企业战略管理培训教材 四

《企业战略管理》讲课稿—2

战略分析第二篇战略分析三大模块：2.1战略分析的内容2.2战略分析的工具2.3企业愿景、使命和社会责任2.1战略分析的内容2.1.1外部环境分析2.1.2企业内部分析2.1.1企业的外部环境分析一、宏观环境因素分析二、行业竞争性分析三、SCP分析引子：外部环境中的机遇机会类型：政府政策钱、商业投机钱、管理效率钱、金融资本钱…..。如何把握：不断发现与抓住动态变化的机会，要求企业有很强的环境应变能力。一、宏观环境因素分析Definitionsofgeneralenvironment:Thegeneralenvironmentiscomposedofelementsinthebroadersocietythatcaninfluenceanindustryandthefirmswithinit.PESTPESTN1.政治法律因素2.经济因素3.技术因素4.社会文化因素5.自然因素外部战略环境分析

1、政治法律环境(Political&LegalEnvironments)例子：TaxationlawsLabortraininglawsEducationalpoliciesInnovationOthers:……2.经济环境(EconomicEnvironment)EconomiccycleInterestandInflationratesTradedeficitsorsurplusesBudgetdeficitsorsurplusesPersonalsavingratesBusinesssavingratesGrossDomesticProduct世界经济危机的影响凯恩斯主义（政府干预）GDPworship土地财政国富民贫、国进民退3.技术环境境(TechnologicalEnvironment)ProductinnovationsProcessinnovationsApplicationsofknowledgeFocusofprivateandgovernmentsupportedR&DexpenditureNewcommunicationtechnology网络技术术带来革革命性的的变化:参见中央央电视台台大型纪纪录片《互联网时时代（internetage）2014》一部分行行业诞生生、一部部分行业业倒闭。。新技术的的应用催催生了许许多新产产业的发发展例子？4.社会文化化环境Social/CulturalEnvironment社会主义义核心价价值观？？AttitudesaboutqualityofworklifeConcernsofenvironmentShiftsinwork&careerpreferenceShiftsinpreferencesinproductsandservicecharacteristics东西方文文化差异异？伟大的中中国梦？？法制中国国？ExchangeandCommunicationofCross-culturesChinaNotdirectlymentionkeypointAskquestionsorhaverequirementsbyasubtlewayPraisinggroupSayingwordstoboostharmoniousSomethinghavenotbeenexpressarealsoveryimportantUsuallynottosay““No”，insteadofchangingothertopicorgiveablurryanswerHavingaexpressionforthemostimportantthinginthelastGuanxi（关系））isthefirstthinginall—firstlydiscussedtopicisaboutprivatethingsbeforediscussingbusinessSynthesizingdifferentideas，struggletobeconsistentPersonandmindcannotbeseparatedDumbnessdoesnotmeandisagreeAmericanDirectlymentionkeypointBluntlydiscussingrequirementsandproblembeingfacedPraisingindividualPreciselysayingwhatonewantstosayWhatonesayisthemostimportantDirectlysay““No”HavingaexpressionforthemostimportantthinginthebeginningRulesarethemostimportant，firstlydiscussingbusinessthanprivateMakingideasdiversely，struggletohavethebestonePersonandmindcanbeseparatedDumbnessmeansdisagree5.自然环境境(NaturalEnvironment)NaturalEnvironmentHigherPollutionLevelsIncreasedCostsofEnergyShortageofRawMaterialsChangingRoleofGovernment5.自然环境境(NaturalEnvironment)（1）自然资资源短缺缺可更新资资源（（如农田田、森林林、草地地、水、、空气））不可更新新资源（（如铁、、煤、石石油等金金属和非非金属矿矿物质））（2）环境污污染日益益严重（3）可持续续发展/科学发展展/和谐社会会日益受受到重视视思考：新新的战略略机遇在在哪？新新能源产产业的机机遇？举例？二、行业业竞争性性分析Theindustryenvironmentisthesetoffactors–thethreatofnewentrants,suppliers,buyers,productsubstitutes,andtheintensityofrivalryamongcompetitors––thatdirectlyinfluencesafirmanditscompetitiveactionsandresponses.（一）因因素——五力模型型（二）行行业中成成功关键键因素分分析（三）行行业中主主要竞争争对手分分析（一）波波特的五五力模型型行业内竞竞争状况况行业内竞竞争结构构-fragmented:manyfirms,nodominantfirm-consolidated:dominatedbyasmallnumberoflargefirms需求状况况行业退出出壁垒替代品的的威胁用户议价价能力潜在竞争争者的进进入风险险品牌忠诚诚度成本优势势规模经济济政府管制制进入壁垒垒供应商议议价能力力行业后向向一体化化能力政治和法法律环境境社会环境境宏观经济济环境技术环境境新进入者者的壁垒垒包括:1、潜在竞争争者进入入的风险险（1）规模经经济－－－随着产产出增加加，单位位成本下下降，这这是因为为:成本降低低－－大大规模制制造大宗采购购享受折折扣－－－原材料料和标准准化部件件成本优势势－－大大规模生生产分摊摊固定成成本和营营销成本本（2）品牌忠忠诚通过创建建对现有有产品的的顾客偏偏好令新企业业难以从从现有企企业手中中夺取市市场份额额（3）绝对成成本优势势－－相对于新新进入企企业累积的经经验－－－制造和关关键商业业流程控制生产产过程中中所需要要的特殊殊生产要要素财务风险险低－－－可以获得得更廉价价的资金金（4）顾客转转移成本本－－对于高转转移成本本的产品品或服务务（5）政府管管制对于某些些行业构构成进入入壁垒（1）行业竞竞争结构构现有企业业的数量量和规模模分布行业属于于合并型型行业或或是零散散型行业业（2）需求状状况需求的增增长–将会缓和和竞争和和减少对对抗需求下降降–导致对市市场份额额和销售售收入的的对抗竞竞争（3）成本状状况固定成本本高–赢利能力力受销售售量影响响需求小、、增长缓缓慢–导致激烈烈的对抗抗和利润润减少（4）退出壁壁垒高度度–阻碍企业业脱离行行业的因因素投资资产产的注销销对行业的的经济依依赖性保留资产产－－在行业内内有效竞竞争2、现有企业业间的竞竞争竞争强度度是以下下因素的的函数：：退出的固固定成本本高对行业的的情感依依赖破产管制制－－即即使不赚赚钱也要要保留下列情况况下购买买者是力力量强大大的：3、购买者讨讨价还价价的力量量（1）购买者者拥有支支配地位位购买者的的规模大大、数量量多行业供应应商数量量众多、、规模小小（2）购买量量采购量量很大购买者享享有大额额折扣的的力量（3）行业依依赖于购购买者购买者的的采购量量占企业业总销售售很大比比例（4）购买者者转移成成本很低低购买者可可以在供供应商之之间压价价（5）购买者者可以方方便地从从不同供供应商处处进行购购买（6）购买者者是进入入本行业业的威胁胁者之一一购买者自自己生产产和供应应购买者可可以运用用进入威威胁作为为压价的的手段在以下情情况下供供应商力力量最强强：4、供应商讨讨价还价价的力量量（1）供应商商的产品品对于行行业极为为重要，，替代品品很少。。（2）行业对对于供应应商而言言不是重重要的顾顾客供应商受受行业影影响不大大（3）行业内内企业的的转移成成本很高高行业内企企业无法法在供应应商之间间进行压压价（4）供应商商是进入入本行业业的威胁胁者之一一供应商可可以利用用所提供供的投入入生产行行业中的的产品，，同现有有企业竞竞争（5）行业中中的企业业无法威威胁进入入供应商商的行业业替代性产产品是来来自其他他企业或或行业的的能够满满足顾客客类似需需求的产产品5、替代性产产品（1）密切替替代性产产品的存存在是一一种强大大的竞争争性威胁胁替代性产产品限制制了企业业产品的的价格（2）如果行行业产品品的替代代性产品品很少，，则替代代性产品品的竞争争力量很很弱在其他条条件相同同的情况况下，行行业内的的企业将将有机会会提高价价格，获获得更大大的利润润波特五力力模型的的应用波特五力力模型能能够简单单明了地地将一个个企业的的战略与市场特征征联系起来来——市场导向向的思想想课堂例子子分析：：“旅游游规划服服务企业业”五力力分析？？实际应用用：自身身企业的的五力分分析？（二）行行业中成成功关键键因素分分析1、KSF?在同一个个行业中中，或同同一行业业生命周周期的不不同发展展阶段，，在竞争争中胜出出的企业业往往有有着共同同的优势势特征。。把企业获获得竞争争优势和和骄人业业绩所必必须集中中精力搞搞好的一一些因素素称为成成功关键键因素（（KeySuccessFactor简称KSF）。这些特定定因素一一般在6个以内。。寻找KSF的目的是是为了集集中企业业的资源源，投入入到这些些因素中中去，以以便形成成竞争优优势。2、KSF的基础：：三个问问题回答三个个问题有有助于确确认行业业的KSF：⑴顾客在各个竞竞争品牌牌之间进进行选择择的基础础是什么么？（为了谁谁？）⑵行业中中的一个个卖方厂厂商要取取得竞争争成功必必须有些些什么样样的资源和竞竞争能力力？（有什什么？））⑶行业中中的一个个卖方厂厂商获得得持久的的竞争优优势必须须采取什什么样的的措施？（怎么做做？）3、企业的的成功关关键因素素的产业业差异石油、矿矿山等资资源产业业计算机网网络设计计与软件件开发副食饮料料4、一般情情况的KSF（1）与技术术相关的的KSF（2）与制造造相关的的KSF（3）与分销销相关的的KSF（4）与市场场营销相相关的KSF（5）与技能能相关的的KSF（6）其他的的KSF顺序掌握握关键依据重要要性程度度不同不同的行行业的差差异思考你单位所所在的行行业情况况（成功功的KSF）?（三）行行业中主主要竞争争对手分分析主要竞争争对手是是指那些些对企业业现有市市场地位位构成直直接威胁胁或对企企业目标标市场地地位构成成主要挑挑战的竞竞争者。。如果一个个企业不不去监测测其主要要竞争对对手的各各种行动动，不去去理解它它们的战战略，不不去预测测它们下下一步最最可能采采取的行行动，它它就不可可能战胜胜竞争对对手。基本思路路1、识别主要竞争争对手2、主要竞竞争对手手分析内容3、预测主主要竞争争对手下一步行动1、识别主主要竞争争对手现存的对对手潜在的对对手如何分析析？2、主要竞竞争对手手分析内内容对主要竞竞争对手手的分析析包括四四个方面面：主要要竞争者者的目标、战战略假设设、现行行战略、、资源和和能力什么驱使着竞争对手

未来目标战略目标和财务目标竞争对手的反应竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将采取什么行动或战略转变？竞争对手的弱点在哪里？迫使竞争对手采取最强烈和最有效的报复行动的因素是什么？假设关于自身和产业的假设资源和能力

优势和劣势竞争对手在做什么和能做什么

现行战略该企业现在如何竞争现在的问问题对竞争对对手的未未来目标标和战略略假设知知之甚少少，因为为对这两两个因素素的观察察要比对对竞争对对手的实实际行为为的观察察难得多多，但这这却是确确定竞争争对手将将来行动动的主要要因素。。3、预测主主要竞争争对手下下步行动动在对以上上四方面面因素进进行分析析的基础础上，应应对各个个竞争对对手可能能发动的的战略行行动和防防御能力力做出判判断。1）预测竞竞争对手手的下一一轮行动动2）分析竞竞争对手手的防御御能力三、SCP分析采用SCP（Structure––Conduct––Performance）模型对对外部环境境和行业结构构的分析，，旨在得得出企业业在特定定的行业业中为保保持竞争争优势所所需要的的能力和和所能获获得的资资源SCP分析的应应用模型型S结构C行为P绩效需求市场增长长率价格/服务上的的差别替代品供给行业的集集中度行业内竞竞争状况况供给能力力的变化化进入和推推出壁垒垒产业链供应商讨讨价还价价能力顾客讨价价还价能能力信息失灵灵中国加入入WTO的影响网络技术术的影响响国家产业业政策的的影响响世界经济济形势的的影响自然灾害害营销定价广告/促销分销研发新产品的的研究与与开发技术的研研究与生产工艺艺的改进进产能改变变扩张/收缩/一体化/购并生产/服务成本控制制物流组织效能能财务赢利性价值创造造风险性科技发展展社会效益益其它…外部冲击击S-C-P应用举例例自己的企企业为例例外部冲击击？S?,C?,P?企业内部部分析企业资源源和能力力分析1.资源2.能力3.核心竞争争力3.持续竞争争优势(SCA)ComponentsofInternalAnalysisRESOURCESTangibleIntangibleCAPABILITIESTeamsofresourcesCORECOMPETEN-CIESSourcesofcompetitiveadvantageSUSTAINABLECOMPETITIVEADVANTAGEGainedthroughcorecompetenciesSTRATEGICCOMPETI-TIVENESS1.资源ResourcesResourcesareinputsintoafirm’sproductionprocesssuchascapitalequipment,theskillsofindividualemployees,patents,finance,andtalentedmanagers.Tangibleresourcesareassetsthatcanbeseenandquantified.Intangibleresourcesrangefromtheintellectualpropertyrightsofpatents,trademarks,andcopyrightstothepeople-dependentorsubjectiveresourcesofknow-how,networks,organizationalculture,andafirm’sreputationforitsgoodsandservicesandthewaysitinteractswithpeople(e.g.,employees,suppliers,andcustomers)（1）资源概概念资源理论论把企业业的绩效效差别归归结为企企业的资资源不同同。所谓资源源，是指指企业在在生产经经营过程程中所投投入的各各种要素素。资源是经经济学的的基本概概念，资资源配置置也是经经济学中中的一个个经典命命题。几种主要要的资源源资源种类类主主要要内容容财务资源源 现金金及企业业的融资资能力，，创造现现金收益益的能力力。物化资源源 生产产设备及及其布局局，原料料以及采采购渠道道。技术资源源 各种种知识产产权以及及与之相相关的技技术知识识。创新资源源 技术术人员和和研究开开发所需需的设备备。信誉资源源 顾客客和供应应商所认认可的品品牌、信信誉及合合作关系系。人力资源源 员工工的培训训水平、、适应力力、判断断力和工工作态度度。组织资源源 企业业的组织织结构和和它的计计划、控控制、协协调系统统。TangibleResourcesFinancialR.PhysicalR.HumanR.OrganizationalR.Thefirm’sborrowingcapacityThefirm’sabilitytogenerateinternalfundsSophisticationandlocationofafirm’splantandequipmentAccesstorawmaterialsThetraining,experience,judgment,intelligence,insight,adaptability,commitment,andloyaltyofafirm’sindividualmanagersandworkersThefirm’sformalreportingstructureanditsformalplanning,controlling,andcoordinatingsystemsIntangibleResourcesTechnologicalR.R.forInnovationReputationStockoftechnologysuchaspatents,trademarks,copyrightsandtradesecretsTechnicalemployeesResearchfacilitiesReputationwithcustomersReputationwithsuppliersKnowledgerequiredtoapplyitsuccessfullyBrandnamePerceptionsofproductquality,durability,andreliabilityForefficient,effective,supportive,andmutuallybeneficialinteractionsandrelationships（2）资源的基本本属性资源的活性——当我们对资源源进行了细分分以后，就会会发现这些资资源中含有许许多活的成分。资源的异质性——资源中的活成成分意味着我我们可以对资资源进行改造造，使一个企企业的某种资资源（设备、、商誉或其他他）不同于另另一个企业。。（3）资源的评价价标准格兰特（Grant，1991）则提出了评评价资源重要要性的四项标标准：1.占用性（Appropriability）2.耐久性（Durability）3.转移性（Transferability）4.复制性（Replicability）（4）资源竞争资源竞争的焦焦点是模仿与与反模仿，独独占与反独占占。因此，从竞争争角度看，资资源配置只是是战略中的一一个问题，而而资源开发（（形成优势资资源）、积累累（提升资源源）、整合（（组合运用资资源）和运用用（配置资源源）是一组相相连贯的战略略课题。（5）资源位障碍碍资源位障碍（（ResourcePositionBarriers）是一种把竞竞争对手与企企业的关键资资源隔离，从从而形成持久久优势的机制制；包括：使用权的隔离离认识上的隔离离时间上的隔离离收益上的隔离离（6）以资源为主主线的管理识别关键资源源--重要价值的资资源--能够形成位障障碍的资源根据关键资源源的种类制定定管理职责--组织结构（职职能部门的资资源管理任务务）--不同层级在资资源管理的职职责新问题：资源源的界限变模模糊，外在的的资源可以内内部化2、能力（Capabilities）企业的能力分分析是战略管管理领域中一一种传统的分分析方法。能力分析强调调通过与竞争争对手对比来来认识企业的的优势和劣势势ExampleofFirm’’sCapabilitiesFunctionAreasCapabilitiesFirmExamplesDistributionEffectiveuseoflogisticsmanagementtechniquesWal-MartAEROJETHumanR.Motivating,empowering,andretainingemployeesMISEffectiveandefficientcontrolofinventoriesthroughpoint-of-purchasedatacollectionmethodsMarketingEffectivepromotionofbrand-nameproductsWal-MartGilletteManagementEffectivecustomerserviceMcKinsey&.InnovativemerchandisingHewlett-PackardCrate&BarrelEffectiveexecutionofmanagerialtasksAbilitytoenvisionthefutureofclothingPepsiCoTheGapEffectiveorganizationalstructureManufacturingDesignandproductionskillsyieldingreliableproductsKomatsuR&DProductandtechnologicallysophisticatedautomobileenginesProductanddesignqualityTheGapMazdaMiniaturizationofcomponentsandproductsSonyExceptionaltechnologicalcapabilityCorningDevelopmentofsophisticatedengineeringelevatorcontrolsolutionsRapidtransformationoftechnologyintonewproductsandprocessesEngineeringInc.MotionControlDeepknowledgeofsilver-halidematerialsKodakDigitaltechnologyThomsonConsumerElectronic3、核心能力为什么有些企企业的竞争优优势相当持久久，而另一些些企业只能得得到短期的优优势？普雷赫莱德和和哈默将这个个问题归结为为企业是否具具有一种特殊殊的能力，他他们称之为核核心能力。核心能力已经经成为当今最最为流行的概概念。核心竞争力CoreCompetenciesCorecompetenceareresourcesandcapabilitiesthatserveasaresourceofcompetitiveadvantageforafirmoveritsrivals.注意：专利权、品品牌、产品和和技术都不能能单独成为核核心能力，定定义宽泛的管管理能力如战战略规划、柔柔性和团队精精神以及质量量、生产率和和顾客满意度度也不能单独独适合作为核核心能力。CoreCompetenceasaStrategicCapabilityResourcesInputstoafirm’sproductionprocessCapabilityAnintegrationofateamofresourcesCoreCompetenceAstrategiccapabilityCapabilityAnonstrategicteamofresourcesDoesthecapabilitysatisfythecriteriaofSCA?YesNoThesourceof企业的核心能能力核心能力树核心能力核心产品各业务单位最终产产品(1)核心能力的内内涵及其主要要特点1）背景1990年，美国战略略管理学者普普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英国的哈梅梅尔(Gary.Hamel)在美国《哈佛商业评论论》上发表了《论公司核心能能力》2）核心能力的的内涵及其主主要特点“核心能力是组组织中的集体体学习，特别别是关于如何何整合各种不不同的生产技技能和有机结结合多种技术术流派的学识识。”（C.K.Prahalad;GaryHamel)五个基本特点点:1)是有价值的2)不易被竞争对对手所模仿3)独特性4)内生性5)延展性全面理解核心心能力：核心能力的载载体是企业整体，而不是某个个部门或行业业领域；核心能力是从从企业过去的的成长历程中中积累产生的，一般般认为不能通通过交易获得得；核心能力的关关键在“协调”和“有机结结合”，而不不是某种可分分散的技术和和技能；核心能力的存存在形态基本本上是结构性的，隐隐性的，而非要素性性的，显性的的。（2）核心能力的的评估我们的技能是是否真的卓越越？我们怎样保持持卓越性？核心能力能产产生多大的价价值？核心能力是我我们价值商品品的一部分吗吗？按照其5个特点来分析析核心能力举例例？(3)企业核心能力力的培育方法法A、演化法(循序渐进的演演化方式)——经营者选定一一个目标，由由全体员工在在原有工作岗岗位一起努力力，设法在合合理期限内建建立特定核心心能力。B、蕴育法(培育的方式)——企业成立一个个专门小组，，针对企业选选定的目标全全力开发，负负责在2-3年内培育出一一种核心能力力。C、兼并法(收购的方式)——先挑选心目中中的理想能力力，然后采取取并购拥有这这一技能的公公司策略。创造核心能力力——A、循序渐进的的演化方式困难难演化法来开发发核心能力同同样是一个很很大的挑战，，同时解决许许多能力和行行为。试图通通过一次性的的项目建立核核心能力的公公司几乎无一一例外是失败败的。核心：目标+积累创造核心能力力——B、培育的方法法方法：专门的队伍伍+三年左右时间间开发优势：允许核心能力力在一个培育育的环境下得得以发展。一一旦培育的核核心能力变得得足够强有力力而可以传递递价值时，就就可以在组织织的其它部分分进行传递。。聚焦于具体的新的的商业机会，，而不是抽象象地建立核心心能力。并在在具有挑战性性的新环境下下将精力集中中于业务结果果的传递上。。困难：能否将培育的的能力有效地地在整个组织织中传递创造核心能力力——C、兼并企业的兼并、、购买(4)保持和提高核核心能力已经拥有优秀秀能力的公司司应该将注意意力转移到保保证该能力的的持久性和提提升其价值上上。两点原因因：首先，有经验验和技能的员员工可能会逐逐渐流失。如如果竞争对手手从公司挖人人或人员流失失，也会影响响公司的能力力。其次，如果很很多员工和直直线经理有能能力改变组织织的元素（如如招收新成员员、薪酬和提提升），公司司的能力可能能会退化。绝大多数公司司，为了维持持其核心能力力，必须对其其不断提高，，才有可能使使其维持在原原来的位置上上。衡量这种种提高不只是是绝对意义上上，而是与其其竞争对手的的努力相关。。例子：（曾经经辉煌而今不不再）从能力到优势势单个的能力是是容易效仿的的，而多个能能力的聚合则是难于效仿仿的，能够形形成竞争优势势。竞争优势并不不要求公司在在每一项业务务方面都具有有高超的能力力，可以将那那些影响竞争争优势和那些些对竞争优势势影响不大的的能力划分开开来，着重发发展那些影响响竞争优势的的能力，而将将那些无关紧紧要的能力进进行外包。4.持续竞争优势势(SCA)CriteriaofSustainableCompetitiveAdvantageValuableValuablecapabilitiesarethosethathelpafirmexploitopportunitiesand/orneutralizethreatsinitsexternalenvironment.RareRarecapabilitiesarethosepossessedbyfew,ifany,currentorpotentialcompetitors.CostlytoImitateCostlytoimitatecapabilitiesarethosethatotherfirmscannotdevelopeasily.NonsubstitutableNonsubstitutablecapabilitiesarethosethatdonothavestrategicequivalents.天一般环境行业环境竞争对手企业自身知天知地知利危知彼知己识长短扬长避短趋利避害地彼己外部环境和内内部实力研究究战略原则2.2战略分析的工工具价值链分析行业/产品生命周期期分析产品创新分析析市场结构分析析行业的成本特特征内部因素评价价矩阵分析分析商业模式分析析价值链分析一、价值链概概念二、价值链结结构三、价值链分分析与战略控控制一、价值链概概念通常所说的价值链应该包括两个个方面的意思思：行业价值值链、公司内内部价值链。。(一)行业价值链体体系一个公司的成成本、竞争力力不仅取决于于该公司的内内部活动，而而且还取决于于供应商价值值链中的成本本。供应商活动、、成本及利润下游伙伴的活活动、成本及利润购买者/终端用户的价值链链公司内部开展展的活动、成本本及利润上游价值链公司价值链下游价值链行业价值值链体体系（二）内部价价值链每个企业都是是用来进行设设计、生产、、营销、交货货以及对产品品起辅助作用用的各种价值值活动的集合合。波特将企业的的各种价值活活动分为两类类，基本活动(primaryactivities)和辅助活动(supportactivities)。Internalanalysis:Businessfunctions,ValuechainCompanyinfrastructureHumanresourcesMaterialmanagementR&DserviceProductionMarketingandsalesSupportactivitiesInputsPrimaryActivities（二）内部价价值链每一种产品或或服务均有特特定的价值链链，其价值链链的差别使得得企业战略形形成或选择也也有所不同。。原料研发制造销售物流服务二、价值链结结构长价值链短价值链混合价值链原料研发制造销售物流服务

销售物流短价值链结构构与战略定位位短价值链：产产业链的龙头头企业主张短短链短价值链的产产业往往是产产品或服务的的价值实现时时间短、重复复消费，企业业在价值链某某一环节上做做得非常专业业化，使得企企业的商业模模式标准化，，如，超市零零售业。战略定位：标标准化、便利利(快速)性！三、价值链链分析与战略略控制随着产业专业业化分工和技技术进步，研研发、生产、、销售、服务务各环节不断断细化、延伸伸，在各环节节上的价值形形成与分配也也在丰富和变变化，由此形形成各类产业业价值链。不同产业中，，企业在价值值链上的切入入、延伸、扩扩张方式不同同，形成不同同的战略定位位。三、价值链链分析与战略略控制分析方法(以汽车为例)注释行业价值链分分析是对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价价值链向高利润区进行延伸以获获取更高的盈盈利能力而战略控制点点是指能对整整个行业产生生重大影响的的关键环节(如，电脑行行业的芯片)，如果可能能的话，企业业应将其经营营范围覆盖战战略控制点，，或与之结成成战略同盟。行业价值链零部件利润率战略控制?%12整车生产整车销售售后服务3?%?%?%?%?%“链”与“链力力”链？还有什么么链？“链力”前向渠道的价价值链也很重重要：下游公司的成成本和利润是是最终用户所所支付的价格格的一部分，，它的活动也也会影响最终终用户的满意意度。我们的行业？？价值链？（（实例分析））行业/产品生命周期期分析导入期最早的进入者者，产品的价价格很高而表表现不佳成长期开始吸引竞争争为增长市场中中的份额而战战成熟期出现价格战，，一些竞争者者退出，赢得得市场份额困困难衰退期大多数投资者者开始缩减投投资，有一些些退出时间销售额行业/产品生命周期期各期间的特特点导入期成长期成熟期衰退期买主和买主行行为产品及产品变变化高收入购买者者买主的迟疑必须说服买主主尝试该产品品正在扩大的买买主群消费者会接受受参差不齐的的质量巨大的市场饱和重复购买在各种品牌间间选购在各种品牌间间选购客户是是对该产品非非常精明的买买主质量低劣重点在产品设设计及开发许多产品种类类没有统一标标准频繁设计变化化基本产品设计计产品具有技术术和性能方面面的歧异性复杂产品的关关键在于可靠靠性竞争性产品的的改进优良的质量质量优异产品歧异性不不明显标准化化产品变化不迅迅速折价具有重要要意义产品歧异性小小产品质量出现现问题市场场营营销销很高的广告/销售额比例撇脂价格战略略高营销成本广告费高,但比导入期占占销售额之比比低多为心理促销销广告和分销对对非技术性差差品很关键市场细分努力延长生命命周期扩宽产品线，，服务和代理理更为盛行包装很重要广告竞争低广告/销售额比例低广告/销售额比例其它营销制造和和分销销能力过剩生产周期短高技能劳动力力高生产成本能力不足向大批量生产产转换争夺分销大宗分销渠道道最佳能力或有有些能力过剩剩生产过程稳定定性强较低的劳动力力技能生产周期长、、技能稳定分销渠道缩短短以增加利润润宽产品系列导导致有形分销销成本大宗分销渠道道能力大大过剩剩大批量生产专门渠道行业/产品生命周期期各期间的特特点（续）导入期成长期成熟期衰退期竞争争风险险少量公司进入许多竞争者许多兼并和意意外事件价格竞争淘汰私有品牌增多多退出少数竞争争者高风险因为增长可以以风险，所以以可以冒险周期性品牌出出现毛利和和净利利高价格，高毛毛利低净利价格弹性不如如成熟期高高毛利净利最高适当的高价格格，比导入期期低抗萧条能力高高较好的收购时时机价格下降净利润较低毛利较低代理商毛利低低市场份额及价价格结构的稳稳定性增强收购环境较差差——出售公司困难难，价格和毛毛利最低低价格，低毛毛利价格下降在衰退后期，，价格可能上上扬总体体战战略略扩大市场份额额的最好时机机研究开发、工工程技术是重重要职能改变价格和质质量形象非常常重要市场营销是是关键职能能不利于增加加市场份额额的时机，，特别是市市场份额占占有率低的的企业竞争成本是是关键因素素不利于改变变价格和质质量形象市场营销有有效性是关关键成本控制是是关键我的行业（（产品）处处在生命周周期的什么么阶段？要求企业把把业内主要要产品所处处的生命周周期进行定定性判别，，其判别依依据一般采采用市场接接受程度和和销售成长长等指标。。分析一下我我们自己的的产品！2.2.3产品品创新分析析分析方法注释各组成要素上的创创新作一跟踪分分析在填写了分分析框架之之后，企业业可以横向向、直观地地分析出业业内创新主主要集中在在产品要素素中的哪些些方面，并并采取主动动策略来引导创新同时，纵向向分析可以以揭示历年年产品的创创新程度，，分析出历历年创新的的主要重点点，并推测测出其未来来发展趋势势外观2012201320142015趋势造型颜色动力.....功能思考我们企业产产品的创新新轨迹？趋势？市场结构分分析销售厂商的数量和规规模分布购买者的数量和规规模分布行业的进入状况产品细分化的程度反映行业的的集中度，，各厂商市市场份额，，市场竞争争的激烈程程度决定厂商与与客户的谈谈判地位行业进入壁壁垒的高低低，决定行行业的数量量和规模和和新进入者者的潜力影响到产业业成本的性性质和市场场中竞争对对手的战略略行为一、决定市市场结构的的四要素二、四种基基本市场结结构、特点点及战略市场结构特点竞争战略完全竞争无数的买主和卖主，产品同质的、无细分化，信息充分对称，竞争厂商是价格的接受者从事战略行动的努力是没有任何优势的垄断竞争大量的厂商，市场份额都很小，产品差异化，有一些市场势力，可以自由地进入或退出该行业每个厂商在做决策时并不考虑竞争对手的反映。寡头垄断产业由少数几个供应商组成，它们是市场的主要供应商。有较强的进入壁垒，产品同质或差异化考虑竞争对手的反应，采取合作或竞争的战略完全垄断只存在一个卖者。形成壁垒的条件：进入许可证、专利、垄断者自己的战略行为或规模经济由进入障碍的保护来保持单一的卖者从而获得经济利润。思考现在什么产产品处于完完全竞争市市场中？我们企业的的产品所处处的市场结结构？行业的成本本特征行业的成本特征相应的战略选择规模经济：当所有的投入都增加时，产出的增加大于投入的变化

当存在规模经济时，企业的规模便成为竞争的有利手段，会在成本上占有优势。范围经济：生产两种或两种以上的产品的成本能比单独生产这些产品的成本更低拓展产品线的长度和宽度，进行多元化经营，可以使企业在成本上占有优势最小有效规模：较难界定，在完善的市场环境下能够长期生存的最小规模的公司不同行业的最小有效规模差异很大，要在一个行业中消除成本劣势，就要达到最小有效规模。学习曲线：随着累计产量的增加，生产的总成本下降，是由于经验的增加，学习的效果所导致的行业中规模大、历史悠久的公司会形成成本上的优势。产能利用率：总的生产能力与目前行业总产量的比例关系因此，在资本密集型的企业中，公司通过提高固定资产的利用率，从而提高单位投资的收入的战略来分散高额的固定资产。应用：一个行业可可能同时存存在一个或或几个这样样的成本特特征，无论论是行业中中已经存在在的企业，，或是潜在在进入者，，在选择竞竞争战略时时都要充分分考虑这些些特征。经验（学习习）曲线单位产品成成本累计产量2.2.6IFE内部因素评评价矩阵分分析内部因素评评价矩阵（（IFE）1、列出在内内部分析过过程中确认认的关键因因素。2、赋予各个个因素以权权重，从0-1。3、为各关键键因素进行行评分。4、用每个因因素的权重重乘以它的的评分，得得出每个因因素的加权权分数5、将所有因因素的加权权分数相加加，得到企企业的总加加权分数。。2.2.7SWOT分析Strengths优势分析Weaknesses劣势分析Opportunities机遇分析Threats威胁(风险险)分析优势劣势——着眼于企业业自身的实力及其其与对手的的比较机会威胁——将注意力放放在外部环境的变化化及其对企企业的可能能影响上一、基本涵涵义（一）内部部——优劣势分析析（SW）（二）外部部——机会与威胁胁（OT）（一）优劣劣势分析(SW)1)竞争优势的的概念竞争优势是是指在消费费者眼中一一个企业或或它的产品品有别于其其竞争对手手的任何优优越的东西西，它可以以是产品线线的宽度、、产品的大大小、质量量、可靠性性、适用性性以及风格格形象等。。2）维持竞争争优势企业维持竞竞争优势的的持续时间间至关重要要，而反应应延迟期的的跨度主要要是由行业业的竞争态态势决定的的。（二）机会会和威胁分分析(OT)机会—对企业行为为富有吸引引力的领域域，在这一一领域里企企业将拥有有竞争优势势；威胁—环境中一种种不利的发发展趋势所所形成的挑挑战。机会和威胁胁可以互换换市场机遇的的特点1）客观性性和偶然性性2）时效性性与不确定定性3）认识上上的差异性性市场机遇的的捕捉1）研究市场场机遇出现现的一般规规律2）独具慧慧眼，大胆胆联想3）善于反反向思维，，独劈蹊径径。资源强势和和弱势，外外部机会和和威胁(SWOT分析)优势技能或重要要的专门技技术宝贵的有形形资产宝贵的人力力资产宝贵的组织织资产宝贵的无形形资产竞争能力使公司能够够获得竞争争优势的成成就或属性性强大的联盟盟或合作公公司劣势缺乏有重要要竞争意义义的技能和和专门技术术缺乏有重要要竞争意义义的有形资资产缺乏有重要要竞争意义义的无形资资产缺乏有重要要竞争意义义的人力资资产缺乏有重要要竞争意义义的组织资资产在关键领域域里竞争能能力正在丧丧失或很弱弱机会客户群扩大大、进入新新的地域市市场或产品品细分市场场扩展产品线线宽度，为为更广大的的客户群服服务将公司的的的技能或技技术诀窍转转移到新产产品或新业业务前向或后向向整合有吸引力的的市场上进进入障碍正正在降低出现了从竞竞争对手那那里获得市市场份额的的机会市场需求增增长势头强强劲，可以以迅速扩张张购并竞争对对手联盟或合资资公司扩大大了其地理理覆盖面合合竞争能力力有机会充分分利用技术术市场上出现现了向其它它地理区域域扩展公司司品牌或声声誉的机会会威胁强大的新竞竞争对手可可能进入市市场替代品抢占占公司的销销售额市场增长率率下降外汇汇率或或外国政府府贸易政策策的不利变变动有关部门所所采取的管管理会使公公司付出很很大的代价价容易受到萧萧条或经济济周期的冲冲击客户或供应应商的谈判判能力将提提高购买者需求求和品位朝朝偏离行业业的方向变变动不利的人口口特征的变变动容易受到行行业驱动因因素的冲击击S-O战略：发挥优势势，利用机机会抓住竞争对对手的忽视视，突出我我们在服务务上的优势势，大力开开发新的服服务产品，，更好满足足客户需求求，最好是是长期的客客户需求，，锁定客户户资源。W-O战略：利用机会会，克服弱弱点1、抓住难得得的发展机机会，尽快快摆脱经济济危机带来来的问题。。2、完善内部部管理机制制，重点放放在内部运运营的统计计、分析、、监控、完完善上，抓抓住发展机机遇，使商商业网点的的经营规范范化、合理理化。W-T战略：减小弱点点，回避威威胁将内部管理理的完善作作为我们的的根本大事事来做，尽尽量减轻不不良资产对对我们持续续经营的影影响，期待待时间解决决问题。S-T战略：利用优势势，回避威威胁1、突出我们们在专业、、技术上的的优势，扶扶持地方经经济，成为为XXX地区经济成成长的发动动机。2、突出我们们在客户方方面、产品品、服务方方面的优势势，尽量减减轻不利因因素对我们们持续经营营的影响，，努力提高高企业价值值，为未来来的合作经经营作好准准备。二、战略选选择三、运用SWOT方法应注意意的问题及及误区进行SWOT分析时，要要确保同时时考虑企业业内部各个个方面和外外部环境许多很显然然的威胁也也可能会成成为机会。。SWOT分析有时会会促使管理理者选择轻轻松的“匹匹配”战略略，而不是是雄心勃勃勃的延伸目目标。思考本企业的SWOT分析?商业模式分分析一、商业模模式的概念念二、商业模模式与相关关概念的关关系三、移动浪浪潮下的商商业模式四、商业模模式创新引言当今企业之之间的竞争争，不是产产品之间的的竞争，而而是商业模模式之间的的竞争。-----------------Peterdrucker商业模式(BusinessModel)一词最最早在20世纪50年代出现现，20世世纪90年年代中期以以后，互联联网的出现现才使得商商业模式引引起主流社社会的关注注。网络社社会的出现现使得企业业凭借商业业模式创新新获得了巨巨大成功，，如腾讯、、百度、阿阿里巴巴、、慧聪国际际、盛大网网络、分众众传媒等。。在互联网迅迅速发展的的今天，商商业模式一一词具有强强烈的吸引引力，与盈盈利模式、、经营模式式、战略等等一起为人人们广为提提及，由此此也引发了了相关概念念的混淆，，究竟什么么是商业模模式？商业业模式具有有哪些特征征？怎样进进行商业模模式创新？？一、商业模模式的概念念1、基础：互联网经济济；上世纪纪九十年代代互联网经经济的蓬勃勃发展。2、基本认识：：商业模式涉涉及对企业整体系系统的基本认识识，要描述述企业创造造价值和获获取价值的的诸多方面面，其理论基础常根据自身身组成要素素而定。（1）偏重于企业内部结结构和关系系的商业模式式更重视价值链分析析、资源观观、系统论论等理论；（2）而关注企业与外部部利益相关关者关系的商业模式式则涉及价值网络、、定位以以及竞争优优势等理论观点。。目前，学者者们一致采采取了综合的观点，对对战略、创创业、经经济学、、社会学等等理论进行行融合。以商业模式式为分析对对象探讨企企业的成败败。（一）产生生背景及其其理论基础础研究角度核心思想相关变量代表学者盈利模式论商业模式就是企业的运营模式、盈利模式。注重企业商业模式对经营效果的影响。收入来源、定价方法、成本结构、最优产量等。Stewart等(2000)；Rappa

(2004)运营论把商业模式描述为企业的运营结构，重点在于说明企业通过何种内部流程和基本构造设计来创造价值。产品/

服务的交付方式、管理流程、资源流、知识管理和后勤流等。Timmers（1998）；Amit(2001)战略论把商业模式描述为对不同企业战略方向的总体考察，涉及市场主张、组织行为、增长机会、竞争优势和可持续性等利益相关者识别、价值创造、差异化、愿景、价值、网络和联盟等。Weill

等(2001)；Osterwalder,Pigneur(2002)；张敬伟，王迎军（2011）价值创造模式论商业模式就是企业创造价值的模式。价值创造、价值获取、价值评价Chesbrough

(2007)；项国鹏和韩思源(2008)整合论商业模式是对企业商业系统如何很好运行的本质描述，是对企业盈利模式、运营结构和战略方向的整合和提升。盈利逻辑、运营结构与战略方向等Morris等(2003)[57]；Osterwalder等(2005)（二）概念念演变及其其分类（三）商业业模式的构构成要素不同的商业业模式定义义对应不同同的要素构构成体系，，本人对主主流文献中中的商业模模式要素构构成进行了了整理，如如表所示。。（三）商业业模式的构构成要作者要素企业类型Viscio(1996)核心观点，经营单元，服务项目，治理模式，系统联系普通Timmers(1998)产品、服务、信息流结构，参与主体的利益，收入来源电商Hamel(2000)核心战略，战略资源，顾客界面，价值网络普通Linder(2000)收益模式，定价模式，渠道模式，业务流程，交易关系，组织方式，价值主张普通Mahadevan(2000)收益流，价值流，物流电商SugatoBagchi(2000)价值主张，能力，资源，能力和资源的联系电商Afuah(2001)客户价值，范围，定价，收入来源，关键活动，实现，能力，持久性电商Peterovic(2001)价值模式，资源模式，生产模式，客户关系模式，收益模式，资本模式，市场模式普通Laudon(2001)价值主张，收益模式，市场机会，竞争优势，市场策略，竞争环境，组织进步，团队管理电商Ostrwalder(2002)产品创新，客户关系，基础设施管理，财政方面普通Hawkins(2002)业务模式，收益模式，交易模式电商Lambert(2003)价值创造，价值捕获，价值链中定位，业务参与者，交互渠道电商ScottM(2005)产品和服务组合，市场范围，核心竞争力，市场定位，成本和收入及定价，投资模式普通Shafer(2005)战略选择，价值创造，价值获取，价值网络普通Chesbrough(2007)价值主张，目标市场，价值链，收入机制，价值网络或生态，竞争战略普通Johnson(2008)客户价值主张，利润逻辑，关键资源，关键过程电商翁君奕（2004）价值对象，价值内容，价值提供，价值回收普通曾涛（2006）价值对象，价值主张，价值实现方式，内部构造，资源配置，价值潜力，关联性维度普通魏炜、朱武祥（2007）业务系统、定位、赢利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值普通（三）商业业模式的构构成要素19个代表性性学者的研究究中，盈利模型（包括盈利模模式，收入来来源，收益模模式等表述））10次，价值主张（包括价值主主张，价值模模式，价值创创造等）9次次，顾客界面（包括客户关关系，渠道，，顾客关系，，客户价值等等）7次，关键资源5次次，业务流程程5次。其他因因素如能力，，基础设施等等涉及竞争、、市场、渠道道等企业日常常经营中各方方面。其中：：盈利模型类的的要素对应经济类定义；顾客界面要素素对应外部导导向的战略类定义，强调企业与与外部的联系系；业务流程、能能力、资源、、活动和基础础设施等要素素对应内部导导向的运营类定义，强调企业的的内部运营；；价值主张则是商业模式式存在的前提提。（四）商业模模式的特征◆1、架构（有机机体）：商业模式是组组成要素的一一个架构。商商业模式不是是组成要素的的简单叠加，，而是由互相相联系互相补补充的要素以以一定结构组组成的有机整整体，也是商商业模式系统统性的体现。。（Morrismetal.,2005;Zottetal.,2011）◆2、架构的3个部分：商业模式主要要包括内部运运营架构、外外部网络架构构和财务架构构３个部分。。(Chesbrough,2002;Teece,2010)◆3、价值逻辑：：商业模式是描描述价值创造造价值传递和和价值获取的的逻辑。通过整理文献献可发现商业业模式的精髓髓是价值,包包含价值创造造和价值获取取两个方面。。（Magretta,2002;Chesbrough,2002;Zottetal.,2011）价值主张成本结构客户关系客户细分核心资源重要伙伴关键业务收入来源基础设施客户提供物(产品/服务)财务渠道通路商业模式九要要素模型（Osterwalder，2004，，2010）财务架构内部运营架构外部网络架构一、商业模式式的概念（四）商业模模式的特征二、商业模式式与相关概念念的关系（一）商业模模式与战略的的关系（二）商业模模式与企业模模型（EM））的关系（三）商业模模式与盈利模模式的关系（四）商业模模式与运营模模式的关系（一）商业模模式与战略的的关系商业模式是一一个跨学科概念，其大部分理论基基础是战略管管理理论，商业模式包包含的许多要要素与战略要要素相重叠，，难以判断开开发新商业模模式或制定新新战略的不同同情境。因此此厘清商业模模式和战略的的概念不仅能能从理论上辨辨析商业模式式存在的价值值，而且能使使企业针对不不同情境有效效地设计商业业模式或制定定战略。（一）商业模模式与战略的的关系研究角度观点代表学者要素内容的角度（>=<）战略包含商业模式，或战略等同于商业模式Porter,2001商业模式与战略部分重合Weillp,2001商业模式包含战略Hamel,2001;Chesbrough,2002;Morris,2005抽象程度的角度