全面成本降低XXXX

工厂全面成本降低活动2012/8/25《成本压缩·工厂淘金》操作体系原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱产能成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱成本分析成本压缩成果固化精益生产六西格码工业工程价值工程品质管制TOC制约法教练技术ECCS：EnterpriseCostCompressionSystem(企业成本压缩系统)ECCS制造成本陷阱成本压缩实战工具现场管理压缩压缩消除浪费！提高效率！提升企业核心竞争力！2012/8/25总体工作思路：关注全流程，消除一切浪费和低效率订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期CPCPCPCPCPCPCPCPCPCostProblemCPCP《成本压缩•工厂淘金》就是要找出企业里最大的成本问题；指定最佳人选解决这些问题，并提供永久消除问题所需要的资源和支持将问题分配给最佳解决人选提供充分的资源与支持2012/8/25产能成本陷阱成本压缩的不同层面--战略运营投、融资兼并收购竞争策略确立成本目标成本辅导实施成本评估改善…………特殊成本陷阱库存成本陷阱人工成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱能源成本陷阱原材料成本陷阱成本压缩层面上的变革－－避免悬在空中，就是不着地！（可操作）2012/8/25各种新闻媒体报道－－据新华社讯世界最大制药企业——美国辉瑞公司宣布，为压缩成本，应对激烈的市场竞争，将在两年内关闭多家制药厂和研发中心。日本三菱汽车发布的财报显示，鉴于公司在压缩成本上取得的成果，上半财年净亏较之去年同期有所减少，有望实现全年恢复赢利的目标。摩托罗拉第四季度利润猛降以裁员方式压缩成本通用公司全力压缩成本：美国通用汽车公司（GM）董事长兼首席执行官瓦格纳不久前表示，这家世界最大汽车制造商正面临其百年历史中“最严峻的挑战”。索尼公司为防电视事业亏损，拟在今年内与三星电子携手开发LCD面板，其目的在于结合三星电子的面板量产技术与索尼的影像技术，量产新的高画质面板，此举也将帮助索尼大幅减少LCD显示器的生产成本。成本压缩成果显著，惠普对实现下半年收入预期信心十足我国行政成本，全世界最高国家主席带头压缩－－送迎仪式！西门子：压缩成本见效四季度盈利超预期三星集团压缩成本抢占国内地盘成本上升，鞋业巨头(裕元)利润下降－－联想欲通过压缩成本明年扭亏为盈－－铁矿石涨价吉林省企业压缩成本进行自救－－东亚经贸新闻神龙汽车启动新计划突围苦练内功压缩成本－－2012/8/25产品生命周期30-50年间之变迁－－产品生命周期超级市场之商品种类

越来越多的制造企业不得不接受“多品种、小批量、短交期”的市场现状，而这将成为21世纪的主要趋势并会愈演愈烈！2012/8/25中国制造业－－目前不同地区管理现状

地区指标珠三角地区长三角地区环渤海地区内地（中西部）生产效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品质合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料损耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具与方法的运用普遍使用少量使用少量使用很少使用天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别明显，先进实效性由东南向西北递减！正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---2012/8/251、

材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！2、

行业竞争愈发激烈，产品价格走低！3、

企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！4、

企业内部缺乏人才及留人机制！5、

企业内部管理执行力差！目前中国许多企业所面临的现状－－中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！未来之路在哪里？2012/8/25案例分析--一个发生在河南中部城市一家上市公司的真实案例：瑞贝卡的发展史－公司董事长郑有全－2006年公司现状－实施项目后的收益－一家发生在浙江宁波地区一家企业经营失败案例：交期不能保证，经常空运！产品质量差，客户投诉多！生产计划混乱，插单太多！工作流程不清，效率太低！部门职责不明，扯皮太多！现场管理不好，浪费严重！最可悲的是－－澳门赌场！4月15日6月初10月2012/8/25对大多数数中国制制造企业业，尤其其是民营营企业而而言，低低成本战战略仍然然会是新新世纪里里的主要要竞争战战略！——战略管理理专家：：迈克尔尔·波特在战略高高度认识识成本管管控问题题。归根到底底，做企企业只有有两种战战略，一一种是差差异化，，一种是是低成本本，舍此此之外，，没有第第三种选选择！低成本战战略聚焦战略略差异化战战略2012/8/25美国波士士顿大学学10年的研究究结论要在当今今的全球球化经济济中求生生存，关键是通通过世界界级的运运营效能能，向顾客提提供优质的、、具有竞争性价价格的产品或服服务。对212家美国企企业关于于“制造造业未来来竞争重重点”的的调查结结果2012/8/25典型成本本制胜的的例子美国西南南航空公公司不提供餐餐饭、座座位不固固定、不不转运行行李、不不和其他他航空公公司联系系、使用用自动售售票机使用二级级机场、、短途飞飞行、标标准737机型2002年度增长长的2243亿日元收收入中，，1500亿来自于于降低成成本的努努力，900亿来自于于汇率的的变化，，只有800亿来自于于销售市市场的扩扩大。丰田汽车车公司2012/8/2590年代初已已连续3年亏损！！仅1993年一年，，就节省省下了35亿美元！！郭士纳纳就是削削减成本本！卖掉掉不赢利利的下属属公司，，套取现现金，强强化内部部管理，，半年内内裁掉4.5万人！使使公司逐逐渐走出出困境。。“五定五包包”：对对工人——定产、定定质、定定耗、定定安全生生产及劳劳动纪律律、定零零件加工工单价；；对管理理人员——包产、包包质、包包安全及及设备保保养、包包物耗、、包费用用八大成本本管理：：采购成成本、技技术成本本、质量量成本、、消耗成成本、能能源成本本、费用用成本、、财务成成本和人人工成本本以最大规规模的代代加工基基地战略略实现规规模经济济产量，，拒竞争争对手于于“门””外从失败到到成功的的例子－－－IBM格兰仕微微波炉典型成本本制胜的的例子2012/8/25成本压缩缩能够为为企业经经营带来来什么有一家制制造厂商商，该公公司的损损益结构构中，销销货收入入为10亿元，营业利利益为5千万元，材料费费及采购购费用为为6亿元，制造及及管销费费用为3亿5千万元，假如该该公司能能设法使使材料及及采购费费用降低低5％，营业利益益将增加加60％而成为8千万元，如果该该公司能能使制造造及管销销费用亦亦降低5％，则营业利利益将增增至9750万元。如依原原先之营营业利润润率，该该公司欲欲达到9750万元营业利益益，则必必须做到到19亿5千万元的销货收收入，即即营业额额必须成成长一倍倍左右，，但如果果能将成成本压缩缩5％，亦可得到到同样的的利润。。所以有人人说：“成本本降低百百分之一一，相当当于销售售额提高高百分之之二十!”是很有道道理的。。成本压缩缩也不是是一件很很困难的的事!曾有人戏戏言：““如果能能发明一一种眼镜镜，一看看就能发发现工厂厂里的浪浪费，那那我们就就会发现现工厂里里处处都都有浪费费的存在在。”2012/8/25实施成本本压缩企企业的收收获公司类型雇员项目内容节省金额(RMB)注塑模具300减少消耗量，理顺工艺流程、改进产品质量￥900,000橡胶种植2,000改善经营控制，提高乳汁采集产量￥3,000,000油脂精炼350产能最大化，提高油脂产量￥1,200,000休闲鞋厂400通过流线型作业过程安排提高劳动生产率￥1,200,000包装材料600降低过程损耗，改善产品的质量￥2,000,000木制家具500建立经营控制系统（包括ISO9002），改进生产过程￥500,000饼干&糖果产品800建立经营控制系统（包括ISO9002），平滑生产流程，减少消耗量，控制存货￥1,500,000注塑模具380减少模具更换时间，通过流线型作业安排提高生产率￥1,500,0002012/8/25成本、利利润及成成本压缩缩的认知知成本今昔昔观：昔：成本本＋利润润＝售价价今：售价价－利润润＝成本本谁在关心心成本？？－－目标标管理成本的含含义：成本是指指企业为为生产产产品、提提供劳务务而发生生的各种种耗费，，简言之之就是指指取得资资产或劳劳务的支支出。2012/8/25售价利润总成本直接成本直接材料制造成本直接人工间接成本制造费用管理费用管理成本销售费用营销成本财务费用资金成本售价利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用利润直接材料直接人工制造费用管理费用销售费用财务费用成本、利利润与成成本压缩缩2012/8/25导致中国国企业的的产品成成本偏高高的主要要因素1、产产能利用用不充分分导致产产品成本本增加2、品品质问题题导致产产品成本本增加3、生生产计划划粗放，，资源配配置和利利用不充充分导致致产品成成本增加加4、人人工效率率偏低导导致产品品成本增增加5、库库存（尤尤其是在在线库存存）偏高高导致产产品成本本增加6、内内部物流流不合理理导致产产品成本本增加7、原原材料供供应不及及时导致致产品成成本增加加8、能能源管理理粗放导导致产品品成本增增加9、工工艺布局局不合理理导致产产品成本本增加10、采购方方式落后后导致产产品成本本增加11、现场管管理混乱乱导致产产品成本本增加12、设备管管理不善善导致产产品成本本增加……………原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱能源成本陷阱特殊成本陷阱产能成本陷阱帐款成本陷阱索赔成本陷阱时间成本陷阱2012/8/25《成本压缩缩•工厂淘金金》是总结美美国、日日本、台台湾、新新加坡、、马来西西亚、印印度尼西西亚等地地区的制制造企业业数十年年成功““压缩””经验之之精华，，由几十十位制造造企业高高级管理理人员和和管理专专家精心心打造，，旨在帮帮助制造造企业从从工厂内内部“淘淘金”的的一套实实用、实实际、实实效操作作体系。。其目标就就是－－－提升企企业的成成本竞争争力！其实质就就是－－－消除一一切浪费费和低效效率！何谓《成本压缩缩•工厂淘金金》2012/8/25概念认知知变革旧观念：：财务意意义上的的成本概概念产品单位位成本＝＝直直接成本本＋间间接成成本/产量＋固固定成本本/产量传统的成成本管理理是以企企业是否否节约为为依据，，片面地地从降低低成本乃乃至力求求避免某某些费用用的发生生入手，，强调节节约和节节省。传传统成本本管理的的目的可可简单地地归纳为为减少支支出、降降低成本本。这仅是成成本论成成本的狭狭隘观念念。?2012/8/25概念认知知变革新思维：：管理意意义上的的成本概概念--成本效益益观念!“管理成本本”＝直直接的、、具体的的，可通通过管理理活动可可以压缩的成本在市场经经济环境境下，经经济效益益始终是是企业管管理追来来的首要要目标，，企业成成本管理理工作中中也应该该树立成本本效益观观念，从投入与与产出的的对比分分析来看看待投入入（成本本）的必必要性、、合理性性，即努努力以尽可能能少的成成本付出出，创造造尽可能能多的使使用价值值，为企业获获取更多多的经济济效益。。2012/8/25成本压缩缩：一种种务实的的管理改改进活动动进行观念念变革和和思维创创新，以以“成本本压缩””落实“成本管管理”和和“成本本控制””，发起起务实的管管理改进进!——德明顾问问成本压缩VS成本管理1.目的性更明确：压缩成本2.成本管理只是压缩的手段3.成本压缩涉及范围更具体成本压缩VS成本控制1.从现状出发，追求新目标2.追求相对改进，操作性强3.致力于持续改进，无止境2012/8/25随着《成本压缩缩•工厂淘金金》项目的推推进，企企业可以以逐步由由红色区区进步到到绿色区区努力减少生产流转批量5/164/16努力改进劳动工时效率3/16推进顾客拉动系统集成2/16推进内部拉动系统集成1/16供应商（或服务）拉动系统集成16/16有效的岗位培训系统15/16有效的应用最佳制造规范推行全面生产维护6/16提高快速转换能力7/16应用绩效矩阵持续改进管理8/16应用CSA减少管理和信息处理的浪费9/16防错工具和方法的保持10/16有效的过程审核和出厂检验11/16有效的应用SPC监控过程变化12/1613/16工作现场清洁、有序14/16有效的应用问题解决，改进内部PPMR1R2Y3Y4G5G6精益企业2012/8/25工厂成本本陷阱及及压缩措措施？2012/8/252012/8/252012/8/252012/8/25生产过程程的时间间大有潜潜力可挖挖！2012/8/25下例记录录了某台台机器和和操作者者的联合合动作，，由人－－机联合合分析表表可知，，现行的的方法人人和机器器都不能能充分利利用，利利用率只只有60%。2012/8/25经过改进进，从每每小时加加工六个个，增加加到每分分钟十个个。2012/8/25生产现场场管理降降低成本本改善办办法所谓作业业研究，，是通过过对作业业者的作作业分析析、平面面布置分分析、人人和机械械的配置置分析，，工艺流流程分析析、研究究作业者者的工作作效率，，去掉作作业中不不合理的的状态，，清除人人和物结结合的不不紧密状状态和消消除生产产、工作作现场无无序状态态，从而而建立起起高效率率的、合合理的、、紧密结结合的文文明生产产秩序，，向科学学方法要要效益。。诀窍：工艺流程程查！平平面图上上找！流水线上上算！动动作分析析测！搬运时空空压！人人机工程程挤！2012/8/25工艺流程程查－－－2012/8/25流程经济济原则2012/8/25磨床磨床铣床磨床搓丝车床车床车床来自料堆1123456磨床78去半成品库平面图上上找－－－2012/8/25车床1铣床2车床3磨床4磨床5磨床6磨床7搓丝8材料库车床1半/成品库平面图上上找（改改进后））－－2012/8/25流水线上上算－－－向移动方方式要效效益产品在工工序中移移动的方方式对于于节约时时间也具具有重要要的意义义，请看看下图，，顺序移移动是干干完一批批然后移移动到下下工序，，如图所所示，到到第四个个工序完完成，共共需要240分钟，如如果变化化一下，，则只需需要114分钟。加加工时间间节约了了一半。。有的企企业在生生产管理理上流程程不畅，，常常造造成“前前面干，，后面看看，前面面提前走走，后面面在加班班”的局局面。主主要就是是不会排排序，如如果改换换一下，，就会完完全不同同。2012/8/25均衡生产产线范例例作业时间(秒)30作业时间(秒)252222202020151810101555工序下料去毛刺车外圆铣螺旋槽钻孔孔口倒角圆弧槽粗加工圆弧槽精加工工序下料去毛刺粗车外圆精车铣螺旋槽钻孔、倒角圆弧槽加工12345678123456改善前平平衡率50%改善后平平衡率88.6%2012/8/25动作分析析测－－－说明：在在人们司司空见惯惯的动作作和传统统工艺中中，大有有文章可可做。这这个文章章就是作作业研究究和动作作分析。。尤其是是动作分分析，几几乎不花花什么成成本，却却能大大大提高劳劳动生产产率。所所以，千千万不要要被传统统或习惯惯所束缚缚。向动作作分析析要效效益从包饺饺子谈谈起2012/8/25动作经经济原原则--1、能用用脚或或左手手做的的就不不要用用右手手做。。2、尽可可能双双手同同时作作业。。同时时开始始，同同时结结束。。3、不要要使双双手同同时休休息，，空闲闲时尽尽量想想法让让它做做点别别的工工作。。4、尽可可能用用小的的动作作去完完成，，与其其用躯躯干来来完成成莫如如用臂臂、腕腕和手手指动动作，，手的动动作越越简单单越好好，这这样动动作量量就会会减少少。5、材料料和工工具尽尽量放放在伸伸手就就能拿拿到的的地方方，并并按照照基本本作业业要素素的顺顺序确确定适当当的位位置。。6、基本本作业业要素素的数数目愈愈少愈愈好。。排除除不必必要的的动作作，动动作距距离要要最短短。7、把两两个以以上的的工具具结合合为一一个，，或者者利用用便于于取材材料和和零件件的容容器，，来减减少工作作量。。8、要想想长时时间地地保持持对象象物与与人的的良好好结合合状态态，就就必须须利用用保持持器具具。9、把动动作的的顺序序确定定下来来，以以便动动作有有节奏奏地、、自动动地进进行。。10、使双双手同同时朝朝着相相反方方向进进行对对称的的动作作，不不可同同时朝朝着相相同方方向活活动。。11、要利利用惯惯性、、重力力、自自然力力等还还要尽尽可能能利用用动力力装置置。12、为了了减轻轻疲劳劳，作作业点点要保保持适适当的的高度度。2012/8/25搬运时时空压压－－－搬运大大有文文章可可做搬运方方便系系数就就是反反映物物品搬搬运的的难易易程度度，用用0－4的系数数来表表示。。2012/8/25加工费费的约约25%～40%是搬运运费；；工序序时间间的约约70%～80%是搬运运时间间及停停滞时时间；；工厂厂的灾灾害的的约85%是在搬搬运中中发生生的。。2012/8/252012/8/25一、案案例：：电脑脑配件件制造造厂项目基基本情情况年销售售额：：折合人人民币币10亿元员工人人数：：2800人压缩范范围：：1、原材材料的的节约约2、人工工效率率的提提高3、品质质的改改善4、非直直接成成本的的节约约节约金金额：：折合人人民币币5400万元/年2012/8/25原材料料的节节约控制原原材料料库存存，保保持最最低库库存，，避免免过期期配件件严格控控制原原材料料使用用，确确保收收成率率,减少浪浪费利用废废弃的的木托托扳16个31个2012/8/25现象：：厂商商博奕奕①质量量②②交交期③③价格格原因：：未理理清双双方的的关系系措施：：供应应商管管理－－双赢赢1、信息息交流流与共共享机机制2、供应应商的的激励励机制制3、合理理的供供应商商评价价方法法和手手段故事：：如果爱爱她，，请你你说出出来－－－案例：：美心心集团团厂商商协同同降低低采购购成本本①联合合采购购，分分别加加工；；②材料料供应应，战战略伙伙伴；；③新品品配套套，合合作共共赢；；④循环环取货货，优优化物物流；；采购成成本压压缩措措施--2012/8/25人工效效率的的提高高--清理流流程中中的瓶瓶颈提高流流水线线的效效率重新安安排车车间员员工的的调度度实施生生产力力奖励励制度度加强员员工技技能培培训工作方方法改改良，，缩短短换模模时间间2012/8/25品质的的改善善确保生生产任任务，，实施施流程程中的的品质质控制制推行每每周一一次的的品质质检讨讨与改改良会会议重新培培养员员工“现场现现物”的难题题解决决意识识确保辨辨别颜颜色的的员工工通过过色盲盲检验验加强新新员工工的技技能培培训通过培培训让让车间间员工工了解解“品质是是制造造过程程的一一部分分”.公布每每班的的品质质效绩绩，实实施班班与班班之间间的品品质效效绩比比较推行每每月“最佳品品质队队伍”奖励制制度2012/8/25加强非非直接接成本本的节节约能源的的节约约浪费-（空调调温度度，发发电机机马力力，节节能灯灯，低低峰期期）-(热能回回收，，地下下水库库协助助降低低水温温，废废水重重用)维修-（压缩缩空气气管，，蒸汽汽输送送管，，机器器状况况）员工办办公费费、交交通费费的节节约2012/8/25改良前改良后改良数额销售

￥800,000,000

占销售额％

￥1,000,000,000

占销售额％节省

原材料

600,000,00075.00%740,000,00074.00%10,000,000直接人工96,000,00012.00%100,000,00010.00%20,000,000间接开销40,000,0005.00%45,000,0004.50%5,000,000能源费用8,000,0001.00%9,000,0000.90%1,000,000固定开销72,000,0009.00%72,000,0007.20%18,000,000

总成本816,000,000102.00%966,000,00096.60%54,000,000

利润（亏损）

(￥16,000,000)-2.00%￥34,000,0003.40%

￥54,000,000成本压压缩效效益汇汇总表表2012/8/25二、正正在服服务案案例：：某外外贸皮皮带厂厂缺乏生生产计计划是是浪费费的源源头管理不不当导导致产产能严严重不不足原材料料缺乏乏控制制，浪浪费严严重现场管管理不不好导导致浪浪费很很大诊断结结果2012/8/25缺乏生生产计计划是是浪费费的源源头（1）生产产计划划安排排混乱乱--生产车车间积积累太太多半半成品品（2）随时时安排排紧急急订单单--不能按按时完完成原原计划划定单单，形形成恶恶性循循环（3）生产产经理理没有有监管管车间间生产产进度度--有足够够交货货期的的订单单虽然然提前前生产产但还是是因某某些配配件延延误做做不成成成品品（4）扣头头、环环圈等等配件件供应应不及及时--使订单单不能能顺利利完成成（5）一线线主管管没有有制定定订单单跟踪踪计划划--生产进进度管管理失失控（6）生产产车间间只做做每月月产量量报表表--领导层层无法法及时时了解解当天生生产情情况，，造成成生产产进度度失控控……2012/8/25管理不不当导导致产产能严严重不不足（1）一线线主管管经常常不在在生产产现场场--现场管管理失失控，，工人人劳动动效率率不高高（2）报废废的半半成品品不及及时处处理，，大量量存放放在车车间占占用空空间，，影响响工作作（3）业务务部客客户延延误样样品的的确认认--耽误材材料采采购和和生产产计划划的安安排（4）采购购供应应经常常出现现“匹匹配””失误误，缺缺配件件、外外协加加工不不及时时(5)由于行行业没没有标标准色色卡，，常常常因为为沟通通障碍碍买错错面料料，导导致停停工待待料（6）皮带带扣头头供应应商没没有标标准包包装--采购交交接数数目经经常不不准确确……2012/8/25原材料料缺乏乏控制制，浪浪费严严重（1）画皮皮环节节：没没有裁裁减规规范标标准--边料浪浪费很很大（2）切皮皮环节节：由由于尺尺寸不不一致致、切切皮不不合理理导致致浪费费及余余料浪浪费（3）过大大胶环环节：：由于于牛二二层与与再生生革粘粘贴错错位导导致开开带时时材料料浪费费大（4）开带带过程程中：：由于于设备备操作作、设设备保保养和和设备备缺陷陷导致致的材材料浪浪费大大（5）开带带前没没有很很好计计算长长度，，开带带后才才剪掉掉多余余部分分，造造成原原料浪浪费……2012/8/25现场管理理不好导导致现场场很大浪浪费（1）每个工工序没有有标准化化导致工工人在做做同样的的工作，，表现出出不同的的操作方方式和效率的的偏差（2）各车间间的生产产状况记记录格式式不同、、内容都都不一样样造成车车间生产产情况不不能及时有有效掌握握（3）车间半半成品堆堆放不整整齐–搬运成本本的浪费费大（4）车间物物料没有有明晰分分类放置置--需花时间间寻找，，降低工工作效率率（5）各类原原材料和和成品的的储存没没有明晰晰的标识识--要用时需需浪费时时间寻找找……2012/8/25举例：C1车间主管管工作时时间管理理调查工作岗位：C1车间

主管姓名：****

日期：2005/12/8观察时间工作培训检查管理离开备注8:25●不在车间8:38●不在车间8:48●在办公室8:58●指导员工9:25●领料9:35●不在车间9:55●不在车间10:05●不在车间10:25●在办公室10:57●不在车间11:09●不在车间示意2012/8/25举例：设设备利用用率分析析示意2012/8/25原材料利利用率图图表示意意示意2012/8/25追根溯源源－－原原料利用用率原料利用用率质量问题题过程损耗耗材料管理理问题采购标标准准退货（错错带、废废带）入库检检验验出错错无用料标标准生产流程程不合理理操作方法法不科学学人为损耗耗库存管理理原料无统统一编码码原料需求求计划不不准材料超领领5S管理工艺落后后内外无统统一标准准无过程品品控计算方法法不统一一分散加工工牛二层裁裁剪2012/8/25触类旁通通－－面面料裁剪剪详解上图为一一种皮带带的带身身的样式式，中间间的花纹纹是装饰饰布条，，成本价价相对较较高！装饰布条条每卷长长5m，皮带有有A、B两种长度度（A种长度需需装饰布布条60cm，B种需装饰饰布条70cm。现有一个个订单：：需要A、B两种型号号皮带各各为5000条；原做法是是：5m长的装饰饰布条直直接剪，，先剪60cm，每卷可可以剪8个A种皮带所所需布条条；（剩剩20cm）再剪70cm，每卷可可以剪7个B种皮带所所需布条条（剩10cm）。那么所需需的布条条=5000/8+5000/7=625+715=1340卷浪费的布布条=625×0.2+714××0.1=125+71.4=196.4米2012/8/25解决方法法：根据据订单制制定生产产计划集集中裁减减采取60cm、70cm一起剪的的方式：：先按照照每卷剪剪6个A种布条和和2个B种布条，，然后再再单独剪剪B种布条，，这样的的话：所需的布布条=5000/6+（5000-2××5000/6）/7=833+477=1310卷所浪费的的布条=476×0.1=47.6m则比通常常做法可可以节约约=196.4-47.6=148.8m折合成卷卷数约为为30卷，每卷卷成本价价为5元,总节约成成本为150元。分摊到每每条皮带带上可以以节约的的单位固固定成本本为150/10000=0.015元。而每每条皮带带的纯利利润也就就在0.2左右,即方法改改进后可可以增加加7.5%的净利润润。2012/8/25(14,881)2.93%19,643669,6431,339

7,143357,1437145,00010490750070B12,500312,5006255,00020480850060Acmcm（卷）

cmcm（件）长度（cm)cm

总浪费所需原料所需原料皮带件数剩料(浪费)所用原料裁剪数量每卷原料所需长度皮带种类改良前0.73%4,762650,0001,310

4,762233,3334763,33310490750070B-116,667

1,667-1402

70B

300,0008335,000

360650060Acmcm（卷）

cmcm（件）长度（cm)cm

总浪费所需原料所需原料皮带件数剩料(浪费)所用原料裁剪数量每卷原料所需长度皮带种类改良后2012/8/25成本陷阱衡量标准底期指数第六个月改良率

人工效率每工时产量（件）8.94611.1925.08%

原材料1浪费原材料百分比0.07470.02335.14%原材料2浪费原材料百分比0.08290.03523.77%

库存所需库存日数302226.67%

固定开销每元销售额之百分比0.04570.041210.00%皮带外贸贸厂成本本压缩效效积报表表2012/8/25品质管理理系统不不健全管理层的的效率不不佳原材料缺缺乏控制制仓库管理理失控人力资源源配置不不当诊断结果果当时企业业的管理理现状－－－2012/8/25成本水平平的科学学分析－－－成本费用用数据分分析总成本费费用中，，制造成成本占有有绝对大大比重，，应该是是成本压压缩的重重点，其其中直接接材料成成本占比比超过66%，是成本本压缩的的重中之之重。进而人工工成本、、资金占占用导致致的利息息损失成成本、能能源成本本、折旧旧成本及及运输成成本也是是关注的的重点。。特别要留留意在设设计阶段段的成本本压缩，，因为设设计的结结果决定定了80%左右的制制造成本本。汇总2005年度各项项成本、、费用，，对总成成本结构构上进行行分析2012/8/25调整装配配车间布布局（调调整之前前）周转配件堆放区配件堆放区配件堆放区试压区终检区吹干室包装1区包装2区包装3区1、流水线布局分散，不利于统一管理；2、装配工序布局不合理，导致运输路线过长；3、配件堆放分散，不利于统一管理；4、包装工序位于车间最里端，不利于产品厂；5、流水线利用率不高，且占用大量空间；6、终检区位于车间深处，光线需求重要；7、工序布置与灯光、电扇等设备不匹配。配件堆放区配件堆放区1、缩短运输路径；2、充分利用现有设备；3、便于统一管理；4、减少新的设备投入；5、调整成本不高；当前布局缺陷调整思路配件长期堆放，利用率不高试气压试水压闲置线2012/8/25调整装配配车间布布局（调调整之后后）装配车间间调整的的原则调整后可可以降低低运输成成本，各各区域定定置管理理，车间间布局紧紧凑合理理；布局调整整成本不不高，避避免大规规模的改改动；布局调整整符合与与车间的的实际空空间匹配配；布局调整整以不影影响生产产计划的的完成前前提。2012/8/25优化物流流及布局局，提高高运输工工具使用用效率及及人员工工作效率率示例每次运输输比改进进前节省约150米距离，以每日日运输50次计算，，每日将将节省搬运运、运输输距离约约7.5公里。2012/8/25通过对某某一常规规零部件件的进行行技术改改进，预预计全年年可为企企业节约约383,449.20元。2005年全年““15A圆球”生生产量约约14,451,601只，可通通过回收收铜末节节约原材材料成本本624,309.20元，因增增加挖槽槽工序导导致生产产成本增增加240,860.00元，则仅仅通过压压缩“15A圆球”的的直接材材料成本本，全年可节节约383,449.20元。圆球型号原重量改进后重量产生铜末重量15A14g13.1g0.9g15型31.2g29.4g1.8g防泄漏15型42.5g38.9g3.6g25型107.6g97.1g7.5g示例改进前改进后部分经挖挖槽工序序圆球改改进前后后重量对对比2012/8/25四、成本本结构差差异的价价值分析析原料涨价前原料涨价30%后A公司B公司A公司B公司每年净销售额￥10,000,000￥10,000,000保持保持每年销售数量（件）10,00010,00010,00010,000原料与销售价之比率50％50％65％65％薪金与销售价之比率12％10％保持保持固定开销总额与销售额之比率25％20％保持保持边际贡献率38％40％23％25％平均每件产品售价￥1,000￥1,000损益平衡点65795000108708000计算方法损益平衡点＝每年固定开销总额/(边际贡献×产品单价)2012/8/25企业如何何实施成成本压缩缩?必须有明明确的组组织和一一套行之之有效的的推进步步骤，才才能得以以顺利实实现！故事：海海尔的戒戒烟----2012/8/25动员和组组织准备备成本诊断断和分析析成本压缩缩和改进进差异监控控和巩固固继续改进进和提高高123454A4B4C5A5B5C成本压缩缩实战操操作框架架2012/8/25一、动员员和组织织准备要点明确企业业战略优优势的抉抉择：成成本领先先宣告企业业领导层层持续进进行“成成本压缩缩”的决决心“火车要要跑快，，还需车车头带””明确成本本压缩的的组织、、协调、、支持和和执行部部门“人的行行为是由由所在的的系统决决定的””明确成本本压缩改改进活动动的“游游戏规则则”案例松下成立立事务局局，各个个部门设设置事务务局代表表格兰仕的的“核心心小组””操作实务务——成立成本本压缩小小组2012/8/25操作要点点1：树立成成本压缩缩文化心变则态态度变，，态度变变则行为为变，行行为变则则习惯变变关键点领导高度度重视、、持续关关注，杜杜绝管理理“运动化”从上到下下发动，，从下到到上参与与，形成成企业合合力从形式到到内容，，从制度度到行为为，树立立成本压压缩文化化案例百安居的的节俭哲哲学－要要花该花花的钱，，少花甚甚至不花花不该花花的钱松下“costdown”——今天你“down”什么了！！操作实务务设立成本本改进看看板2012/8/25操作要点点2：建立成成本节省省奖励机机制作用–化学反应应理论化学反应需要要有好的催化化剂，培训，，团队建设，，成本压缩也也是一样关键点成本压缩活动动重在发动和和依靠群众：：各级管理人人员和工人第一轮改进更更多应侧重“拉动性”激励，而不是是“压力式”惩罚利用过程性改改进指标体系系，将改进效效果与参与人人员的奖励相相关联案例某成本压缩项项目——成本节省金额额的20％奖励给员工工操作实务建立全员成本本责任制以成本节省金金额为核心的的奖励制度2012/8/25二、成本诊断断和分析成本问题诊断断了解企业成本本管理和控制制方面采取的的措施和效果果判断企业成本本管理和控制制方面存在的的问题根据行业和企企业特性，剖剖析影响企业业成本水平的的关键因素初步（定性））锁定需要重重点改进的成成本浪费领域域成本水平分析析根据行业和企企业特性，建建立管理意义义上的成本水水平计算模型型计算确定企业业的成本管理水平平，结合定性分分析，确定成成本改进领域域初步改进设想想是否需要完善善和改进管理理体系确定九大成成本陷阱的的改进顺序序2012/8/251.统计数据分分析分析过去两两年财务报报表－透过报表表分析企业业的财务状状况和成本本陷阱-（宏观）分析过去两两年的运营营记录－确定公司司过去的运运营绩效（（原材料使使用率，人人工效率，，机器与设备使用用率等）水水平-（微观）调阅最新的的库存报告告－掌握公司司当前的成成品，半成成品，与原原材料库存存情况调阅最新的的应收账款款报告－掌握公司司当前应收收账款情况况调阅过去两两年的过程程质量检查查报告－了解公司司原有的质质量控制程程序调阅过去两两年客户满满意度报告告－了解客户户满意度水水平2012/8/252.企业现场观观察可用劳动力力资源的使使用效率－通过现场场观察切实实掌握劳动动力资源的的使用率机器设备的的利用率－评估用于于生产目的的的机器设设备的使用用效率一线生产主主管的时间间管理－对一线生生产主管在在工厂的时时间分配做做跟踪记录录－收集用于于一线生产产主管时间间管理培训训课程所需需资料和信信息工人的业绩绩波动（不不稳定性））－掌握受监监控和不受受监控的工工人们的生生产业绩波波动情况2012/8/25现场记录表表单示意劳动力利用用率PRODUCTIVELABORUTILIZATIONWORKAREA工作地点：：DATE日期：ENGINEER咨询顾问：：VERIFIEDBY项目总监：：TIME时间TOTAL员工总人数ACTIVE积极的人数IDLE闲着的人数ABSENT缺席人数SUPV主管REMARKS备注示意2012/8/253.问卷&访谈了解高层管管理人员对对公司的看看法－高层管理理团队的工工作方向一一致，对公公司的发展展至关重要要管理层和执执行层关系系评估－评估管理理层和执行行层的关系系－发现如何何改善管理理层和执行行层的沟通通问题－了解管理理层和执行行层对重要要管理问题题的看法调查公司的的业务流程程管理层个人人访谈－在一些细细节问题确确认上，作作为对上述述两个诊断断行为必要要补充2012/8/25管理层调查问问卷示意工作任务从哪里来（输入）WHEREDOESWORKCOMEFROM这些工作要做些什么（过程）WHATISDONETOTHEWORK?任务完成后交往哪里WHEREDOESTHEWORKGO?操作流程（一一）SEQUENCEOFOPERATIONS工作流程描述WORKFLOWSCHEMETICNARRATIVEDEPT部门经理：SUPV部门主管：DATE日期：示意2012/8/25管理层调查问问卷示意管理人员态度度调查表SUPERVISORATTITUDESURVEYNoIssueAgreeNotSureDisagreed1Ouremployees’performanceneedsimprovement我们的员工工作业绩需要提高2Wehaveclearlinesofresponsibility,employeesareexpectedtofollowtherules我们有清晰的责任制度，我们希望员工遵守这些制度3Weencourageunconventionalideasfromemployees我们鼓励来自员工的创新思想4Departmentsarecooperatingwitheachother公司各部门间是相互合作的5Wedonotspendenoughtimeplanningforthefuture我们没有花足够的时间计划未来6Weliketodelegatejobstooursubordinates我们喜欢给下属下放工作的权力7Departmentperformancereportsaresubmitteddaily每天提交部门业绩报告示意2012/8/254.成本问题诊断断常用成本问题题分析工具流程分析法鱼骨图法价值分析法过程容量分析析关键路径时间线分析……确定成本浪费费环节分析成本陷阱阱根源2012/8/25举例：流程分分析法输入活动A活动B活动C输出①根据对业务、、产品、顾客客等的重要性性，识别主要要和关键流程程②确定深入分分析流程的范范围③流程文档化化处理④流程障碍性性分析⑤流程效率性性分析⑥流程安全性性分析⑦流程问题报报告示意2012/8/25举例：鱼骨图图分析法问题主要因素次要因素次要因素主要因素次要因素主要因素主要因素次要因素①确定需要分析析的问题②确定原因的的主要类别，，一般分类为为：员工、设设备、材料、、程序③采用头脑风风暴法获得更更为详细的原原因④删除无用因因素⑤讨论剩余的的原因并明确确哪一个最重重要⑥研究最重要要的因素⑦消除、减少少或控制这些些因素示意2012/8/255.成本水平确定定建立衡量成本本管理水平的的成本指标体体系，标识过过程改进适用对象--1.小批量、多品品种订单式生生产企业2.产品种类繁多多的生产性企企业3.固定成本在产产品间不容易易分摊4.例如：家具、、服装、印刷刷、礼品适用对象--1.产品单一且成成熟稳定的企企业2.产品种类虽多多，但成本易易分摊3.产品同质性很很强4.例如：水泥、、石油和化工工企业总量比例法产品成本法2012/8/256.诊断报告示意意示意一、背景和目目的二、诊断工作作概述三、成本问题题分析和初步步改进设想1.原材料成本2.人工成本3.应收账款4.库存成本5.退货和索赔6.特殊运输费用用7.时间成本8.产量潜能9.能源消耗四、成本水平平分析和改进进空间预测1.成本计算方法法2.数据采信分析析3.成本水平测算算4.成本改进空间间预测五、附件1.问卷统计2.数据图表3.访谈纪要2012/8/25三、成本压缩缩和改进2.启发员工追根溯源找问题根源3.发动员工想法设法具体解决问题4.“说服”管理层做必要投入和支持5.执行改进，并形成控制标准文件8.重新开始新一轮改进活动1.确定需要解决的主要改进问题6.汇总执行与控制标准的绩效考核7.监控标准执行中的差异并巩固成本压缩和改进的程序培训培训2012/8/251.确定工作重点点和顺序成本比重改进空间改进难度战略意义综合评价说明管理体系问题————1.管理毫无基础的企业，首先应解决基本问题2.成本比重和改进空间的“积”从定量角度揭示了问题的重要性3.战略意义从定性角度揭示了问题的重要性4.确定主要矛盾时，定性评价为主，定量评价为辅5.先易后难，先主后次，对于重要性程度差不多的浪费，先改进容易的环节原材料成本浪费0.13A2人工成本浪费0.33C1库存成本浪费0.12C4应收账款成本浪费00--特殊运输成本0.051C5退货和索赔成本0.051C6时间成本0.11B3能源浪费00--产量潜能浪费0.33A1主要矛盾法2012/8/252.运用5W1H分析法寻求问问题根源和解解决方案问题&矛盾一次因二次因三次因四次因五次因改进措施（H）AA1A11A111A1111A11111A11112A112A1112A11113A12A113A1113A11114A11115A1114A11116A11117A114A1115A11118B1B11B111B1111B11111B1112B11112B11113B112B1113B11114B11115案例：马达的的电源保险丝丝经常被烧的的5W1H分析！2012/8/253.利用价值分析析法改进产品品设计以降低低成本价值分析法：：是一种对所所有原材料、、零配件、消消耗品进行基基本功能评价价，用最低（（综合）成本本实现原有功功能的一种系系统分析方法法操作步骤1.到底那是什么么?2.基本功能是什什么？3.其成本是多少少？4.有没有替代方方法和物品？？5.如果有，成本本是多少？水泵底座的价值分析1.到底那是什么——水泵底座2.基本功能是什么——保护电机3.其成本是多少——10元4.有没有替代方法和物品——空心底座5.如果有，成本是多少——6元2012/8/254.形成管理控制制标准以降低低原材料浪费费管理控制标准目标值说明领域标准1标准2标准3标准...主料消耗率2.1%主料费用/当月入抛光品库合格品当量数量辅料消耗率3.5%辅料费用/当月入抛光品库合格品当量数量五层线物料消耗控制标准见说明流水线消耗控制标准为每百平方米2.5kg;A车瓦纸消耗控制标准为每百平方米0.12kg;B车瓦纸消耗控制标准为每百平方米0.1kg;双面机纸头消耗控制标准为每平方米0.15kg;·因气体或水份份所失去的重重量·周边废料的成成份·最理想的材料料面积·产品的设计·工具或模具的的设计·重复使用包装装材料的可能能性示意2012/8/255.成本压缩和改改进行动“全全景循环”管理体系改进进和完善：方方案设计、实实施推进、不不断修正根据改进的先先后顺序，着着手第一个成成本陷阱的改改进工作发动工人和管管理人员，分分析问题根源源，寻找解决决方案建立制度、提提升技能、引引进工具、培培训方法、养养成习惯将过程改进成成果形成管理理控制标准，，作为进一步步改进的基准准着手第二个成成本陷阱的改改进工作……面向（九大）对象的成本压缩和改进原材料成本陷阱人工成本陷阱库存成本陷阱应收账款成本陷阱能源成本陷阱时间成本陷阱特殊运输成本陷阱退货索赔成本陷阱产量潜能成本陷阱管理体系改进和完善2012/8/25成品不良品率率、成品原材材料消耗率、、工序间内部部接收率、工工序过程合格格率、工序原原料消耗率..….四、差异监控控和巩固将成本陷阱的的改进成果——管理控制标准准形成文件，，颁布执行在财务核算标标准、成本管管理水平、管管理控制标准准之间建立关关联设计（管理控控制标准）成成本差异监控控报告，建立立正式的汇报报机制关注薄弱环节节，继续投入入努力关注差异领域域，及时采取取措施财务核算标准准成本管理水平平管理控制标准准产品单位成本本/企业运营成本本水平原材料成本水平人工成本水平库存成本水平应收账款成本水平时间成本水平产能成本水平能源成本水平特殊运输成本水平索赔退货成本水平2012/8/25五、继续改进进和提高以第一轮改进进形成的管理理控制标准为为基础，继续续改进进行阶段性的的目标倒推式式成本压缩和和改进，设立立新控制标准准追赶竞争对手手满足战略需要要追赶竞争对手手做进一步改进进满足战略需要要财务核算标准成本管理水平管理控制标准准改进分析设立（可行））新控制标准准管理控制标准改进分析改进活动改进活动成本管理水平财务核算标准2012/8/25案例：德尚公公司总经理的的抉择浙江有一个叫叫德尚的公司司，该公司2004年面向欧美发发达国家和地地区出口8大系列的中低低档皮鞋，共共实现销售收收入3亿人民币，公公司当年税后后利润1000万人民币。公公司董事长决决定05年必须实现利利润2000万元。当时的总经理理做了这样一一个分析：公司20