初探项目管理失败的风险

项目失败的风险初探二零零三年四月1、对项目失败的风险有所认识2、熟悉项目中规避风险的关键行为

这是一门实战，不是理论。我们的目的是...王向东：讲述本次目的（2分钟）什么叫做项目失败项目失败典型印象项目失败风险认识项目成功关键行为目录项目成功的定义：什么叫做项目失败按预算按时高品质项目成功的新公式：什么叫做项目失败与项目的所有利益相关者共同设定对项目的成本-进度-质量均衡的期望在整个项目过程中都对期望进行管理。如果均衡发生了变化，一定要确保所有的利益相关者都知道并接受新的均衡情况在预算内按时、按质交付项目成果++反之，没有满足项目干系人的需求就什么叫做项目失败成本进度质量产品或服务需求项目需要的得到的诸如：亏本不能按时验收不能按时回款什么叫做项目失败项目失败典型印象项目失败风险认识项目成功关键行为目录项目失败典型印象印象1：C国SC项目，H省第一个空白市场进入项目，合同总金额800余万，合同工期2个月。公司高层一而再到现场与客户“协调”，然而，拉弓没有回头箭。为顶住这块市场，为顶住“客户满意”，不得不为之，结果血累累、泪汪汪。实际上，支出1200万，工期已有整整一年，至今仍未进行初验。印象2：E国第一单总金额为400多万美元的城域网合同，合同中包括光缆外线设备及其工程服务，是一个典型的TURNKEY项目，代表处、地区部和公司都为之高兴，为之鼓舞。然而，随着时间的流逝，随着不同的项目阶段的执行，胜利的光环消失了，大家的喜悦慢慢褪尽了，换来的是沉重的思考。在400多万美元的合同的光鲜外表下，显露出的是伤痕累累的公司利益：到目前为止，该项目可以计算的亏损已经达到200多万美元。项目还未结束，公司资源还在源源不断地向这个“池塘”中投入，因为大家知道，如果不继续进行，我们的损失会更大，那么，公司利益的躯体上可能还会多添几道伤口。.项目失败典型印象印象3：N国G项目，项目要求覆盖N国首都以及几条高速公路极其沿途的城镇和乡村。2000年5月开始我司进行该项目的投标，2001年8月开标宣布我司中标，历时将近一年。本次项目的总成交价格为：1090万多美元，总的亏损数额为：330万美元。这是公司必须花费的成本，但没有任何收入的净亏损部分。华为设备和服务的毛收入为约600万美元，以600万元的毛收入平衡330万美元的亏损？难！难！！难！！！项目失败典型印象*成功的实现项目目标取决于如何控制项目的风险*什么叫做项项目失败项目失败典典型印象项目失败风风险认识项目成功关关键行为目录项目管理风险工程分包风险配套采购风险法律风险1、项目级级风险2、模块级级风险从项目盈亏亏角度来看看，项目风风险就是导导致项目成成本或收入入不利变动动的事件发发生的不确确定性。根据对项目目成本或收收入影响的的范围，可可将项目风风险分为：：项目风险分分为：网络规划设设计风险项目级风险险指影响项项目整体的的成本或收收入模块级类风风险指影响响项目某模模块的成本本或收入项目失败风风险认识金融风险环境风险项目级风险明细分类模块级风险明细分类环境风险政治风险经济风险工程分包风险工程总价风险分包工程取价风险唯一分包商风险外协份额过大风险分包商与业主关系暧昧风险分包商资质风险分包商管理风险金融风险项目付款风险尾款回收风险现金流风险货币贬值风险法律风险司法腐败/保护风险合同条款模糊风险合同工期延期罚款风险第三方请求权风险外协采购风险设备供应商风险配套设备集成风险配套设备服务风险配套设备商务风险网络规划设计（总体方案）风险传输及路由规划风险站点规划与赔偿风险设备利旧或租赁风险配套设备需求风险项目管理风险工程延期风险项目资源获得风险合同变更管理风险项目主要风风险清单：：投标应控制制住红色标标注的主要要风险，要要解决主要要矛盾项目失败风风险认识【风险名称称】：政治风险（政局不不稳、政府府部门腐败败、武装冲冲突、社会会治安差风风险）【经典案例】：在N国国G项目中中，该国政政局很不稳稳定，前国国王被刺以以后，各种种势力斗争争非常激烈烈，社会关关系管理复复杂；同时时，由于国国际形势的的影响，以以及本地毛毛派活动频频繁等原因因，社会治治安混乱、、如果发生生武装冲突突、罢工或或是政变，，工程就会会无限期拖拖下去。项目级风险险：政治风风险项目失败风风险认识【风险应对对】：评估风险发发生的可能能性及严重重性，以决决定是放弃弃，还是在在投标价格格中增加政政治风险补补偿。【风险名名称】：：经济风险险（外汇管管制及资资金进出出管理严严格）【经典案例例】：在N国G项项目中，，当地对进进出境资资金管理理相当严严格，项项目实施施中大规规模的资资金运作作必须有有政府配配合，这这增加了了管理费费用与项项目收入入风险。。项目级风风险：经经济风险险项目失败败风险认认识【风险应应对】：：在投标价价格中考考虑增加加外汇风风险补偿偿（实际际上没有有）。【风险名名称】：：项目尾款款回收风风险【经典案例例】：在N国G项项目中，，用户极力力要求在在割接投投入运行行以后再再给我司司进行初初验，想想推迟初初验、延延迟终验验、延长长维保期期的决心心非常大大，实际际操作中中找出各各种借口口以达到到他们的的目的。。初验不不能获得得，意味味着我司司20%的初验验款、20%的的终验款款无法按按时收回回甚至无无法收回回。项目级风风险：金金融风险险项目失败败风险认认识【风险应应对】：：在付款方方式谈判判中尽量量减少尾尾款所占占的比例例，对于于客户故故意推迟迟初、终终验的情情况，或或尾款很很难回收收的情况况，应将将尾款回回收风险险在报价价时作为为风险补补偿。【风险名名称】：：现金流风风险（主合同同与分包包合同的的收付款款时间差差，导致致我司大大量资金金垫付，，影响现现金流））【经典案例例】：在N国G项项目中，，我司与运运营商NTC的的主合同同付款方方式为10/40/30/20，而而分包采采购部分分基本都都没有做做到背对对背：铁铁塔分包包付款方方式为20/45/25/10，计计费分包包是：60%预预付，40%货货到；微微波付款款方式预预付65%，货货到20%，初初验款15%。。主合同同与采购购分包合合同在付付款方式式上有很很大差距距，我司司要先垫垫付货款款，相当当于为NTC提提供融资资项目级风风险：金金融风险险项目失败败风险认认识【风险应应对】：：公司大量量垫支现现金，会会影响公公司的正正常经营营运作，，甚至关关系到公公司的安安危。要要与分包包商的谈谈判中尽尽量争取取背敦背背的方式式，实在在不能实实现，才才考虑把把我司垫垫付货款款的利息息算入报报价成本本里面。。【风险名名称】：：司法腐败败风险风风险【经典案案例】：：在N1国国W交换换机Turnkey项项目中，，虽然分分包过程程中可以以通过法法律合同同等来减减低分包包中可能能出现的的风险。。但N1国司法法部门重重所周知知的腐败败、冗长长而昂贵贵的诉讼讼程序都都极大地地削弱了了分包合合同的法法律制约约作用。。项目级风险：：法律风险项目失败风险险认识【风险应对】】：报价时增加司司法腐败风险险补偿，考考虑聘请当地地律师或法律律专家，同时时做好诉讼不不利的准备，，以相应的风风险准备金来来弥补损失【风险名称】】：合同条款模糊糊风险【经典案例】】：模糊的条款利利于甲方，而而对总承包方方不利。在SC项目中，，客户标书要要求无缝覆盖盖，无缝是？？%没有定义义。甲方负责责工程中所需需建设用地的的合理征地费费用支付，合合理怎么定义义，限度是多多少，没有明明确。乙方在在保修期内，，如甲方须乙乙方提供设备备参数更改和和任一设备的的搬迁服务，，任一设备是是指某个站点点还是所有站站点？是一次次搬迁还是几几次搬迁？项目级风险：：法律风险项目失败风险险认识【风险应对】】：在此部分条款款需要澄清，，或者在标书书中答复部分分满足/不满满足，附加我我司的条件。同时估计项项目这部分可可能意外的发发生，计入风风险金作为补补偿。【风险名称】】：传输及路由规规划风险（外线路由是是否明确，路路由穿越江河河、山脉、公公路/铁路、、禁区等地段段的数量是否否准确？））【经典案例】】：在SC项项目中，由于于租用铁通2M，投标时时铁通机房与与所规划站点点是否在铁路路两边，没有有逐一明确，，如果在铁路路两边，则光光缆路由需要要过铁路顶管管，费用将增增加10万。。另光缆是延延铁路两边建建设，铁路部部门是否对在在铁路两边施施工会有新规规定、新规划划，没有认真真考虑和研究究。项目级风险：：网络规划设设计风险项目失败风险险认识【风险应对】】：争取延标，通通过详细勘察察和网络规划划来规避风险险。增加标书书条款：“由由于政府和相关行业管理部门的规规划造成的设设计更改，应应按照单价金金额进行补偿偿；由于规划划更改造成的的成本增加，，由甲方按照照单价价格进进行赔偿”。。【风险名称】】：站点规划及赔赔偿风险（站点分布是否否明确，站点点施工条件、、特殊施工地地点，如：河河流、铁路、、公路、隧道道、地铁及禁禁区等情况是是否清楚？））【经典案例】】：在SC项目中中，规划有187个站点点，分布广泛泛，施工条件差异异极大，部分分站点的施工工（例如在峭峭壁或铁路隧隧道口安装基基站）受空间间位置和第三三方因素限制制比较多，因因而存在延期期和费用上升升等风险。同同时，由于项项目从发标到到截标时间很很短，无法进进行现场勘查查，对所有站站点的情况只只能根据分包包商提供的信信息和有限勘勘察情况进行行估计，如果果现场的实际际情况与我们们估计的情况况有较大的差差别，可能造造成工程延期期。Turnkey风险识别别项目级风险：：网络规划设设计风险【风险应对】】：争取延标，进进行现场勘测测，通过向多多家分包商询询价以了解站站点情况，同同时在报价时时加乘风险折折算系数作为为风险补偿。。【风险名称】】：管道及设备利利旧风险（是否存在管管道及设备（（铁塔、微波波和光传输等等）利旧情况况，如果利旧旧，则利旧设设备相关资料料及信息是否否已准确获得得？）【经典案例】】：在E国T项目目中，由于标标前没有对利利旧管道的可可用性进行勘勘察与确认，，结果在工程程实施工程中中，由于原有有管道部分不不能利用，需需改变原有径径路，严重影影响了工程的的进度与投资资。Turnkey风险识别别项目级风险：：网络规划设设计风险【风险应对】】：应对项目目的工程现场场尽可能进行行详细的勘察察，对于利旧旧的工程，如如：管道、铁铁塔、地线、、电源等的可可行性都必须须获得客户的的书面确认。。同时，，在合同签订订时，对于利利旧部分可能能对整个工程程进度带来的的负面影响应应加以索赔条条款。【风险名称】】：配套设备需求求风险（配套设备漏漏报、少报或或技术参数错错误）【经典案例】】：在尼泊尔尔GSM项目目中，空调我我司少报24台，集装箱箱少报16个个，WIN卡卡漏报，造成成了很大的损损失。项目级风险：：网络规划设设计风险项目失败风险险认识【风险应对】】：Turnkey的网络规规划设计工作作，应对配套套设备需求（（数量及规格格型号）的输输出负责，加加强专业技术术人员的招聘聘培训。【风险名称】】：工程总价风险险【经典案例】】：在SC项项目中，客户要求采用用总价合同的的报价方式（（T/K常见见现象），在在时间短，难难以进行详细细勘察设计与与网络规划的的前提下，采采用总价合同同的报价方式式将使我司面面临极高的风风险。而与分分包商谈判中中，没有一家家分包商愿意意签定总价分分包合同。模块级风险：：工程分包风风险项目失败风险险认识【风险应对】】：在在项目目启动前做好好当地分包资资源的建设。。当接到项目目时，应尽量量引导客户采采用单价合同同的报价方式式。如果一定定要采用总价价合同的方式式，而又没有有足够的时间间进行详细勘勘察与网络设设计的情况下下，我司在标标书报价时应应该列明各项项工程报价的的前提条件，，以此规避风风险。【风险名称】】：分包工程取价价风险（是否由多家家分包商询价价获取市场行行情价，并作作为向客户报报价的基础？？）【经典案例】】：在SC项项目中，在投投标前虽然找找了三家分包包单位，但有有两家是在投投标前2天才才找的，分包包报价根本不不能反映分包包征询书的要要求，导致报报价一改再改改，而且不能能获取相对客客观的市场竞竞争行情价。。后来在合同同谈判时，进进行了多家竞竞争，取价方方式更趋合理理。模块级风险：：工程分包风风险项目失败风险险认识【风险应对】】：在标前，，至少要选择择3家以上分分包商进行工工程询价，以以获取相对合合理的市场行行情价，计算算分包成本，，并作为向客客户报价的基基础；在计算算分包成本时时，必须考虑虑分包商半途途退出的可能能，我司重新新寻找分包商商的价格差额额部分进行风风险补偿。【风险名称】】：唯一分包商风风险【经典案例】】：在SC项项目合同谈判判中，意向较较大的分包商商突然提出退退出，由于只只有此家分包包商有隧道泄泄露电缆工程程施工经验，，泄露电缆工工程再找其他他单位根本来来不及，最终终不但再回头头找另一家分分包商，还对对这两家分包包尚被迫妥协协让价。模块级风险：：工程分包风风险项目失败风险险认识【风险应对】】：我司中标标后，对每一一分包模块要要分包给两家家以上的分包包商，如以上上的泄露电缆缆工程。在分分包合同签定定前，不要轻轻易就辞掉几几家而只剩下下一家分包商商，要一直保保持竞争牵制制格局。模块级风险险：工程分分包风险项目失败风风险认识【风险名称称】：外协份额过过大风险（项目工程程分包及配配套产品金金额占项目目总金额的的比例是否否大于70%？）【经典案例】：在K国通信信部交换接接入项目中中，项目刚刚发标时工工程及外协协占项目总总金额的比比例接近90%，我我司作为总总包商将面面临很高的的风险，后后来经过一一线的积极极引导，科科威特通信信部提出项项目涉及的的34个区区（65万万线）中的的15个区区（约16万线）采采用了光纤纤接入方案案，我司只只参与这15个区的的投标，其其他区不参参与。这样样我司设备备与外线工工程的比例例大约为16*100万/16*180万，我我司设备占占项目总价价的35.7%。风风险得到到了有效的的规避。。【风险应对对】：因为工程和和外协利润润率低且风风险高，如如果项目工工程及外协协占总金额额的比例大大于70%，我司面面临的风险险将很高。。因此应引引导客户，，改变项目目范围与方方案，将该该比例控制制在70%以内，如如果该比例例超过了85%，同同时又没有有很好的规规避风险的的措施，公公司将放弃弃这类项目目。模块级风险险：外协采采购风险项目失败风风险认识【风险名称称】：配套设备商商务风险（价格波动动）【经典案例】：在E国项目目中，99年，由于于国内光缆缆处于“卖卖方市场””，光缆价价格波动较较大。而我我们由于对对项目进度度判断不准准，过早以以很高的价价格买入，，而该项目目合同签订订时的光缆缆价格约为为原来的一一半，单此此一项亏损损就非常大大，而且造造成长时间间的库存。。【风险应对对】：标前对配套套设备的价价格进行预预测，尝试试用金融工工具（如期期货）来规规避风险，，对于价格格波动大的的外配套设设备（如光光缆），应应在报价时时明确报价价的前提条条件，明确确价格波动动时双方的的责任义务务，尽量让让客户也承承担价格波波动的部分分风险。模块级风险险：外协采采购风险项目失败风风险认识【风险名称称】：配套设备服服务风险（配套设备备厂家在当当地是否有有售后服务务网络？））【经典案例】：在N国G项项目中，微微波、语音音邮箱、HDSL、、油机、空空调、集装装箱等外协协配套设备备厂家有的的在当地有有售后服务务网络，有有的根本就就没有售后后服务，虽虽然要求各各个厂家报报了3年的的维保，恐恐怕需要的的时候找厂厂家比自己己想办法更更困难。这这造成维护护的管理费费用很高。。【风险应对对】：在投标前应应充分考察察外配套设设备厂家在在当地是否否有售后服服务网络，，争取与售售后服务网网络完善的的外配套厂厂家合作，，如果该风风险无法规规避，应在在报价时增增加风险补补偿。【风险名称称】：工期延期风风险（投标书中中的工程进进度是否客客观？投标标时是否存存在为提高高中标可能能性而有意意缩短项目目工期？））【经典案例例】：在SC项目投投标中，SC、XQ两个标段段的合理施施工工期至至少为5个个半月，但但投标时极极端分子人人为缩短为为60天（（这根本无无法实现））。后只中中SC小标标段，施工工工期同样样为60天天。Turnkey风险险识别模块级风险险：项目管管理风险【风险应对对】：在报报价时加乘乘工程延期期风险折算算系数作为为风险补偿偿；提前启启动分包商商的分包合合同谈判，，签订工期期的背靠背背合同。分分包合同未未实质性谈谈定，不要要轻易就签签定总包合合同。【风险名称称】：项目资源获获得风险【经典案例例】：在SC项目中中，由于投投标时间非非常短，标标前勘察非非常粗略，，必须经过过二次勘察察后重新制制作总体方方案。此时时，项目组组中“总工工”式的方方案设计人人员非常重重要，不但但可以利用用专业经验验保证方案案的可行性性，而且可可以保证方方案的经济济性。后经经过征询，，在6月初初才找到一一名合格的的专家投入入项目支持持工作。黑黑龙江就是是很好地利利用老专家家的力量保保证了方案案的先进性性和高效性性。Turnkey风险险识别模块级风险险：项目管管理风险【风险应对对】：在T/K项目目中，项目目经理与方方案设计负负责人非常常关键，如如果公司内内这种资源源难寻，都都可以通过过租借设计计院资深专专家力量。。平时要注注意认证和和建设这种种资源，并并有意识培培养这种专专家。【风险名称称】：合同变更管管理风险【经典案例例】：在SC项目中中，我们一一再受到分分包商的索索赔，金额额多达10万。但我我司没有任任何权利向向客户要求求赔偿。究究其原因，，在合同谈谈判时就留留下了遗留留问题，并并且对控制制合同变更更和反索赔赔意识不够够，在项目目执行过程程中，我们们没有抓住住机会要求求客户进行行赔偿，并并控制分包包商的索赔赔。Turnkey风险险识别模块级风险险：项目管管理风险【风险应对对】：在总总包合同与与分包合同同中，要明明确对变更更的处理规规定：变更更的范围、、变更的确确认程序、、变更的调调整方法。。一定要明明确在分包包合同中对对单价或总总价是不能能变更的。。什么叫做项项目失败项目失败典典型印象项目失败风风险认识项目成功关关键行为目录PM项目是一个个端到端的的全流程项项目，按时时间段可分分为三个阶阶段：投标标前阶段、、投标阶段段、项目执执行阶段。。PM项目是一个个系统工程程，三个阶阶段缺一不不可。四个外部评评审点也是是控制风险险的关键投标阶段项目执行标前阶段项目成功的的关键行为为全流程的项项目管理项目成功关关键行为项目销售指指导战略分包认证策策略分包商和供供应商资源源的认证外配套预算算模型的制定和单价询价价项目成功关关键行为1：标前投标阶段项目执行标前阶段项目成功关关键行为成立一个功功能健全的的项目投标标组项目网络规规划与设计计制定项目总总体解决方方案和投标标策略分包商的谈谈判与选择择标书设计和和制作正确成本测测算、风险险分析为投投标制胜奠奠定坚实基基础项目成功关关键行为2：投标投标阶段项目执行标前阶段项目成功关关键行为项目成功关关键行为3：执行投标阶段项目执行标前阶段成立资源恰恰当、适用用的工程实实施项目组组网络规划/优化、工程勘测、、项目详细细设计工程实施成成本、进度度、质量、、变更、风风险等全方方位管理把验收的工工作分散到到项目进展展中做，及及时初验及及终验项目成功关关键行为项目成功关关键行为4：外部评评审投标立项评评审投标评审和和商务决策策合同评审商务评审申申请资料商务评审报报告合同评审报报告工程方案评评审工程设计方方案Turnkey