《中小企业员工离职问题研究8700字【论文】》

中小企业员工离职现状、原因及改进对策TOC\o"1-3"\h\u27296引言 11559一、立林公司为例员工离职的现状 14776（一）立林公司情况介绍 16915（二）员工离职率 322265（三）员工离职特点 418036二、立林公司员工离职原因分析 526265（一）社会方面 528765（二）企业方面 512970（1）对上级领导方式和管理方法不满而离职 512899（2）对企业制度不满意而离职 528423（3）因企业发展前景不如意而离职 65790（4）员工对企业的工作环境与工作条件不满意而离职 65252（三）员工自身方面 621824（1）缺乏基本的安全保障 623155（2）遭受不公正待遇 720632（3）社交、尊重需要得不到满足 72337三、立林公司员工离职管理的具体对策及建议 718956（一）员工产生离职想法之前的措施 721862（二）对已产生及易产生离职意愿的员工的管理 824573（三）加强对员工离职带来的后果的管理 813688四、减少中小型企业员工离职的对策 89140（一）建立全方位有效的激励机制 824999（二）健全薪酬福利体系 920423（1）完善薪酬框架体系设置 91966（2）完善福利体系设置 910902（三）注重人才培养、开展人才职业生涯设计 1011698（四）加快企业发展、提高竞争力 1015830（五）创建良好工作环境 1027184（六）塑造以人为本的企业文化精神 104929（七）改进招聘员工的方法 11102五、结论 1126587参考文献 12引言随着经济的全球化，国际国内市场之间的竞争压力越来越大。员工流失也是国内外公司面临的严重问题。员工流失不仅会导致公司招聘和培训成本增加，还会导致业务知识和技术成果的损失，从而对公司的运营和成长产生负面影响。它无助于公司的可持续发展。员工流失可以在某种程度上帮助优化公司员工队伍的结构，但它也影响公司的声誉以及影响员工工作积极性的不稳定因素，导致员工离职。公司将市场发展需求与当今的劳动力周期相结合，以满足员工的实际需求，增强企业的市场竞争力，并在复杂的竞争性市场环境中实现业务的可持续增长，必须提出解决方案。一、立林公司为例员工离职的现状（一）立林公司情况介绍立林公司是一家基于省的优势资源转换公司。该公司目前拥有四个主要商业园区，四个全资子公司和7900多名员工。该公司的主要产品包括聚氯乙烯（PVC）树脂。除了供应本地市场外，它还出口到其他省份，并在市场上享有很高的品牌和声誉。立林公司拥有四个商业园区和四个全资子公司。运营部门包括行政管理，纪律检查和监视，安全与环境，项目管理，金融资产，人力资源，财务和审计。负责集团公司及其子公司的技术、个人财务活动、管理和投资等。截至2018年底，立林公司员工总数为7911名。它拥有6842名操作工，870名初级专业技术人员，167名中层管理人员和专业技术人员以及32位高管。立林公司员工的学历普遍较低。在全职员工中，本科文凭或更高学位的只有1819人，占总数的23%，而6092只是大专文凭及以下，相当于总数的77%。主要原因是公司所在的制造业是资本密集型产业，不需要高级的员工培训和知识，因此主要招聘大中专院校人员，下图显示了立林公司员工的学历构成。图2.1立林公司员工学历构成情况表2.1立林公司年龄结构基本情况表年龄结构操作人员初级专业技术人员中层管理及专业技术人员高级管理人员30岁以下51461514030-35岁101530129035-40岁26816637440-45岁25415952945-50岁12368311550岁以上3625144合计684287016732立林公司员工年龄结构呈现年轻化。其中35岁以下员工比例达到84%，可见80后、90后成为了员工梯队的中坚力量。相反，35-45岁员工比例仅为12%，45岁以上员工比例只有4%。这与公司近几年主要通过校园招聘渠道引进新员工有关。立林公司员工年龄构成情况如下图所示：立林公司员工的年龄结构还很年轻。其中，35岁以下的员工比例达到84%，80后和90后构成了员工队伍的中坚力量。相比之下，只有12%的员工年龄在35-45岁之间，只有4%的员工年龄在45岁以上。这主要是因为公司通过校园招聘渠道引入了新员工。如下为立林公司员工的年龄结构。图1.2立林公司员工年龄构成情况表1.2立林公司学历结构基本情况表学历结构操作人员初级专业技术人员中层管理及专业技术人员高级管理人员研究生4194610大学本科97963510719大学专科3894204133中专及以下19651210（二）员工离职率随着立林公司的飞速发展，近年来公司已连续建立了四个大型商务园区，人才需求量很大。该公司不断从学校和社会中招募新员工，但面临着更多老员工难以留住问题。员工离职率高长期影响了公司的成长并给公司造成了严重的损失。根据立林公司的人力资源招聘和销售统计数据，2014年至2018年的过去五年中，员工引入和流失情况如下。表1.3立林公司2014年-2018年员工引进与流失情况表时间2014年2015年2016年2017年2018年引进人数780852102313501496流失人数59176093811241259期末人数72717363744876747911离职率8.13%10.32%12.59%14.65%15.91%（三）员工离职特点了解立林公司的员工流失特征，掌握内部员工流失规律，并改善和优化公司的日常管理。过去五年中，立林公司人才流失的详细构成如下。表1.4立林公司近五年流失人员职位性质及学历分布表操作工初级专业技术人员中层管理及专业技术人员高级管理人员中专及以下623/13.33%3/0.07%0/00/0大学专科3224/68.98%14/0.30%1/0.02%0/0大学本科745/15.94%59/1.26%2/0.04%1/0.02%研究生及以上0/01/0.02%1/0.02%0/0合计4592/98.25%77/1.65%4/0.08%1/0.02%表1.5立林公司近五年流失人员工作年限及岗位层次分布表实习员工初级员工中层高级管理人员一年以下575/12.31%114/2.44%0/00/0一年至三年0/02938/62.88%0/00/0三年至五年0/0627/13.42%1/0.02%0/0五年至十年0/0340/7.28%2/0.04%1/0.02%十年以上0/075/1.61%1/0.02%0/0通过分析可以看到立林公司的人员流失具有以下特征：首先，生产线员工的高离职率。通过对流失工人身份的性质以及学历在流失工人中的分布情况进行分析，过去五年来一线生产员工的离职率高达98.27%，几乎占离职员工的全部。相反，技术和行政人员的流失比率非常低，特别是对于中级以上的技术和管理人员，流失率仅为1%。长期以来，一线生产人员一直在生产前线工作，并且环境相对恶劣，间接造成了大量的人员流失。其次，低技能的员工离职率很高。根据对失去工作的工人的性质和学历分布的分析，过去五年中，大专及以下雇员的离职率为82.69%，这占离职总员工的4/5。针对离职员工，82.32%的大专学历员工从事操作岗位，几乎占此次离职员工中的全部。低学历员工通常由于个人技能比较低而在招聘后安排在生产的最前线，由于晋升渠道相当有限，因此离职率居高不下。最后，工作时间越短，离职率越高。对离职员工的工作年限和就业水平的调查显示，工作时间少于3年的人员的离职率是77.63%，约占总离职率的3/4。而且，他们都是行政人员和下属（操作员以及下属专业技术人员），即不是管理人员的正式员工。随着服务年限的增加，已经工作三年以上的员工的离职率逐渐下降，高管人员离职率仅为1%。经过一段时间的工作，员工对工作条件，自我知识，文化和价值观的不认可，职业规划和职业道路尚不明确，这些是短期入职员工离职率高的主要原因。二、立林公司员工离职原因分析（一）社会方面国家劳动法和相关法规的完善，对劳资双方都有规范性，完善的法律、法规可以塑造良好的用工环境。对于员工来说，法律中相关条款的掌握程度，以及在工作中的应用，更能保护自己的权益以及明晰自己的义务，当企业没有按规定缴纳保险，或者没有签订正式的劳动合同，或者在劳动合同里面的条款侵害了本身的利益，或者缺少对入职、离职等的规定时，员工就能掌握主动权，减少因为离职等问题而产生的纠纷。而且《劳动法》规定了使用的合同争议的处理方式、自然人和法人条件、签订劳动合同的注意事项、合同存续期间的相关权益、劳资关系的建立条件等，为劳动关系的存续提供了参考依据。（二）企业方面（1）对上级领导方式和管理方法不满而离职员工对于企业的抱怨主要针对上级领导方式和管理方法：一是上司对员工的关怀少，上下级之间沟通不畅；二是员工不喜欢上司的管理方式，集权管理，上司给予员工的工作自主权少，给予员工发表自己意见和观点的机会少；三是上司对员工工作的付出和成绩认可少且不及时，对员工的激励不够，没能很好地让员工感觉到工作的成就感。另外，由于领导只盯住自己的目标去操作，而忽略了与自己目标存在直接关联的别人的目标，对于其他环节则置之不顾，从而在企业管理中由于缺少团队精神而造成员工创造性、主观能动性的丧失，从而对每一个员工造成一种沉重压力，严重时就会影响整个团队的工作进程，从而形成离职倾向。（2）对企业制度不满意而离职其一，公司岗位分布不明确，由于人员流动，各位领导在日常工作分工时根据自己对员工的了解进行分工，没有一个明确的文件资料。其二，公司业务增加，招聘不及时，老员工负担大。其三，员公司在请假制度的设计上也存在不合理的现象，由于公司大部分员工为外地人，本地员工相对来说很少，每逢节假日本地员工就要牺牲休息时间值班，而外地员工平时也没有探亲假或带薪年假可以申请，除了单休日以外，基本靠加班后的轮休制度来获得假期。加上员工要随时待命，员工手机半夜不得关机必须随时待命，以防紧急事件要进行设备等维修，加班时间非常多，常常连轴转12小时以上，这也给员工带来了很大压力，从而从公司离职。（3）因企业发展前景不如意而离职有些大学生在招聘时被立林公司重视，而进公司之后的闲置现象也是较多的，进厂之前的承兑都没有被兑现，在基层时间都要达到2年以上，被当作普通员工使用，没有切实的培养。为了实现自己的价值，只能选择离开公司。此外公司的薪酬水平在行业中属于中等水平，并不具备很强竞争性。很多员工都将立林公司作为下一人生目标的一个跳板，一旦有更好的薪酬待遇岗位，就会选择离职。毕竟在房价高企、生活成本攀升的情况下，企业较低的薪酬，很容易引起员工不满，继而导致员工离职。（4）员工对企业的工作环境与工作条件不满意而离职立林公司员工离职最多原因最常见于工作条件不适的情况，由此产生的情绪疲劳是职业倦怠的一种，与员工的绩效呈正相关。由于对劳动强度，轮班工作和工作环境的不满意而导致倦怠是员工离职的主要原因。立林公司工业园区的工作人员将实行三班两运转制，每天两班，一夜班，一白班，每班12小时。工作时间比正常工作时间（八个小时）长四个小时，尤其是对于从22:00开始的夜班，到上午10:00结束，身体机能消耗将非常高。再者公司所有工业园区中发电厂的污染，化工厂产生的有毒有害气体违背了员工对健康的要求。（三）员工自身方面（1）缺乏基本的安全保障遭受不公平待遇让员工没有安全感也导致了立林公司员工流失。所谓的不公平对待主要就是指奖惩方面的不统一，即员工在奖惩方面会被差别对待，薪酬方面就是内部薪酬分配不公平，即薪酬与员工的贡献、价值不匹配，更多的就是依据岗位、资历进行薪酬分配，没有做到根据员工的绩效水平和贡献价值大小，而是带有很大程度的主观色彩，薪酬激励没有较好地做到能力导向、付出导向。加上员工总是倾向于高估自己的付出，低估自己的收入，因此会对于薪酬激励产生较大的不满。公司绩效考核不够公开透明，做不到按照统一绩效考核标准来对员工实际绩效进行客观评价，这导致了绩效结果的失真，基于失真的绩效结果来进行奖惩，必然会导致员工极大地不满。（2）遭受不公正待遇公司管理者多注重“安、稳、长、满、优”的生产，对公司的人才培养的意识不足，这种文化意识使员工在长期压抑环境中后感到不被欣赏和尊重，尤其是对老员工而言，在物质生活满足的情况下，显著增加了离职情况。部分员工在工作时，更看重工作内容和环境、注重自己对工作的兴趣程度，追求个性表达。所以当工作不能使他们产生兴趣或对工作条件感到不满、自己的意见得不到反馈和采纳时，往往采取离职的方式来解决问题。（3）社交、尊重需要得不到满足目前立林公司在组织文化建设方面存在较大的不足，具体来说就是企业管理者漠视员工的情感需要，不注重采取切实有效的措施来满足员工情感层面的需要。公司情感激励的不到位集中在企业文化建设落后层面，该企业文化建设活动很少，企业文化氛围不是很好，员工之间的关系比较冷漠，上下级关系很严肃。另外公司在日常经营管理中并没有做到以人为本，缺少对于员工的尊重、关怀等，员工在企业工作中缺少这些方面的情感满足，容易导致员工离职。三、立林公司员工离职管理的具体对策及建议（一）员工产生离职想法之前的措施定期在公司内部开展员工满意度调查及，基于公司的现状，建议将此项调查纳入到每年年终业绩考核中去，成为年终员工业绩考核中必须完成的一部分，由人力资源部门牵头组织考核和总结归纳，对员工满意度以及内部员工的管理现状进行评估，并对主要的指征进行了解和把控，包括但不限于：同行业的收入水平、公司对其他单位员工的吸引力，本公司员工的流失率，员工流失的去向等，这样做的目的是为了在最短的时间内发现离职倾向，并提前采取措施来降低员工的流失，一定要想办法将员工对公司的影响和损失降到最低，达到事前预防的目的。（二）对已产生及易产生离职意愿的员工的管理公司的人事从部门负责人那得知某名员工有离职倾向，就应该启动“双管齐下”的战略，一方面启动离职访谈程序，有人力资源部分管领导及所在部门分管出面进行沟通，这种沟通形式不仅能了解到有离职倾向的员工的内心想法方便对症下药，同时让其感受到公司对他个人工作的肯定及重视；另一方面，在平时注重人才自身培养的基础上，从其他兄弟单位或者权属单位寻找出能尽量接手有离职倾向员工的工作的其他员工，将公司的损失降低到最小。（三）加强对员工离职带来的后果的管理员工流失反馈机制是公司在员工管理体系中的最后一道管理程序，目的在于公司对于防止人才管理流失的策略和措施全部失效时，实际发生了员工流失的情况，搜集这些离职的员工的详细情况，要求他们在离职前详细说明离职原因，填写调查问卷，与这些员工保持良好的沟通关系，适时回访，建立信息库，进而利用信息库中的数据和信息周期性的进行分析和比较，找出员工流失的根源所在，以便于灵活进行策略调整，降低员工流失行为发生的概率。四、减少中小型企业员工离职的对策（一）建立全方位有效的激励机制在物质激励方面，要以绩效考核为基础，注意激励的外部竞争性和内部竞争性。在精神激励方面要使用多方面的精神激励手段，可参考使用以下精神激励方式:首先，中小型企业的领导要做到尊重员工，愿意聆听员工的心声，尊重员工的选择；其次，要做到信任员工，对其进行一定程度的授权，让员工感受到上级领导对自己的认可；最后要实实在在地关心和支持员工，关心员工的工作和生活，尽可能地为其排忧解难。中小型企业可以通过各种各样的活动进行荣誉奖励，包括定期开展优秀员工评选活动，给予旅游奖励等等。对员工成长的激励，是对员工自身价值的提升。建议中小型企业可以通过给予优秀员工更多不同类别培训的机会来达到激励员工的效果。（二）健全薪酬福利体系（1）完善薪酬框架体系设置以前，公司的绩效薪酬是根据固定的薪水和不同的服务年限以及不同的岗位级别来确定的，与同一类员工的收入相同，很难完全反映每个职位的贡献，员工积极性降低。因此，公司应为每个工作应用工作评级，并根据工作评级分数制定岗位系数。不同的岗位系数对应于相应的补偿工资。示例：如果人力资源人员的工资系数为1，则相应的工资为1250元，如果培训专员工资系数为1.1，则相应的工资为1375元。具体实施步骤如下：（1）组建工作评估团队。成员包括人力资源薪酬专员，人力资源部长，公司分管领导，分公司经理和外聘专家。（2）举行工作评估会议。评估团队的成员负责评估公司中每个职位的岗位价值。（3）根据每个位置的评估值确定工资岗位系数。重视浮动薪酬和取得有效的员工福利包括固定工资，浮动工资等。其中，固定工资=岗位薪资+技能奖金+工作奖金+绩效工资，浮动工资=月度奖金+年终奖金。公司在定义薪酬结构时会提供固定薪酬和浮动薪酬。但是，主体是固定工资，原则上月薪是固定的，与个人成就有关的月度奖金很少。企业需要调整其薪酬结构以反映薪酬激励，减少不利因素并改善员工的积极性。固定薪酬和浮动薪酬之间的合理划分。在奖励结构中，固定工资反映职位的价值，浮动工资反映业务绩效与个人绩效之间的相关性。对于公司或部门的业绩做出更大贡献，浮动薪酬不应该与其他普通职位和助理职位一致，并且岗位水平越高，固定薪酬占比就越低。从不同工作的性质来看，固定工资应控制在全部工资的40%至60%之间。（2）完善福利体系设置在支付固定和浮动工资时，还必须向符合条件的员工提供竞争性福利。福利包括成员的所有福利和团队的福利。为了所有成员的福利，公司可以为员工提供学术培训，资格评估，进修，住房补助金和其他好处。为了获得企业的特定利益，公司应将其贡献用于对公司有重大贡献的技术和管理职位。具体可以按照如下步骤执行：对实施员工持股计划进行可行性研究。这包括预期的公司激励评估，财务计划和政策费用。（2）对公司进行综合评估。评估对于计划的双方都很重要，不能高估或低估。（3）聘请专家参与项目开发。（4）指定员工参与持股，分配股份和员工参与度必须与项目动机保持一致。这是一种激励措施，不会减少公司的利润。（5）确定管理员工参与的组织，并根据公司的实际情况选择业务协会或外部信托组织。（6）解决实施资金问题。（7）制定详细的执行程序。公司各员工的利益需要及时分配。（三）注重人才培养、开展人才职业生涯设计公司能够为员工制定科学合理的计划，在工作中提升员工的价值，提升员工的知识技能水平，有助于员工职业的发展。中小型企业在建立“双晋升渠道”的同时，明确各级岗位晋升的考核指标和能力要求，让员工知道自己离目标还有多远，还有哪方面的差距。（四）加快企业发展、提高竞争力中小型企业可以充分利用公司内部网络、报刊等途径进行企业文化相关主题的教育和宣传。定期向公司为每位员工配备的工作手机里推送与中小型企业企业文化相关的文章、图片和事例等，让员工随时随地可以接收到企业的信息，将企业精神渗透到员工的工作中去。对于企业文化的践行，公司的各级领导人员作为先锋，率先迈出第一步，同时可以将领导的模范带头事迹记录下来，作为企业文化资料进行宣传。（五）创建良好工作环境针对立林公司的三班两运转工作制度，该模式可以根据操作条件更改为四班三运转模式。通过每天两个白班，两个前夜，两个后夜，休两天，每个班8小时，可以减少员工的工作时间并减轻员工的疲劳感。对于常白班员工，请考虑是否需要6天工作计划，并且如果一项研究显示6天工作计划和5天工作计划之间没有显著差异，则可以相应地更改工作计划。即使由于特殊原因（例如大规模维修）在漫长的工作日内，也有必要提供适当的加班工资，或在进行大修后提供休息时间。公司必须加强保护，避免噪音、灰尘、有毒有害气体的客观伤害。除了及时提供工作防护设备外，还必须增加粉尘减排设备，并且需要在特定工作场所进行定期健康检查。此外，公司可以定期将人员从特种作业转移到常规工作，并尝试减少由该工作引起的职业病风险。（六）塑造以人为本的企业文化精神以人为本的理念最重要的是充分体现出对员工的尊重，尽可能满足员工的生活工作需求，团结友爱一家人。具体说来就要将公司经营理念上升为员工的利益和目标，让企业与员工共享企业发展福利，感谢员工的付出，确保员工的劳动成果，这样一来，员工为自己个人目标奋斗的同时也为实现企业的目标奠定了良好基础。公司领导还要从内心里接纳员工，将其视为一家人给予其最诚挚的祝福和最必要的帮助，一个优秀的企业应该深刻践行以人为本的文化理念，尽力打造一个具有浓厚人文关怀气息的文化氛围，充分提供员工发表意见的渠道，拉近员工与企业的距离。（七）改进招聘员工的方法公司在招聘员工的时候，可以通过科学的甄选手段，对求职者进行全面考察，比如构建胜任素质模型，以此为依据来选拔员工，力求找到认同企业文化，真正爱岗敬业，希望见证组织成长，能与组织一起经历风雨实现发展的志同道合的员工。五、结论现代企业之间的竞争是人才的竞争。有效的人力资源规划和管理是企业实现战略目标的必要支撑，应该放在工作日程的首位。对企业而言，过高的离职率不可避免会带来生产经营成本的提高。科学的人力资源管理实践对于公司的生存和发展具有重要的意义。人力资源建设是一个不断循环改进的过程，企业在不同的发展阶段应采取不同的人力资源管理措施，做到将先进的人力资源管理理论与企业管理实践相结合，建立科学的制度体系，加强企业内部管理，提高人力资源管理水平，并根据企业的具体情况进行灵活应用，真正把用人与留人结合到一起。作为企业大家庭的一员，员工必须高度了解企业责任。在传统的业务管理模式中，员工是业务的执行