企业核心流程优化

企業核心流程优化核心流程六大要素流程六要素企业流程分类企業核心流程优化方案是社会的博弈规则,或更严格地说,是人类设计的制约人们相互行为的约束条件……用经济学的术语说,制度定义和限制了个人的决策集合"

流程&制度

为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动制度流程边界＋标准目标＋资源＋活动制度是边界流程和制度区别流程规定方向和路径制度设定标准和范围流程是跑道什么是流程管理流程象人体的神经系统,它确保了组织功能的正常运转与协调一致性；流程是组织的基本运作环境,直接影响到人的行为进而影响组织的文化；坏人在好的制度下可能会变好,好人在坏的制度下可能会变坏；流程管理定义：对流程进行策划、优化和再造,并通过实施、监控、评价和改进,以持续达成和改善流程的绩效目标的过程。流程管理＝流程固化＋流程改善F发电企业流程分类表战略规划融资管理资本运营管理年度经营计划管理年度预算管理品牌规划业务单元绩效管理项目论证项目策划项目设计采购管理生产管理维护管理项目计划管理项目成本管理人力资源管理财务与审计管理管理体系建设（流程、信息化等）战略流程价值链管理流程资源管理流程123流程乌龟图分析法1.投诉处理率2.及时处理率3.回访及时率4.纠正措施有效率5.客户投诉处理满意率关键点：1.投诉严重程度分级2.投诉处理方案确定3.投诉处理及时跟踪4.投诉处理回访5.案例编写和分析6.纠正措施接口和支持流程：1.《维修流程》2.《纠正预防措施流程》3.《危机事件处理流程》相关岗位：主责：客户服务部经理相关：投诉处理专员责任部门经理及责任人输入：1.客户反馈信息2.投诉记录输出：1.投诉处理记录2.纠正措施报告3.回访记录4.案例分析投诉处理流程cpWIOLKPI流程优化举例3.4.3流程管理系统输入资源输出结果（目标）活动1活动2活动5活动3活动4流程边界流程“流程”的定义

为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动流程六要素输入：输出：目标：教堂街钟表店教堂街钟表店人＋工具＋路径“流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。目标&路路径径—10—AB邱吉尔街米兰德街教堂街大卫街多尔街AB邱吉尔街米兰德街教堂街大卫街多尔街流程目标标：流程程的方向向流程路径径：米兰兰街＋多多尔街＋＋教堂街街1工程管理理举例：管管控重点点(流程六要要素)投资策划土地获取项目策划划销售管理售后服务建筑设计计采购管理理产品实现现过程物业管理总部定位管控深度管控内容决策、技技术支持持监控支持、服服务强管控：：风险和和收益中管控：：基于能能力平衡衡弱管控：：基于能能力平衡衡全过程参参与：项目论证证（新项目目发展管管理、项项目可行行性研究究方法、、发展规规划、重重点区域域、重点点地块项项目决策策）关键节点点决策：：项目策划划（产品建建议书指指引、市市场客户户产品定定位技术术分析方方法、产产品定位位听证决决策）；；设计管理理（设计输输入标准准的要求求、产品品技术（（工程））标准制制定、设设计输出出标准、、图纸检检查指引引控制输入入要求、、输出标标准、评评价标准准和最终终决策关键过程程监控：：采购管理理：战略采采购供应应商确定定、战略略采购协协议的批批准、战战略采购购价格确确定（必必要时））、采购购的备案案和监控控（监控控）工程管理理：工程进进度的监监控（信信息报表表监控））、工程程质量检检查指引引、工程程质量监监控（定定期质量量巡查、、报表监监控）、、目标成成本监控控（限定定范围、、事前确确定、事事中预警警监控、、事后评评估监控控）、目目标成本本审批、、成本考考核指引引、成本本考核、、工程专专项审计计关键过过程：：营销管管理：销售售管理理指引引、营营销技技术支支持、、营销销策划划方案案的备备案、、营销销价格格的听听证客户关关系管管理：客户户关系系管理理技术术支持持、客客户满满意度度调查查分析析、客客户投投诉监监控集权制制或还还是分分权制制取决决于三三个因因素竞争优势业务组合组织架构管理制制度控控制的的基本本原则则1、合合规性性原则则企业经经营首首先要要合法法、合合规。。2、一一致性性原则则（1））与企企业的的价值值观、、经营营战略略保持持一致致（2））与企企业的的业务务循环环保持持一致致3、统统一性性原则则（1））与企企业的的经营营目标标要统统一（2））与企企业的的业务务模式式要统统一（3））与企企业的的绩效效考核核系统统要统统一业务程程序控控制的的基本本原则则1、与与企业业战略略目标标保持持一致致2、责责任与与权限限相匹匹配3、有有效利利用企企业资资源4、防防止岗岗位利利益冲冲突5、可可实施施高效效运作作6、自自动反反馈和和及时时纠正正股东大大会董事会会监事会会审计委委员会会总经理理公司治治理结结构中中的委委托代代理关关系委托委托委托监督委托监督监督内部控控制的的目的的现代企企业中中的委委托代代理关关系是是内部部控制制系统统产生生的基基础内控的的目的的就是是处理理好企企业内内部多多层次次的委委托-代理理关系系，减减少代代理问问题，，保证证各项项经济济活动动按规规定的的程序序和授授权进进行，，并合合法、、合规规、合合理，，保证证企业业目标标的实实现，，并使使各利利益相相关者者的利利益得得以实实现内部控控制的的目标标保证业业务活活动按按适当当的授授权进进行保证会会计信信息处处理的的合规规性、、及时时性和和准确确性和和财务务报表表的真真实性性保证资资产的的安全全与完完整建立风风险控控制系系统，，杜绝绝内患患保证企企业目目标的的实现现内部控控制的的基本本方式式组织结结构控控制授权批批准控控制会计记记录控控制资产保保护控控制职工素素质控控制预算控控制内部审审计控控制内部控控制的的局限限性受成本本效益益原则则的局局限内部控控制一一般仅仅对常常规业业务活活动设设计，，不适适用于于例外外事项项即使是是设计计完整整的内内控系系统，，也可可能因因执行行人员员的粗粗心、、判断断失误误或对对指令令的误误解而而失效效可能因因有关关人员员相互互勾结结、内内外串串通而而失效效可能因因执行行人员员滥用用职权权或屈屈从于于外部部压力力而失失效可能因因经营营环境境或业业务性性质的的改变变而削削弱或或失效效建立内内部控控制系系统应应遵循循的原原则有利于于企业业战略略目标标的实实现的的原则则风险预预控原原则相互制制约原原则凭证制制度原原则成本效效益原原则-从从实际际出发发，既既不繁繁琐、、亦不不失控控集团型型企业业如何何建立立一套套有效效的内内部控控制系系统？？1、合合理的的组织织架构构与统统一的的管理理制度度2、资资金集集中管管理，，防止止集团团总部部“空空心化化”3、严严格的的业务务运作作流程程4、实实时反反映子子公司司运营营状况况的管管理信信息系系统5、强强化内内部审审计职职能6、恰恰当处处理母母公司司与子子公司司集权权与分分权的的关系系目前我我国集集团型型企业业三种基基本类类型1、集集权制制企业集集团的的一切切生产产经营营活动动都集集中在在母公公司的的统一一指挥挥下进进行，，子公公司生生产经经营和和各种种资源源都由由母公公司统统管2、分分权制制母公司司统一一领导导，实实行分分级经经营、、分级级核算算，母母子公公司都都是独独立核核算，，有独独立的的经营营管理理自主主权目前我我国集集团型型企业业三种基基本类类型3、统统分结结合体体制由集团团统一一核算算，下下属单单位分分级管管理的的形式式，母母公司司对整整个集集团的的经营营状况况和盈盈亏负负责，，但在在管理理职能能方面面，集集团母母公司司与子子公司司拥有有各自自不同同的权权限一个比比较成成熟的的管理理模式式和内内控体体系，，应当当是集集权与与分权权的结结合母公司司与子子公司司之间间集权权与分分权的的程度度，应应视企企业的的实际际情况况和内内外部部环境境而定定内部环环境1、子子公司司基础础管理理工作作是否否完善善（（后台台）2、子子公司司的数数量和和母公公司的的管理理幅度度3、子子公司司对于于母公公司总总体战战略的的重要要程度度外部环环境五种基基本竞竞争力力量1、行行业中中是否否出现现了新新的进进入者者2、市市场上上是否否出现现了本本企业业产品品的替替代品品3、客客户的的需求求与购购买力力有何何变化化4、供供应商商是否否改变变了供供货条条件5、竞竞争对对手采采取了了哪些些新的的竞争争策略略母公司司应根根据外外部环环境的的变化化，结结合集集团的的具体体情况况，建建立一一套集集权与与分权权相结结合的的管理理制度度和内内控系系统，，既要要权限限分明明，又又要保保持一一定的的灵活活性可根据子子公司战战略位置置的不同同，赋予予其不同同级别、、不同层层次和不不同重要要程度的的权力，，并要求求它们分分别承担担相应的的责任，，形成一一种相对对集权或或相对分分权的内内部管理理控制系系统讨论：1、杰克克韦尔奇奇对GE的管理理模式属属于集权权制还是是分权制制？2、中国国的集团团型企业业是否应应实施多多角化经经营战略略？3、无边边界企业业的管理理概念是是否适合合中国的的集团型型企业？？管理制度度控制4、严谨谨性原则则管理制度度应严谨谨周密，，防止漏漏洞，力力求将企企业的整整体风险险降到最最低制定的管管理制度度目的在在于防患患于未然然，规避避风险，，或将风风险控制制在企业业可以接接受的范范围内e.g.对货币资资金的收收支与保保管，应应制定相相应的授授权批准准程序；；不相容容岗位必必须分离离；相关关机构和和人员应应相互制制约对各种款款项的收收付和稽稽核应有有相关的的规章制制度5、明确确性原则则管理制度度要明确确、清晰晰，避免免使用模模棱两可可、易产产生歧义义和误解解的词句句，导致致在执行行过程中中发现不不合规现现象后无无法可依依e.g.“对违反反国家规规定或公公司财务务制度的的票据一一律不予予报销，，如领导导坚持办办理，会会计人员员应坚持持原则。。”“违反本本规定造造成重大大损失的的，将追追究相关关人员和和部门的的经济责责任。””6、务实实性原则则制定管理理制度，，一定要要考虑企企业和行行业内的的实际情情况，如如果盲目目引进国国外或国国内成功功企业的的模式，，不考虑虑企业现现状与管管理水平平，就会会造成制制度与实实务脱节节很多企业业管理制制度制定定得相当当不错，，但实施施效果却却不能令令人满意意，其原原因就在在于企业业内部缺缺少实施施的基础础和保障障ERP,BPR如何将管管理制度度印在员工心里里？1、建立立规范的的业务和和工作流流程，明明确定义义每个岗岗位的职职责权限限2、尽量量以事前前控制和和事中控控制代替替事后控控制3、对员员工进行行培训4、审计计和奖罚罚让员工知知道违反反制度的的代价母公司如如何对子子公司实实施有效效的管理理制度控控制？1、管理理制度对对接2、梳理理业务流流程3、通过过安装管管理信息息系统对对子公司司的运营营进行实实时监控控4、加强强集团内内部审计计组织结构构控制组织结构构控制组织结构构控制的原原则1、目标标统一组织结构构的设计计和组织织形式的的选择必必须有利利于企业业战略的的实现，，组织机机构设置置应以实实现企业业经营目目标为宗宗旨Bigcompaniesusedtofollowasimpleruleoforganizaionaldesign:"structurefollowsstrategy."Withthisapproach,anizationalstructuresmustnowbeassuppleandadaptableasthestrategiestheyreflect."Ourstrategyisourorganization."-SirJohnBrowneBritishPetroleum组织结构构控制的原原则2、分工工协作按管理专专业化和和提高工工作效率率的要求求，企业业内部要要合理分分工，使使各层级级、各部部门和每每位员工工都能清清楚地了了解自己己的职责责和权限限不相容的的岗位必必须分离离，相关关机构和和人员应应相互制制约，科科学划分分职责权权限，形形成相互互制衡机机制有分工还还要有协协作，企企业目标标的实现现，需要要销售、、生产、、研发、、财务、、人力资资源等各各部门之之间的密密切配合合和团队队合作，，企业管管理层必必须协调调好各部部门之间间的关系系组织结构构控制的的原则3、权责责一致各单位和和部门的的职责与与权限必必须相当当，使权权利与责责任协调调一致如果子公公司只有有责任而而没有权权限，或或权限太太小，其其主观能能动性就就会受到到制约，，实际上上也不可可能承担担起应有有的责任任如果子公公司只拥拥有权力力而不承承担对等等的责任任，就会会出现滥滥用职权权、损害害整体利利益的现现象集团型企企业的组组织结构构控制（一）合合理划分分母公司司与子公公司的权权限企业的主主要管理理活动有有哪些？？筹资活动动投资活动动生产经营营活动利润分配配活动动上述活动动哪些应应由总公公司控制制？哪些应授授权子公公司？生产经营营活动属属于企业业日常经经营活动动，经营营权应授授权子公公司管理理层总公司如何何控制？1、集团团的财务政政策2、子公司司所处国家家、地区与与行业的实实际情况3、制定相相应的管理理指标：收入利润指指标费用预算指指标应收账款周周转天数存货周转天天数生产管理指指标人力资源指指标（二）财务务管理人员员的委派与与管理1、集中管管理方式各子公司的的财务部都都是母公司司的派出机机构，财会会人员的任任免与人事事关系均集集中在母公公司2、双重管管理方式各子公司财财务机构主主要管理人人员的任免免权集中在在母公司，，但其人事事关系和工工资关系放放在子公司司3、重点管管理方式各子公司财财务部正职职由母公司司委派，其其人事和工工资关系保保留在母公公司，副职职由子公司司委派，这这种方式可可以减少子子公司的抵抵触心理，，加强沟通通，有助于于财务管理理工作的顺顺利开展各子公司主主要财务管管理人员应应在适当的的期限内进进行岗位轮轮换，这样样既有利于于财务管理理人员个人人职业生涯涯的发展，，又可杜绝绝因在某一一岗位上长长期工作可可能发生的的营私舞弊弊现象（三）财务务机构的设设置母公司财务务机构的设设置母公司作为为集团战略略决策中心心，其主要要职能是根根据集团总总体战略规规划和业务务目标，协协助各子公公司管理层层制订经营营计划，合合理配置资资源，探讨讨具有独特特竞争优势势的业务模模式，并建建立相应的的财务核算算分析系统统和绩效考考核系统，，领导集团团主要财务务活动，管管理整体风风险组织结构（（见附表表）设置业务控控制程序的的方法业务流程控控制程序的的设置过程程，也是分分析预测企企业运营中中可能遇到到的各种风风险，研究究和寻找预预防风险、、降低损失失方法和措措施的过程程风险是客观观存在的一一些没有被被认识到的的变量或事事件，风险险损失是由由于这些变变量本身的的不确定性性造成的，，它的客观观性在于““事前可以以知道所有有可能的后后果以及每每种后果发发生的概率率”（一）分析析风险企业在经营营过程中，，会遇到各各种风险，，但发生的的概率不同同，所造成成的影响也也不同，有有些是直接接经济损失失，有些会会影响企业业未来的成成长与发展展，有些甚甚至威胁到到企业的生生存有些风险可可以控制和和转移，有有些风险发发生时并不不影响企业业的运营，，但对企业业的长久生生存与发展展却是一种种潜在的威威胁由于各企业业自身的抗抗风险能力力和市场地地位不同，，当同样的的风险发生生时，对不不同企业的的影响程度度也各不相相同（一）分析析风险可采用风险险排除法，，通过对可可能发生的的风险进行行定量分析析，确定需需要控制风风险的层次次，并针对对需要控制制的风险关关键点，设设置有效的的“内部控控制关键点点”，以便便在日常财财务管理工工作中，对对影响企业业运营的重重大风险进进行有目标标的实时监监控（二）评估估风险利用风险评评估矩阵，，通过评估估风险发生生的概率和和可能造成成的损失来来识别判断断影响企业业健康运营营的潜在风风险风险分析矩矩阵需关注的风险需关注的风险需关注的风险较大的风险最大的风险较小的风险较小的风险较小的风险较大的风险概率影响程度低中低中高高分析每个风风险因素并并落位（三）自我我评估1、梳理业业务流程，，找出内控控薄弱环节节采购付款流流程销售收款流流程生产流程筹资、投资资流程1、供应商商信息管理理供应商信息层次供应商公司名称地址业务目的地SiteASiteBSiteC业务目的地采购付款程程序收到发票录入发票

审批发票与采购订单匹配发票归档发票过账查看发票付款5、核对发发票二维匹配开票数量<=订单数量发票单价<=订单单价三维匹配开票数量<=订单数量发票单价<=订单单价开票数量<=接收数量四维匹配开票数量<=订单数量发票单价<=订单单价开票数量<=接收数量开票数量<=接受数量发票–与采购订单匹配

二维、三维及四维匹配采购订单的的分层审批批权限公司经理可可以审批任任何金额的的订单部门总监可可以审批100000元以下下的订单供应科科长长可以审批批50000元以下下的订单6、付款审审批1、客户信信息管理客户类客户信息层次客户公司名称地址业务目的地信用额度付款表现业务量SiteASiteBSiteC业务目的地销售收款程程序客户订单录入物流部发运需货计划订单预订标准订单处理流程关闭订单应收订单信用额度检检查2、订单处处理3.应收收款管理（三）自我我评估2、根据公公司对风险险的可承受受能力，确确定对风险险的控制责责任级别(1)对某某些级别的的风险控制制责任可以以直接设置置在工作程程序中，使使用量化的的财务权限限和风险责责任来区分分(2)对某某些级别的的风险控制制应采取转转移措施，，如采用租租赁、保险险等措施(3)对某某些级别的的风险控制制责任必须须由较高的的管理层执执行，如废废弃财产处处理、对外外投资决策策的最终批批准等3、评价公司司风险控制现现状提出改改进办法（1）控制是是否足够在现有的控制制权限范围内内是否有相冲冲突的权限，，造成对适当当的风险无法法控制(2)控制是是否在适当的的级别实施根据岗位和业业务级别，检检查是否在适适当的级别授授予适当的权权限和控制责责任(3)改进的的方法需采用什么措措施或管理工工具加以改进进参阅《自我评估风险险和控制工作作表》4、跟踪实施施、检查和反反馈结果（1）根据自自我评估的结结果完善组织织结构设置（2）根据评评估中发现的的弱点修订管管理制度（3）根据评评估后提出的的改进方法完完善程序设置置（4）设置独独立的监督机机构来监督实实际执行情况况参阅《审计后改进表表》生产流程控制制生产流程控制制生产流程控制制什么？生产计划进度控制成本控制质量控