企业管理R模式概论

4R模式任何一件事，只要用4个R管起来，就可以保证这件事进入执行状态，获得我们想要的结果。

R1(Result)结果定义R2(Responsibility)一对一负责R3(Review)检查与跟踪R4(Reward)即时激励4R模式第一节：4R经营观：以百年老店的名义，不依赖能人

为什么有人能管几万人，有人只能管几十人？有人喜欢亲自管理，就像交通警察，优点是反应迅速、处理问题因地制宜、立竿见影，且整个过程人性化、人情化。缺点是交警永远都在忙，一分钟都离不开。且人性化一走偏就成了徇私舞弊，因地制宜一走偏就成了上有政策、下有对策。法制管理系统就象红绿灯，在规定面前人人平等，对闯红灯的人员给予罚款，不怕罚款的扣分，12分结束重新学习、考试，重新获得资格。4R模式

第一节：4R经营观：以百年老店的名义，不依赖能人

建立不依赖于能人的法制管理系统。伟大的公司之所以伟大，并不在于能够吸引优秀的人才，而在于拥有一套伟大的系统，让平凡的员工做不平凡的贡献，让平凡的人成长，让成长起来的优秀人才与制度一体化。法制管理系统的核心在于“谁做的、谁承担最大的后果”，有了这种机制，就有了“自觉”。只有建立“员工行为的结果，必须由员工自己承担”，才会有真正的“自觉”。4R模式第一节：4R经营观：以百年老店的名义，不依赖能人

企业管理的根本出路不在于制定制度，而在于制定一个让员工们对结果负责的机制，拥有这个机制就有法制管理的基础，制度才能真正实施。4R就是这样一种机制，4R执行力系统并不强调有多少具体的制度条文把人管死，强调作为一个公司员工，你为谁存在？员工遵守制度的第一动力就是首先保护好自己,因为没有结果，受到伤害最大的是员工自己，有了这点就有了员工的自觉。让员工感觉自己在为自己打工，公司只是他人生的一个平台，这样的感觉值多少钱，这样的管理系统又能够管理多少人！当人自我管理的时候，管理才能获得真正的基础。4R模式第二节：中国企业执行问题的真相:企业家太强导致员工无能

改革开放二十多年，造就了偏武的环境，不管“黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫”，现在的企业大多是企业家自己带大的，企业家的执行能力太高，反而导致企业的执行能力太低。企业家的执行能力是个人能力，企业的执行能力是组织能力或制度性能力。企业能长到多大，并不取决于个人执行能力，而取决于组织能力。

如果你想得到权利，就凡事都压制着下属；如果你想得到执行力，就让他们超过你。作为管理者，应当做自己该做的，那就是为下属指明方向，而具体的执行，就应当是任何一个下属都比你专业、比你更能干才对。4R模式第二节：中国企业执行问题的真相:企业家太强导致员工无能

中国企业在所谓低成本优势的背后，是由粗放经营方式支撑的。就单位产出的能耗、单位资源占用等这些衡量企业精细化工水平来看，中国大部分企业都浪费惊人。有专家做过计算，目前国内民营企业的人均劳动生产率，比起改革开放前的国内企业是退步而不是进步。任何精细化的生产，都是高水平的执行力的结果。当别人满足于员工听话、员工低工资的时候，你投资团队的执行力打造，那你就赢得了未来的组织竞争力。4R模式第三节：以百年老店为己任:企业家，你究竟怕什么

管理者就是为问题而生的，为什么越管问题越多？许多优秀的企业无法摆脱昙花一现的繁荣，问题不是出在战场上，而是出在领兵作战的企业家观念上。当管理者自己就是问题的一部分，甚至是问题根源的时候，那如何管理？因为你管得越多，问题就越多。如何办？超越自己，要有一种新的标准与结论，把自己放在国际化背景下，问自己，如果10年后企业规模增长了，我还能够继续做下去吗？没有任何一个企业都能够凭借个人的力量获得强大，做企业是一门学问，把客户价值放到信仰的地步，耐心地将企业的业务流程制度化，耐心地让员工按制度要求做事而不是按企业家的指令工作.4R模式第四节：4R执行系统：把游击队转变为正规军R1结果-----结果定义系统R2责任-----岗位责任系统，在执行层面也叫“一对一责任系统”R3检查-----结果跟踪系统，在执行层面也叫“节点检查系统”R4激励-----绩效评价系统，在执行层面也叫“即时激励系统”4R模式第四节：4R执行系统：把游击队转变为正规军

R1结果-----结果定义系统

在组织层面，主要内容为确定目标，并将计划和任务层层分解。做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗”。在员工执行层面，主要内容为对分配的任务做结果定义。在执行之前，明确每一个执行者追求的是一个实实在在的结果，而不是含糊的任务安排。在这一部分，重要的是“要结果、不要任务”。4R模式第四节：4R执行系统：：把游击队转转变为正规军军R2责任-----岗位位责任系统，，在执行层面面也叫“一对对一责任系统统”在组织层面，，主要内容进进行角色定位位，明确每人人的责权利，，通过数据化化的财务指标标与组织指标标，提出一整整套衡量员工工工作情况的的业绩标准，，做到“靠业绩用人，，而不是靠感感觉用人”。在员工执行层层面，主要内内容为明确结结果针对的责责任人，必须须一对一明确确责任，不允允许有一对多多的责任，凡凡是实现不了了既定目标，，一定有相应应责任人。在在这一部分，，重要的是““千斤重担众众人挑，人人人头上有指标标”。4R模式第四节：4R执行系统：：把游击队转转变为正规军军R3检查-----结果果跟踪系统，，在执行层面面也叫“节点点检查系统””在组织层面，，主要内容是是对实际运营营过程进行监监控。通过制制度化的会议议，对计划与与实际执行情情况的差距和和问题进行质质询，将各个个层次的行动动过程纳入目目标管理系统统。做到“靠事实和数据据经营，而不不是靠感觉经经营”。在员工执行层层面，主要内内容为执行中中经常出现的的不可控现象象，按照执行行的重要节点点，定时检查查责任人完成成状况，通过过了解与沟通通执行过程中中存在的问题题，把问题解解决在过程中中，而不是事事后处罚，处处罚不是目的的，保证结果果实现、不让让错误发生才才是执行的目目的。所以，，重要的是“你要什么，，就检查什么么”，“人们们不会做你希希望的事，只只会做你检查查的事”。4R模式第四节：4R执行系统：：把游击队转转变为正规军军R4激励-----绩效效评价系统，，在执行层面面也叫“即时时激励系统””在组织层面，，主要通过对对员工工作结结果进行考核核，将业绩与与奖励挂钩，，保证员工多多劳多得，提提拔明星员工工，淘汰不及及格员工。做做到“依靠结果和文文化凝聚人，，不是凭权威威和亲情凝聚聚人”。在员工执行层层面，主要是是人们在执行行中，真正驱驱动立即行动动的重要动力力是成就感，，而不是薪酬酬。要促进执执行力的提升升，奖励就要要及时，要多多方位，而不不仅仅是金钱钱报酬那么简简单。重要的的是“你要什么，，就奖励什么么”，每个人人在内心深处处都渴望得到到承认，即时时激励表明的的是“我很重重要”。4R模式第四节：4R执行系统：：把游击队转转变为正规军军4R的逻辑是是从个人入手手，把所有的的问题解决在在执行者层面面，责任一定定不能上移，，所有员工各各司其职，各各负其责，组组织的扩张就就有了强大的的保证。对于员工来说说，过程检查查和即时奖励励构成了“鞭鞭子+蛋糕””的追赶系统统。4R通过第三三方的检查来来追踪、逼迫迫和帮助员工工实现成长，，而员工一旦旦实现了预期期，就会立即即获得奖励。。4R价值观没有大写的我我，就没有强强大的企业。。思路决定出路路，结果改变变人生。市场的双赢机机制是自由竞竞争、平等交交换，交换的的前提是可以以拿出明确的的交换结果。。客户的需要要是自然规律律决定的，交交换的规则是是市场规定的的，客户的需需要与交换的的规则决定了了我们的结果果。4R价值观客户价值—公公司之魂，执执行之本，生生存之源。你可以得到任任何职位，前前提是懂得客客户的价值。。劳动的价值是是由客户来决决定的，不是是由我们自己己决定的，客客户是唯一的的评判标准。。客户价值=钱钱，客户价值值=核心竞争争力爬上一座高山山也许需要10天，但掉掉下来只需10秒R1-结果定定义定义结果就是是定义客户，，定义客户就就是定义工资资。管理层关注赢赢利，赢利是是由客户决定定的，客户只只要结果，不不要过程。结果是过程创创造出来的，，员工在这一一过程中，认认为只要自己己尽力了，自自己没有错，，那结果不好好不是自己的的错。可是客户并不不要我们的过过程，客户只只要结果。没有结果就没没有客户就不不会付钱，企企业就没有收收益，员工就就没有工资。。怎么办？为客户的结果果而工作。做做任何一件事事，都要先定定义结果，定定义客户的需需求，定义了了客户的需求求，就定义了了我们的工资资。R1-结果定定义结果平台：管管理者是员工工的客户，员员工是管理者者的延伸。从公司司的责责任看看，老老板做做不好好，公公司要要亏损损，对对老板板有自自然的的约束束。员员工呢呢？做做不好好谁来来约束束他？管理者者与员员工之之间，，管理理者是是员工工的客客户，，上级级是下下级的的客户户。商业本本质就就是价价值交交换，，一个个员工工不论论多么么努力力，如如果提提供的的是不不可以以与客客户交交换的的价值值，那那么努努力就就毫无无意义义。告诉员员工，，不要要只做做我告告诉你你的事事，请请做需需要你你做的的事。。R1-结果果定义义结果三三化：：客户化化—客客户要要的才才是结结果量化——可量量化的的才可可以交交换事物化化—只只交换换结果果，不不交R1-结果果定义义执行的的入口口：做做结果果，不不要做做任务务。警惕结结果陷陷阱之之一———““好态态度=好结结果””负面影影响:收获不不到想想要的的结果果；导致以以后更更多的的“好好心””员工工犯更更大的的错；；可能造造成一一些““假好好心””；制度无无法执执行下下去，，员工工不敬敬畏制制度。。R1-结果果定义义执行的的入口口：做做结果果，不不要做做任务务。警惕结结果陷陷阱之之二———““没错错误发发生=好结结果””影响:似乎一一切都都在掌掌控之之中，，一切切错误误都被被掩盖盖了。。只要要看不不见，，我们们就觉觉得没没有发发生，，就心心安。。一个个没有有掩盖盖、透透明的的环境境让人人感觉觉到处处都是是问题题，让让人不不安，，但这这种不不安与与心烦烦让我我们立立即行行动、、立即即改正正。R1-结果果定义义如何创创造结结果：：外包包思维维、结结果

员工们在面试和使用期的状态为什么在后来会发现改变？没有坏人，只有坏的制度。如果我们的工作环境能够让员工保持在面试和试用期的状态，那又会如何呢？韦尔奇说“我们不提供就业保障，只提供就业能力”。如何提供就业能力？答案是外包思维：内部人的位置，外部人的思维。

所谓外包思维就是当我们在执行的时候，做一个假设，如果我是局外人，如何做？显然就是实行“三化”----客户化、量化、实物化。R2-一对对一责责任责任稀稀释定定律：：人越越多，，责任任越少少。领导认认为：：重要要的事事=大大家做做，大大家做做=人人人做做；员工解解读：：大家家做=别人人做，，别人人做=我不不做。。人越多多，每每个人人越感感觉到到这件件事与与自己己无关关。人人越多多，越越感觉觉到事事件的的发生生过程程越难难控制制，每每个人人都希希望看看看别别人会会怎么么做，，以此此来决决定自自己的的行为为。防止责责任稀稀释定定律发发生作作用，，解决决的方方法就就是一定要要把责责任明明确到到具体体的某某一个个人身身上，，并且且告诉诉他要要负起起的责责任。。R2-一对对一责责任责任跳跳动定定律——指导导越细细，责责任越越少每天太太忙的的管理理者大大部分分时间间在““救火火”或或当““保姆姆”，，为什什么岗岗位每个人的本性里，都有一个回避风险的主题。责任是一只猴子，如果不懂如何回答下属的请示，一转眼，这只猴子会跳到你的身上。小心提问：你能承载多少只猴子。R2-一对对一责责任人一出出问题题，永永远先先问制制度。。南郭先先生为为什么么可以以滥竽竽充数数，责责任不不在南南郭先先生，，在于于体制制。舒马赫赫何以以称为为车王王，在在于优优秀的的团队队的协协作和和配合合。在在车队队里，，只要要有任任何一一个人人不能能完成成工作作，使使赛车车手失失去争争夺冠冠军的的机会会，那

可以改造的是制度，而不是人性。R2-一对对一责责任责任的的起点点是一一对一一约束束，归归宿是是流程程。多给方方向，，少给给方法法，让让下属属学会会负责责地做做事。。“授授渔而而不是是授鱼鱼”。。如何让让员工工主动动做事事：答答案是是流程程。所谓流流程，，就是是确定定事先先做什什么，，事中中做什什么，，事后后做什什么。。有了了流程程，我我们就就可以以鼓励励员工工大胆胆、主主动地地做事事，甚甚至可可以边边做边边汇报报。企企业越越规则则，员员工越越是有有做事事的自自由。。R3-检查查与跟跟踪人们不不会做做你希仅有希望是没有用的：希望越多，失望越多。作为团队领导，应当对团队的损失负责。所以管理者重要的工作是检查。如果你的团队做了某些事情不能达到要求，责任主要在于你。因为你没有制定一套流程来检查他们所做的。如果你制定了一套检查制度，那么在他们落实目标时，你就已对他们偏离目标的若干做法加以纠正了。R3-检查查与跟跟踪人们不不会做做你希希望的的事，，只会会做你你检查查的。。检查的的逻辑辑:先先小人人，后后君一个好的成功的企业，一定是靠督促、检查来实现对企业的控制的。对任何职位，都要有定期或不定期的检查。表面上是不信任实际上是最大的信任，有公开而透明的制度，每个人就不会担心有一天会不明不白的辞掉。检查体系针对的是“事”，针对的是“岗位”，不论谁来做，不论谁在这个岗位，一切都在阳光之下。凡事都要先定好规则再做事，先小人后君子。R3-检查查与跟跟踪谁来检查查—三大大系统打打造检查查平台。。公开系统统：以事事实和数数据为基基础的报报表系统统。公正系统统：对事事不对人人的质询询体系。。实效系统统：每天天进步一一小步，，就会把把对手落落下一大大步.R4-即即时激励励到底是什什么在决决定着我我们的奇奇迹孔子讲过过的市场场经济原原理:有有好报，，才有好好人。做了好事事有利益益，表象象上看做做好事的的人是为为了自己己，但实实际结果果是社会会利益最最大，会会促进更更多的人人去做好好事。作作为社会会交换规规则，会会让更多多的人做做好事。。R4-即即时激励励执行力与与薪酬基基本无关关，与成成就感有有关。以圣人的的标准要要求大多多数人，，失败的的只会是是你。给给足了工工资仍然然有很多多人不足足够努力力，也就就是执行行力不够够，也就就说明两两点：第一，大大多数人人不是圣圣人；第二，执执行力与与工资基基本没有有多大关关系，如如果管理理者想拼拼命通过过提高工工资来获获得执行行力，那那就是““明知不不可为而而为之””。发现员工工的闪光光点，给给予奖励励，及时时发现及及时奖励励，激发发员工的的成就感感，可以以增加员员工士气气，提升升企业的的效率。。R4-即即时激励励强调什么么，就奖奖励什么么。即时奖励励不是工工资，不不是绩效效考核。。即时激激励要考考虑的因因素有两两个：一一个是对对当事人人的激励励，另一一个是通通过这种种行为来来建立新新规则。。一句话话，你强强调什么么，就激激励什么么。R4-即即时激励励激励的操操作要点点：请你你的员工工到北京京饭店吃吃饭吧。。激励在哪哪里，公公司的战战略就在在哪里。。激励不不是管理理者随意意发挥、、随意进进行的，，即时奖奖励最能能体现战战略的要要求。即即时激励励是一种种随时随随地都会会发出的的信号，，这种信信号不断断强化着着公司的的战略:我们是是一家什什么样的的公司，，我们在在鼓励什什么行为为，反对对什么行行为，你你不需要要猜哪R4-即即时激励励激励的操操作要点点：请你你的员工工到北京京饭店吃吃饭吧。。不要把即即时激励励看成简简单的激激励，看看成管理理人员应应付员工工的工具具，要把把他上升升到执行行文化的的高度。。如果员员工要钱钱才能愿愿意做事事的话，，说明公公司没有有文化，，没有一一个让员员工觉得得值得付付出的文文化，那那员工不不要钱又又要什么么呢。即时激励励的背后后，是公公司的文文化和战战略。从从员工的的角度来来讲，即即时激励励的背后后，是员员工觉得得自己被被尊重，，任何一一个人都都不愿意意让自己己成为公公司可有有可无的的人，位位