿意意为实实现团团队目目标而而奋斗斗的精精神状状态和和工作作风气气。高志气气的团团队必必须是是具有有高凝凝聚力力的团团队、、大家家目标标一致致的团团队、、具有有化解解矛盾盾能力力的团团队和和适应应外部部环境境变化化能力力的团团队。。(3)化解冲冲突与与矛盾盾会展项项目团团队在在工作作中，，由于于工作作压力力大、、环境境复杂杂多变变和协协调工工作困困难等等原因因，工工作中中的冲冲突在在所难难免。。冲突突可充充分暴暴露问问题，，激起起讨论论，澄澄清思思想或或寻求求新的的方案案，但但若控控制不不好就就会破破坏团团结、、破坏坏沟通通、降降低信信任。。冲突有人人力资源源、设备备、费用用、责任任、时间间规划、、管理程程序和个个性等类类型。项目经理理依据经经验确定定解决冲冲突的方方式，常常用的方方式是协协商，其其次是妥妥协，接接下来是是缓和、、强制和和退出。。但退出是是一种临临时解决决问题的的方法，，不能根根本性地地解决问问题，应应采用多多沟通与与交流的的方法，，大家换换位思考考，力争争达成一一致，保保证项目目的成功功。项目负责责人为确确保团队队成员能能经常相相互交流流沟通，，可将成成员安排排在同一一办公室室，也可可举办各各种社交交活动，，还可通通过定期期召开团团队会议议等方式式。（二）团团队建设设方法（1）角色界界定法贝尔宾1981提出一组组8人角色，，后来又又对角色色的名称称做了修修改。贝贝尔宾是是通过一一系列模模拟练习习得出8人角色的的，其还还证明说说，成功功的团队队是通过过不同性性格的人人结合在在一起的的方式组组成的，，另外，，成功的的团队中中必须包包括担任任不同角角色的人人。角色行动特征主席（协调者）阐明目标和目的，帮助分配责任和义务，为群众做总结。稳重、智力水平中等、信任别人、公正、自律、积极思索、自信。左右大局者寻求群体讨论的模式，促成群体达成一致，并做出决策。稳重、智力水平中等、信任别人、公正、自律、积极思索、自信。内线人提出建议和新观念，为行为过程提出新视觉。个人主义、慎重、学识渊博、非正统、聪明。检测/评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的成就。冷静、聪明、言行谨慎、公平客观、理智。公司工人把谈话和观念变成实际行动。吃苦耐劳、实际、宽容团队工人为别人提供支持和帮助。喜欢社交、敏感、以团队为导向、不具决定作用资源调查者介绍外部信息，与外部人谈判。有求和欲、多才多艺、喜欢交际、直言不讳、富有创新精神。实施者强调完成规定程序和目标的必要性，并且完成任务。力求完美、坚持不懈、勤劳、注意细节、充满希望。(2)建立统一一价值观观团队建设设的核心心是在团团队成员员之间就就共同价价值观和和某些原原则达成成共识。。团队建建设的主主要任务务是建立立上述共共识。魏魏斯特提提出了形形成共识识的5个方面，，并以此此作为指指导团队队建设的的原则。。达成团队队共识的的5个方面明确必须明确建立团队的目标、价值观及指导方针，而且经过多次讨论。鼓动性价值观这些观念必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的。力所能及团队所期望的结果必须是通过大家的共同努力可以实现的。共识所有团队成员都支持这一观点是至关重要的，否则他们可能发现各自的目标彼此相反或无法协调，存在根本冲突。未来潜力团队共识必须具有在未来进一步发展的潜力。拥有固定的、无法改变的团队共识是没有意义的，因为人员在变、组织在变、工作的性质也在变，需要经常重新审视团队共识，以确保它们仍然能够适应新的情况和新的环境。(3)任务导向向法以任务为为导向的的建设途途径，强强调团队队要完成成的任务务。按照照这一途途径，团团队必须须清楚地地认识到到某项任任务的挑挑战，然然后在已已有的团团队知识识基础上上研究完完成此项项任务所所需要的的技能，，并发展展成具体体的目标标和工作作程序，，以保证证任务的的完成。。(4)人际关系系法该途径通通过在成成员间形形成较高高程度的的理解与与尊重，，来推动动团队的的工作。。（三）会会展项目目团队的的激励激励：是指驱驱使一个个人做某某件事的的内在动动力。会会展项目目团队成成员做出出的成绩绩的多少少，既取取决于他他们的能能力，也也取决于于他们对对工作的的投入程程度，而而对工作作的投入入需要通通过有效效地激励励。激励理论两两个代表性性的理论如如下：（1）马斯洛的的需求层次次论在马斯洛的的需求层次次论中，马马斯洛将人人的需求分分为5个层次，从从低到高分分别是：生生理需求、、社会需求求、尊重需需求和自我我实现需求求，只有较较低层次的的需求满足足后，才会会产生更高高一层的需需求。（2）赫茨伯格格的双因素素理论赫茨伯格把把工作因素素分成两大大类：保健健因素和激激励因素。。保健因素：：是让人们们灰心的因因素，如工工作环境、、工资、安安全等，这这些因素对对激励来说说是中性的的，但若得得不到满足足，就变成成负激励；；激励因素：：是创造团团队成员工工作满足感感的因素，，如责任感感、成就感感、成长机机会、职务务晋升等。。根据这一一理论，在在会展项目目团队建设设中，要充充分利用激激励因素，，如项目经经理可在自自己权利范范围内，为为团队成员员创造有较较大自我发发展空间的的机会，以以此来激励励团队成员员。（四）会展展项目团队队绩效考核核会展项目的的成功，是是靠团队整整体的工作作来保证的的，是每个个团队成员员创造的，，但若不对对个体进行行考核，会会造成团队队成员心理理的不平衡衡，影响大大家的积极极性，严重重的会导致致团队的瘫瘫痪。(1)建立团队绩绩效评估体体系团队绩效评评估体系包包括：1.团队成员个个人工作表表现考评2.对团队工作作的考评3.团队在整个个组织中的的贡献考评评（2）绩效考核核的方法1.业绩考评表表：它根据据所限定的的因素来对对成员进行行考核。2.目标管理：：它是一种种潜在有效效的考评员员工业绩的的方法。3.360评价法：在在团队中实实施全方位位、全过程程的评价，，调动团队队所有成员员以及各个个方面参与与。序号团队非团队1所有成员具有强烈的团队成员意识，以团队成员的身份为荣，有强烈的归属感。成员不或者不完全把自己看做其中的一员，成员之间相互不认同。2所有成员都以会展项目的目标为自身工作的首要目标。成员之间按特定利益划分成多个小团体。3团队成员之间团结合作，彼此尊重，充分交流，信息共享。成员之间信任度不高，或相互猜疑，不相信信任与沟通，信息不共享。4每个团队成员都能发挥自己的作用，并在自己所负责的工作中形成工作的核心角色。只有少数人担任核心角色。5成员愿意在自己的权利和职责范围内做出决定和承担责任。成员害怕承担责任而尽量避免做出决定，一旦遇到问题就上交。6所有成员愿意在任何时候、任何地点进行与项目有关的工作，愿意加班，愿意出差。接受工作讲条件，上下班时间划分清楚。7团队成员共同的行为规则和规范。没有明显的行为规范与规则。会展项目团团队形成的的判断标准准唐僧与刘备备的团队差差异刘备的团队队是家族化化管理，靠靠情感维系系，情大于于法，并且且不重视管管理梯队的的培养。刘刘备团队队几项致命命的失误（（或问题））如下：1．华容道关关羽徇私放放曹。事前诸葛亮亮已有预见见，可刘备备任人唯亲亲，而且事事后关羽未未受任何惩惩罚。2．庞统阵亡亡。直接原因是是缺乏团队队精神，个个人英雄主主义。3．关羽大意意失荆州。。严重的个人人英雄主义义，没有严严格贯彻组组织的战略略方针（联联吴抗曹））。4．进攻东吴吴，火烧连连营，白帝帝城托孤。。将个人、家家庭利益置置于组织利利益之上，，为私仇而而兴举国之之兵。关键键时候越级级管理独揽揽大权。虽虽然刘备一一直很信任任诸葛亮，，但令人不不可思议的的是伐吴之之战竟是刘刘备亲自出出征。刘备备是一个有有不少优点点的总裁，，但决不是是一个能征征善战的经经理。没有有完善的危危机处理机机制，在变变故来临时时完全丧失失理智。5．失街亭。。典型的任人人唯亲，用用人不当。。而且反映映出缺乏合合理全面考考评人才的的机制，对对马谡的评评价严重失失真。6．完全没有有培养人才才梯队。刘备之后的的刘禅自不不必说，诸诸葛亮之后后唯有姜唯唯，可才能能不及孔明明一半。武武将方面，，自五虎上上将之后能能拿得出手手的就只有有严颜和魏魏延了。不不仅后继无无人，而且且片面依靠靠个别的人人才，导致致其他人积积极性严重重受挫，要要不魏延怎怎么要造反反呢。