中国移动客户经理工作效能提升专题培训

集团客户经理工作效能提升培训目录一.项目背景分析二.项目整体规划三.项目实施细则四.成功案例再现通信运营已进入3G和全业务时代，竞争格局发生变化2G3G固定通信移动通信宽带接入中国移动中国联通中国电信3G制式：TD-SCDMA3G品牌：G33G制式：CDMA20003G品牌：天翼3G制式：WCDMA3G品牌：沃/WO移动合并铁通，取得固网运营牌照联通合并网通，取得固网运营牌照电信收购联通C网，取得移动通信网络运营牌照三大运营商互相渗透，展开全业务竞争3G牌照发放3G网络建设3G视频3G数据3G语音2G数据2G语音固定宽带无线宽带4GLTE4G业务FMC业务FMS业务固定移动捆绑业务与语音业务不同的数据业务运营模式3集团客户经理工作中问题聚焦分析为什么客户无缘无故就丢了——如何察觉问题我到底碰到了什么问题——如何有效陈述问题客户究竟要什么——如何厘清问题如何突破客户联络人——如何进行原因识别如何确定决策目标有效打动客户——如何制定行动方案客户的需求该如何满足--如何评估方案并进行决策我们的集团客户经理经常碰到下面一些问题我们遇到这样的情景：客户一直都好好的，也没有提出什么问题，j结果有一天就突然告诉你，他不需要你的服务了？这是为什么，为什么客户无缘无故就丢了呢？客户联络人总是不帮你联系公司负责人，怎么办呢？对手提供了什么，给了客户什么优惠？客户公司的决策者是谁？谁是影响者？谁是使用者？他们有什么关系？客户到底是为什么购买我们的产品？客户的经营范围是什么，需要为他们的客户提供什么服务？我们的产品能给客户带来什么帮助？数据及信息来源：问鼎知识管理信息系统为应对挑战，急需提升集团客户经理队伍的工作效能集团客户经理工作效能的高低取决于以下三方面：目录一.项目背景分析二.项目整体规划三.项目实施细则五.成功案例再现项目整体规划流程优化机制保障能力提升澄清战略构建模式实施优化定级认证定制培养定式辅导人岗匹配绩效考核薪酬制度晋升机制激励制度目录一.项目背景分析二.项目整体规划三.项目实施细则流程优化能力提升机制保障四.成功案例再现集团客户经理效能的提升应以组织流程的高效性为基础了解企业内外部环境，是实施组织与流程优化的前提集中精力突破重点问题，提升短板，以最大化全业务运营能力采用BPR管理技术有计划有步骤地实施优化活动组织流程优化三步曲：9通过企业内外外部环境分析析，澄清移动动公司总体战战略企业外部环境境企业内部环境境经营层面支撑层面通信产业市场场发生了哪些些变化？面临临什么竞争格格局？宜采取取什么样的竞竞争策略？市场经营战略略对组织结构构和流程设计计提出了什么么要求？如何何设定自身的的组织战略？？向什么方向向转型？为实现市场经经营战略目标标，人力资源源如何规划？？如何供应和和培养才能满满足组织转型型的要求？主题分析企业战略框架架（部分）市场发展趋势势市场竞争格局局客户资源现状状业务运营模式式市场竞争策略略组织管理问题题人力资源需求求澄清战略构建模式实施优化10移动网固网互联网3GCDMAGSM2G…IPTVADSLISDNVPN…NGNPSTN…家庭客户个人客户集团客户公共事业中小企业客户网络客户关系管理理eTom标杆研究:运营能力现状状与最佳实践践差距分析服务与运作价值链管理网络资源管理理企业管理全业务运营对对于国内运营营商是一个全全新的课题，，我们可以借借鉴国际运营营商的先进运运营经验；在组织结构上上，国际运营营商也有相应应的调整与变变革。构建模式实施优化澄清战略全业务运营模模式研究集中精力突破破重点问题，，提升短板，，构建全业务务运营模式11三大矛盾战略开发与确认销售/开通业务保障计费市场策略开发发和规划业务策略开发发与规划合作伙伴管理理规划客户关系管理理业务运营合作伙伴关系系管理平台策略开发发与规划平台运营规划层设计与开发开发支持与就就绪营销管理和客客户管理支持持业务开发和运运营支持合作伙伴开发发和管理支持持平台开发和运运营支持开发层实施层市场（客户））管理业务管理平台管理合作伙伴合作伙伴客户以eTOM为参照，审视视公司运营职职能构建模式实施优化澄清战略12行业客户经理销售代理（SA）集团客客户户综合业务需求求全业务技术支支撑团队标准化业务需需求全业务后台支支撑团队需工维、网络络配合的综合合型业务工程方案设计团队工程实施及保障团队业务开通及保障团队客户需求响应应售后团队报障受理层产品层接触层实施层响应层行业专家团队队面向细分行业业的客户服务团队队全业务系统集集成团队定制化业务需需求合作管理团队多层次多团队构建模式实施优化澄清战略构建集团客户户服务营销涉涉及的多层面面、多团队运运营模式13运用EDI模型优化业务务流程评估研究(Evaluation)设计部署(Design)实施优化(Implementation)123建立流程整体体视图，结合合业务战略、、组织及IT现状，对流程程体系进行系系统梳理分析析根据目标系统统的演进要求求，结合既有有流程的调整整方向，制订订新的流程视视图，进行流流程及规则的的描述与界定定把新的流程体体系导入到管管理运营之中中，并通过实实时监控实现现关键流程动动态调优流程调研分析析关键流程筛选选流程管理现状状评估流程改进/优化报告流程管理体系系构建流程梳理与优优化-流程分级视图图开发-流程规则开发发-流程原型开发发-流程绩效指标标设计流程配套资源源调整流程试运行流程管理制度度开发流程管理培训训与宣贯流程测评目标关键任务澄清战略构建模式实施优化14业务流程重组组各阶段成果果综合采用各种种BPR（业务流程重重组）技术，，进行业务流流程的规划、、设计与制作作，提供一系系列服务流程定量统计计分析流程定性结构构分析《流程管理现状评估估报告》《流程改进/优化报告》E阶段D阶段I阶段可视化流程图/《流程手册》《流程管理制度度》流程实施效果果建立面向客户户和市场的端端到端流程及及相关组织架架构，提升运运营效能，支支撑市场战略略澄清战略构建模式实施优化15目录一.项目背景分析析二.项目设计思路路三.项目实施细则则流程优化能力提升机制保障四.成功案例再现现集团客户经理理能力提升总总体视图定级认证评测结合，建建立集团客户户经理胜任力力模型定制培训根据集团客户户经理的能力力短板设计定定制化课程，，并实施培训训团队学习培养集团客户户经理团队学学习能力，将将培训内容落落地，并实现现效能的不断断提升经验固化运用IT和网上学习平平台，将优秀秀经验固化并并传播推广理解客户经理理工作的环境境和要求客户经理的工工作目标区分客户经理理工作目标的的不同层次理解客户经理理工作的环境境和要求区分客户经理理工作目标的的不同层次①区分岗位模型型的不同层次次建立客户经理理岗位模型分析对不同层层次目标的工工作职责建立岗位模型型②③③评测体系开发客户经理理评测工具工具试测和检检验客户经理工作作的胜任力模模型④认证体系设计计认证操作办办法制定认证流程设设计认证分级制制度确定⑤评测师培训训试点评测方案应用规规划⑥评测结合，，建立胜任任力模型是是进行集团团客户经理理能力提升升的第一步步环节1、2、3侧重：能力力细分体系系研究环节节4、5、6侧重重：：定定级级认认证证方方案案开开发发定级认证定制培训团队学习经验固化集团团客客户户经经理理的的能能力力细细分分与与定定级级模模块块的的执执行行框框架架，，包包括括六六个个环环节节A）能能力力细细分分建立立集集团团客客户户经经理理岗岗位位模模型型，，首首先先，，要要明明确确定定位位售前阶段售中阶段售后阶段客户户经经理理定定位位：：主导导实实干干业务务部部门门（（行行业业经经理理、、产产品品经经理理））：：支支撑撑配配合合地市市客客户户经经理理：：配配合合客户户拜拜访访，，建建立立联联系系需求求挖挖掘掘与与整整理理整合合解解决决方方案案（（业业务务支支撑撑部部门门））方案案的的呈呈现现于于探探讨讨（（业业务务支支撑撑部部门门））商务务谈谈判判合同同起起草草与与签签订订客户户经经理理定定位位：：主导导监监督督业务务部部门门（（行行业业经经理理、、产产品品经经理理））：：支支撑撑配配合合地市市客客户户经经理理：：配配合合推推广广工单单提提交交数据据制制作作（（网网络络部部、、帐帐务务中中心心等等））业务务测测试试开开通通（（业业务务支支撑撑部部门门厂厂家家人人员员等等））业务务试试用用正式式商商用用客户户经经理理能能力力体体现现：：理理解解能能力力、、资资源源整整合合、、项项目目推推进进客户户经经理理能能力力体体现现：：沟沟通通协协调调、、资资源源获获取取、、全全局局意意识识客户户经经理理定定位位：：主导导协协调调业务务部部门门（（行行业业经经理理、、产产品品经经理理））：：支支撑撑配配合合地市市客客户户经经理理：：主主导导协协调调客户户回回访访关系系维维护护投诉诉处处理理业务务变变更更系统统后后期期维维护护（（业业务务支支撑撑部部门门、、厂厂家家）客户户经经理理能能力力体体现现：：沟沟通通协协调调、、服服务务意意识识集团团客客户户部部、、省省公公司司业业务务部部、、地地市市公公司司三三者者在在客客户户服服务务中中的的工工作作定定位位定级认证定制培训团队学习经验固化其次次，根据据定定位位明明确确不不同同层层级级、、不不同同部部门门之之间间的的工工作作职职责责集团团客客户户部部、、省省公公司司业业务务部部、、地地市市公公司司三三者者在在客客户户服服务务中中的的工工作作职职责责集团团客客户户部部客客户户经经理理：：建立立和和维维护护客客户户关关系系收集集客客户户信信息息，，寻寻找找、、识识别别和和确确认认商商机机对集集团团产产品品/服务务进进行行推推广广，，使使客客户户产产生生购购买买意意向向通过过维维系系、、深深化化客客户户关关系系，，发发展展和和保保有有客客户户地市市客客户户经经理理：：建立立和和维维护护客客户户关关系系收集集客客户户信信息息，，寻寻找找、、识识别别和和确确认认商商机机向集集团团客客户户部部反反映映需需求求业务务部部门门：：针对对不不同同行行业业提提供供行行业业分分析析、、需需求求分分析析根据据客客户户经经理理需需求求制制定定产产品品方方案案或或解解决决方方案案对产产品品或或方方案案实实施施现现场场讲讲解解，，促促进进推推广广集团团客客户户部部客客户户经经理理：：协调调各各部部门门关关系系，，促促进进产产品品/服务务的的正正式式实实施施现场场安安装装实实施施的的推推进进接受受地地市市公公司司问问题题反反映映，，反反馈馈改改进进措措施施签订订正正式式使使用用合合同同地市市客客户户经经理理：：协调调配配合合产产品品/服务务在在客客户户各各地地市市分分公公司司的的实实施施向集集团团客客户户部部反反映映实实施施过过程程中中存存在在的的问问题题按照照改改进进建建议议，，为为客客户户提提供供服服务务业务务部部门门：：配合合产产品品/服务务的的现现场场实实施施监督督产产品品提提供供商商产产品品/服务务测测试试交付付测测试试报报告告，，提提出出改改进进意意见见集团团客客户户部部客客户户经经理理：：维护护客客户户关关系系回访访客客户户，，接接收收产产品品/服务务投投诉诉或或报报修修接受受地地市市公公司司产产品品/服务务投投诉诉或或报报修修，，反反馈馈改改进进措措施施关系系的的维维护护地市市客客户户经经理理：：维护护客客户户关关系系回访访客客户户，，接接收收产产品品/服务务投投诉诉或或报报修修按照照改改进进措措施施，，为为客客户户提提供供服服务务业务务部部门门：：接受受集集团团客客户户部部门门提提供供的的客客户户投投诉诉和和报报修修，，提提供供解解决决方方案案协调调厂厂家家进进行行现现场场服服务务交付付处处理理报报告告售前阶段售中阶段售后阶段定级认证定制培训团队学习经验固化然后后，，结结合合岗岗位位职职责责，，初初步步形形成成集集团团客客户户经经理理岗岗位位模模型型技能层层级的的划分分及各各层级级指标标的界界定岗位目目标初级客户经理中级客户经理信息化顾问高级客户经理了解有关的基本概念及方法，曾经在资深人员的指导下偶尔有过实际应用经验，具备在专家指导的情况下应用该项技能的能力

熟悉有关的概念和方法，至少有过一次以上在实际工作中独立运用此项技能的经历，基本能在实际工作中独立应用有关的知识和技能

精通有关的知识和技能，有丰富实际工作经验，能在实际业务工作中熟练成功地应用，并有能力指导其他同事应用有关的知识和技能

指导下运用独立运用能手级基于客客户经经理的的岗位位价值值、客客户经经理在在创造造客户户价值值中的的作用用、客客户经经理的的工作作模型型，推推导出出三层层级的的客户户经理理岗位位职责责各移动动公司司可根根据当当地集集团客客户经经理的的现状状选择择设置置级别别，通通常情情况设设置三三个级级别即即可。。说明以“客客户拓拓展、、客户户的维维系和和挽留留、学学习成成长””岗位位职责责为基基础定级认证定制培训团队学习经验固化示例之后，，开发发相应应的的的胜任任力模模型说明：该胜任力模型的核心是价值创造力，也是所有胜任力的“合力”这一核心体现了对客户经理要求从之前的产品销售向价值型销售转变的思想价值创造力是四大岗位胜任力和四项综合性的通用素质共同作用的结果。通用素质在各个方面发挥作用，反映任职者的基本价值观、个性和动机职责推导现有总结行为归归纳建立胜胜任力力模型型的方方法示示意定级认证定制培训团队学习经验固化示例集团客客户经经理胜胜任力力模型型图2以中级级客户户经理理为例例，““中级级客户户经理理所需需胜任任力层层级标标准””即为为客户户经理理能力力评测测结果果分析析的效效标参参照图1图2图3图1所示““集团团客户户经理理胜任任力模模型””明确确了客客户经经理能能力测测评的的维度度；图3以雷达达图的的形式式展现现“中中级客客户经经理””所需需胜任任力及及层级级标准准。类别胜任力标准中级通用素质追求双赢合格竞争意识合格追求卓越合格结果导向合格产品理解力产品知识☆☆☆解决方案的理解与应用☆☆行业知识☆信息化管理知识☆其它知识合格客户洞察力信息收集☆☆☆分析思维☆☆☆挖掘需求与发现商机☆☆销售推动力顾问式销售技巧☆说服影响力☆☆商务谈判技巧☆☆计划与项目管理☆☆资源整合力团队协作☆☆☆指导他人☆组织敏感☆☆☆关系能力☆☆☆价值创造力价值创造力☆☆☆最后，，在胜胜任力力模型型基础础上，，确定定各级级集团团客户户经理理的能能力标标准与与要求求定级认证定制培训团队学习经验固化示例B）能力力定级级通过测测评和和认证证，对对集团团客户户经理理进行行分级级管理理产品理理解力力客户洞洞察力力销售推推动力力资源整整合力力价值创创造力力知识测测验（（80题）[45-55-75]等级1、2、3等级3/67%情境模模拟测测验（（10题）[5-7-8]等级1、2、3等级2/43%案例撰撰写[1-2-3]等级1、2、3等级2/78%情境模模拟测测验（（10题)[5-7-8]等级1、2、3等级3/82%知识测测验（（20题)[12-14-16]等级1、2、3等级3/65%测评方方法评分规规则输出结结果示示例情境模模拟测测验（（15题）[8-10-12]等级1、2、3等级2/42%结构化化访谈谈[1-2-3]等级1、2、3等级3/58%集团客客户产产品演演讲[1-2-3]等级1、2、3等级2/38%情境模模拟测测验（（10题)[5-7-8]等级1、2、3等级2/50%结构化化访谈谈[1-2-3]等级1、2、3等级2/78%方案演讲[1-2-3]等级1、2、3等级2/84%以上得分的的综合在输出结果果中，等级级N表示评测结结果所落入入的等级范范围，等级级1对应助理客客户经理水水平，等级级2对应初级客客户经理，，依次类推推。百分比比代表在测测评对象整整体里的百百分占位，，例如60%代表其得分分高于60%的客户经理理的得分。。集团客户经经理胜任力力测评思路路定级认证定制培训团队学习经验固化示例问鼎公司在在评测定级级方面具有有丰富的经经验，协助助众多移动动公司成功功实施，并并开发出能能力评估与与认证在线线测评系统统在线评测系系统根据登登陆用户的的角色，为为不同角色色的用户提提供了不同同的操作通通道，用户户登陆后自自动进入个个性化使用用界面。系统分为五五个角色：：考生绩效管理员员上级主管地市管理员员系统管理员员定级认证定制培训团队学习经验固化全市综合水水平与标杆杆值对比问鼎资讯通通过对中国国移动某发发达省级分分公司长达达一年的跟跟踪研究发发现：集客经理工工作技能与与新时期集集团客户服服务营销要要求相比普普遍存在；；在一些关键键技能上，，包括5大关键技能能（需求理理解与分析析、方案设设计、方案案营销、竞竞争策略分分析，集团团销售商务务沟通与谈谈判）整体体水平不高高，难以高高标准满足足“稳定客客户和推广广信息化应应用”两大大核心任务务。通过评测定定级，找出出集团客户户经理的短短板定级认证定制培训团队学习经验固化定制培训团队学习定级认证经验固化示例进而设计针针对集团客客户经理的的定制化课课程序号课程需求课程名称重点内容提升能力第一天1、通信行业竞争态势分析2、集团客户需求深度分析《通信江湖播报》（上午）《集团客户需求放大镜》（下午）竞争形势分析各家运营商竞争策略分析集团客户信息化需求现状及需求点深度分析分析思维竞争意识产品知识需求了解晚上工具演练工具待定实际操作能力第二天集团客户保有与维系方法《集团客户攻守有道》集团客户竞争分析集团客户保有策略集团客户关系维护策略集团客户拓展策略竞争意识客户保有策略客情维系策略和方法晚上错误分析分享会从错误中成长第三天1、信息化产品及产品的价值组合2、信息化方案营销技能《信息化产品增值器》（上午）《信息化方案针对性营销》（下午、适合中高级客户经理）《十款信息化产品销售锦囊》（下午、适合初级客户经理）信息化产品及价值组合知识信息化方案营销流程信息化产品营销技巧和话术商务谈判技巧团队协作说服影响力定级认证定制培训团队学习经验固化定制培训团队学习定级认证经验固化示例在课程设计计时，即使使针对同一一主题，也也应根据客客户经理的的不同级别别，定制不不同的课程程课程☆这个级别的特点是掌握商务谈判的一般性知识，坚持自己的底线掌握商务谈判的基础知识在谈判中不轻易作出承诺，尤其是实现不了的承诺在谈判中不轻易让步，坚持自己的底线☆☆这个级别的特点是能够判断对方的谈判底线，知道并坚持自己的底线，运用各种技巧进行谈判在谈判中能够察颜观色，判断对方的底线，或运用外部合法手段了解对方的底线运用各种技巧进行谈判，如在谈判中不轻易让步，即使确有需要让步，也要分成多次，让对方觉得每一次让步来之不易☆☆☆这个级别的特点是能综合、灵活运用多种谈判策略最终达成目标站在对方的立场上分析问题，实际让对方理解并接受自己的观点对沟通场合知觉敏感，选择合适场合或氛围表达观点灵活运用多种策略达成目标，如拖延、故意让步、设定比自己底线稍高的条件，用通过第三方影响、找另外的供应商压价等以“商务谈判技技巧”为例：初级商务谈判的基本概念：销售谈判核心、8个关键时刻、集团客户谈判特点商务谈判的成功模式商务谈判中的技巧：听、问、答、叙、看、辩、说中级博弈论在谈判中的运用：囚徒困境与谈判者的困境，谈判者的三种风格，竞争转向合作，应对红色博弈者的策略，探寻对方底线的方法理性谈判：纳什与谈判难题，谈判所得的收益，真正的谈判难题，理性与非理性谈判，让步的艺术高级集团客户期望值的特点，管理客户期望值的意义对客户合理期望值表达理解的技巧，降低客户的不合理期望值的方法影响商务谈判的其他因素如何增加自己的筹码关键时刻如何一剑封喉各层级胜任任力描述主要知识点点初级《决战时刻：集团客户双赢谈判技巧》中级《博弈论与商务谈判》高级《客户期望值管理》定级认证定制培训团队学习经验固化定制培训团队学习定级认证经验固化管理沙龙知识竞赛联欢晚会多种形式的的活动贯穿穿于培训，，将有利于于：将枯燥的内内容娱乐化化，在娱乐乐中掌握学学习内容，，例如：知知识竞赛提高组织文文化建设，，例如：联联欢晚会或或才艺表演演开拓视野，，提高管理理能力，例例如：管理理沙龙、辩辩论赛组织多种方方式活化培培训过程，，将培训效效果最大化化定级认证定制培训团队学习经验固化定制培训团队学习定级认证经验固化团队学习能能力是提升升团队核心心能力的基基础，核心心能力提升升促进工工作模式，，新的工作作模式促进进工作效能能提升共享享愿愿景景的的组组织织能能力力高效效交交流流的的组组织织能能力力处理理复复杂杂问问题题的的组组织织能能力力团队队工工作作模模式式团队队核核心心能能力力团队队学学习习能能力力团队队工工作作效效能能提提升升定级认证定制培训团队学习经验固化团队队学学习习的的特特点点突出出““助助人人自自助助””，，而而非非强强调调““工工具具””和和““方方法法””；；采用““培训训+教练+推进””，而而非单单纯““宣讲讲”和和“灌灌输””；实施领领导和和成员员同步步“演演练+实践+改变””，而而非领领导指指挥成成员改改变；；坚持““在解解决业业务问问题过过程中中学习习”，，而非非在““工作作”之之外增增加““学习习”负负担。。定级认证定制培训团队学习经验固化团队学学习能能力提提升实实施过过程（（1/2）1）整体体实施施思路路提高绩绩效是是目的的，团团队是是实施施载体体，团团队领领导是是推进进重点点，团团队成成员是是行为为主体体，团团队氛氛围是是保障障条件件，行行为改改变是是阶段段成果果。2）整整体推推进策策略建立先先导小小组，，三个个层面面共同同推进进高层领领导推推进&外外部部顾问问定期期交流流人力资资源部部推进进&外外部顾顾问辅辅导合合作部门领领导推推进&外部顾顾问全全程辅辅导树“标标杆””、帮帮“旁旁观””、促促“后后进””搭建平平台，，交流流信息息，营营造氛氛围定级认证定制培训团队学习经验固化团队学学习能能力提提升实实施过过程（（2/2）项目组组构成成：共共同工工作实实施项项目（内部部）试试点公公司先先导小小组＋＋（（外部部）外外部服服务小小组工作方方式：：双方方互动动实现现价值值内部团团队外外部部顾问问认知——培训实践——教练改变——推进4）项目组组的构构成与与工作作方式式3）部门门实施施要点点在现有有工作作平台台上建建立学学习机机制以核心心业务务为内内容建建立演演练场场定级认证定制培训团队学习经验固化团队学学习过过程需需要部部门领领导的的积极极参与与，发发挥学学习促促进者者作用用集团客客户部门经经理问鼎顾问团团队移动促进小小组集团客客户经经理运营体体系角色定定位1.部门经经理：参与与到本本部门门团队队学习习的整整个过过程，，并指导团团队成成员学学习能能力提提升，，发挥挥辅导导和促进进作用用2.问鼎顾顾问团团队：引入入团队队学习习模式式，培培养移移动促促进小组，，将团团队学学习模模式移移植到到公司司内3.促进小小组：成为为变革革和学学习的的主导导者，，促进进团队队学习习模式在在部门门内积积极传传播下下去4.集团客客户经经理：积极极参与与到团团队学学习过过程，，提升升个人人和部门门的工工作效效能定级认证定制培训团队学习经验固化团队学学习采采用多多种学学习模模式解解决实实际工工作之之问题题经验学学习实践学学习模仿学学习共享学学习应用以以往知知识创造知知识吸收外外部知识内部知知识显现出出来团队学学习类型实践学习类型：团队解决问题程序定级认证定制培训团队学习经验固化团队学学习能能力的的培养养一般般需要要为期期9-12个月的的系统统变化化过程程移动问鼎定级认证定制培训团队学习经验固化团队学学习提提升成成果提升团团队内内个人人能力力团队主主管：：管理理观念念转变变、管管理行行为改改变、、成为为管理理教练练；团队成成员：：主动动性提提升、、参与与性增增加、、工作作技能能提高高、成成就感感增强强；团队氛氛围：：目标标共享享上下下同欲欲、群群策群群力互互信互互赖、、心理理安全全积极极贡献献、持持续改改进勇勇于创创造。。改善团团队和和个人人绩效效突破挑挑战性性业务务指标标；破解复复杂的的“老老大难难”问问题；；实现团团队阶阶段性性的绩绩效目目标。。积聚团团队内内知识识创建有有特色色的团团队工工作模模式；；参与修修改的的工作作程序序和流流程；；提炼团团队及及成员员变化化成长长的典典型案案例。。定级认证定制培训团队学习经验固化为了实实现集集团客客户经经理效效能的的持续续提升升，应应运用用网上上学习习（E-learning）平台台和IT平台将将优秀秀经验验推广广传播播并固固化网上学习平台IT平台

经验固化案例集流程集工具集……定制培养团队学习经验固化定级认证系统网网络架架构设设计以以高性性价比比，安安全、、可靠靠、易易扩展展为导导向。。系统统支持持在局局域网网（Intranet）和互互联网网（Internet）上的的部署署，便便于集集团客客户经经理访访问。。数据及及信息息来源源：问问鼎知知识管管理信信息系系统创建知知识沉沉淀与与传播播体系系（1/5）定制培养团队学习经验固化定级认证系统在在日常常工作作和学学习培培训两两个环环节来来帮助助客户户经理理，有有效记记录工工作和和学习习的过过程，，并以以这两两个维维度做做为认认证晋晋级的的基础础。通通过““认证证评测测”、、“日日常工工作管管理””、““学习习培训训与考考试””“过过程跟跟踪””四个个子系系统，，完成成客户户经理理个性性化学学习到到能力力提升升再提提升的的过程程。认证评评测认证评评测日常工工作管管理提供日日常工工作支支持，，实现现工作作过程程跟踪踪、考考核学习培培训与与考试试提供在在线学学习，，实现现学习习情况况跟踪踪、考考核认证评评测后后，对对集团团客户户经理理的下下一轮轮评估估提供供依据据标准准。过程程跟跟踪踪创建知知识沉沉淀与与传播播体系系（2/5）定制培养团队学习经验固化定级认证通过提提供日日常工工作工工具、、模板板、流流程以以及定定制化化的在在线学学习及及考试试，促促进学学习内内容与与工作作技能能的相相互转转化，，将学学习与与工作作有效效的结结合。。系统管理客户经理工作工具管理学习培训/考试统计分析论坛评测管理工作工工具管管理：：对沉淀的工工作流程、、制度、模模板进行管管理；学习培训：：为集团客户户经理提供供在线学习习、培训的的功能；评测管理：：对日常工作作情况和学学习培训结结果进行评评测，为进进一步培养养客户经理理提供依据据。统计分析：：对客户经理理工作学习习多方面进进行统计分分析，形成成统计报表表。论坛：为客户经理理提供交流流的平台。。系统管理：：对集团客户户经理能力力提升系统统的后台进进行管理，，维护系统统的正常运运行。创建知识沉沉淀与传播播体系（3/5）定制培养团队学习经验固化定级认证—预计产出成成果—工具箱为客户经理理的日常工工作提供工工作制度、、流程、模模板等工作作资料和工工具。知识库形成的知识识库，方便便客户经理理随时进行行查询，获获取相关知知识。报表通过多种统统计分析，，为管理者者提供有效效的报表。。社区为客户经理理进行经验验交流、信信息共享提提供了一个个平台，逐逐渐形成一一个学习型型社区。数据及信息息来源：问问鼎知识管管理信息系系统创建知识沉沉淀与传播播体系（4/5）定制培养团队学习经验固化定级认证E化、M化学习过程程，提升高高级客户经经理和初级级客户经理理学习通过过实时的视视频短片、、E化、M化形式实现现随时随地学习，提升升初级客户户经理的学学习效果E-LearningM-Learning创建知识沉沉淀与传播播体系（5/5）定制培养团队学习经验固化定级认证【例】客户经理销销售IT平台（1/2）客户经理销销售平台客户跟踪、、反馈，信信息统计分分析提升客户经经理工作效效率，提高高客户满意意度系统运行保保障机制通过IT技术将繁琐琐的日常工工作流程优优化、信息息化，提高高工作效率率，节约成成本，实现现客户信息息的共享。。包括系统运运行费用，，费用预算算管理，维维护制度，，运行机制制保障等。。以客户信息息和产品信信息为基础础，从销售售前的准备备，销售中中的支持，，到销售后后的服务及及反馈，构构成完整的的销售闭环环。通过跟踪、、反馈以及及有效地数数据统计分分析，为之之后制定销销售策略提提供依据。。平台以提升升客户经理理工作效率率和提高客客户满意度度为导向，，为客户经经理的销售售过程提供供客户信息息、产品信信息及日常常工作管理理等提供支支撑。服务管理客户管理产品管理客户经理销销售平台架架构视图销售管理示例定制培养团队学习经验固化定级认证客户经理销销售平台预预期效果1优化的工作作流程，提提高工作效效率2客户信息的的共享，保保证工作交交接顺利3实时的客户户跟踪，全全面掌握销销售情况，，及时变动动销售策略略4显性化的统统计分析结结果，理解解更加直观观5快速的客户户反馈机制制，缩短响响应时间，，提高客户户满意度6产品信息库库和销售知知识库，为为提高客户户经理的素素质能力提提供了支撑撑【例】客户经理销销售IT平台（2/2）定制培养团队学习经验固化定级认证目录一.项目背景分分析二.项目整体规规划三.项目实施细细则流程优化能力提升机制保障四.成功案例再再现开发必须的的薪酬考核核、激励晋晋升等配套套保障制度度人岗匹配高级客户经经理服务高高价值客户户分级考核在客户经理理只有职级级没有分级级分级考核工资制度工资按照客客户经理的的职级进行行晋升制度没有相应的的晋升制度度晋升流程缺缺失激励制度以记件考核核为主，其其它方面的的考核很少少或缺失客户经理各各种KPI指标众多，，完成情况况不是很理理想能力评测与与认证可以以鉴别出““与岗位能能力要求相相匹配”的的客户经理理，并予以以优先套级级；初步规划：：通过能力力评测与认认证工作，，配以针对对性的培训训和提升，，实现内蒙蒙移动集团团客户经理理能力与岗岗位要求的的全面匹配配（即认证证结果与岗岗级、薪酬酬等全面挂挂勾）；为了维护客客户的稳定定性，在过过渡期中，，能力评测测与认证结结果暂不与与岗级挂勾勾、不做客客户经理与与客户匹配配的调整，，但对新客客户资源进进行分配时时，可以以以此为依据据。即依据据客户经理理能力排序序对其进行行客户资源源分配，（（如：A+类客户需要要高级及以以上级别客客户经理服服务，获得得高级及以以上级别认认证的客户户经理人数数不够，则则依据能力力排序从中中级客户经经理队伍中中择优替补补），并依依据能力评评测给出的的发展建议进进行针对性性的提升。。1）综合考虑虑工作量、、资源条件件、分级结结果等，确确定人岗匹匹配2）制定客户户经理绩效效考核机制制及标准客户经理激励考核集团客户收入增长率集团客户ARPU值集团业务到达数重点行业解决方案收入占比用户占比离网率客户满意度初级▲○○▲●●●中级○●●○○●●高级●●●●○○●注：1、以上指标标占每季度度总指标权权重的80%，其余20%权重为每季季度的临时时任务指标标2、KPI指标、权重重、评定标标准需要和和集团客户户管理部门门、人力资资源部进一一步讨论3、▲非考考核项；○○次重点点考核项；；●重点点考核项示例2）制定客户户经理绩效效考核机制制及标准考核频度考核的时间周期分为月考核、季度考核和年度考核。季度和年度考核以业绩考核为主，以日常工作考核为辅；月考核同等程度注重考核业绩和日常工作质量考核维度选择集团客户收入增长率、集团客户ARPU增长率、集团业务到达数、欠费回收率、用户占比、离网率、客户满意度等KPI指标代码KPI指标评定标准说明01集团客户收入增长率得分＝（当月实际收入－上月收入）/上月收入×权重02集团客户ARPU值得分＝（当月ARPU值－上月ARPU值）/上月ARPU值×权重03集团业务到达数将16%的权重再细分到个人相关指标，由考核人下达具体任务指标并进行考核。04重点行业解决方案收入占比得分＝（重点解决方案收入/集团客户总收入）×权重05用户占比得分＝（实际到达率/目标值）×权重06离网率得分＝【（目标值－实际离网率）/目标值】×权重或采用比高法（包括集团客户离网率和VIP个人大客户离网率）07客户满意度由各中心进行满意度抽查，每接到一次投诉扣2分。（包括集团客户满意度和VIP个人大客户满意度）总计多指标绩效效考核制度度将有效的的解决二次次营销难问问题示例客户经理薪薪酬由年功功工资、基基本工资、、职业技能能鉴定补贴贴、绩效工工资构成客户经理级别年功工资基本工资绩效职业技能鉴定补贴总工资C级B级A级初级满一年：20元；以后每满一年，递加20元；封顶80元300350400中级420470520高级550600650说明：1、有专业职职称的客户户经理，依依据职业技技能鉴定级级别配发补补贴。2、表格中涉涉及具体薪薪酬数据，，各地市在在落实时，，可以根据据当地具体体的实际情情况进行调调整，原则则上符合当当地实际收收入水平。。3、薪酬标准准调整必须须上报区公公司批准后后方能付诸诸实施。3）制定客户户经理薪酬酬管理办法法示例

客户经理分级

高级客户经理

中级客户经理初级客户经理

4）建立客户户经理发展展通道，制制定客户经经理晋升管管理机制客户经理的的发展空间间进一步清清晰化：客户经理可可以逐级往往更高一级级发展角色价值贡献高低逐级向上发发展4）建立客户户经理发展展通道，制制定客户经经理晋升管管理机制职级设置省公司集客中心客户经理：初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理地市分公司：初级客户经理、中级客户经理晋级原则原则上晋级幅度为逐级晋级，不得跨级晋升。对各级客户经理的晋级应当严格要求，公平对待晋级周期每半年（暂定）全省组织一次各级客户经理的晋级评定工作；由省公司人力资源部统筹安排各地市的各级客户经理晋级，相关管理部门进行配合晋级管理初级、中级、高级客户经理的晋级采取评分制，由晋级评审小组评价晋级程序根据各级客客户经理需需要配备的的数量，对对客户经理理进行评选选，客户经经理的晋级级采用先进进行晋级申申请，再由由评审小组组进行评审审的综合评评价制。1、由地市人人力资源部部发布通知知，明确晋晋级评审的的时间、条条件及根据据集团客户户分布确定定的各级各各档客户经经理的名额额；2、符合晋级级基本条件件的员工可可填写《员工晋级申申请表》，由上级领领导（直接接上司、跨跨级上司））进行评估估，权重各各为50％；3、客户经理理的晋级经经过区域管管理者审批批同意后交交由（省/地市）人力力资源部门门，（省/地市）人力力资源部根根据客户经经理任职资资格进行资资质审核，，如不符合合要求则退退回本人并并说明原因因；4、人力资源源组织需要要晋级的客客户经理集集中考试，，考试内容容包括业务务、移动技技术、营销销、管理、、逻辑思维维、法律法法规、计算算能力和职职业规范等等。示例5）建立能力力发展体系系与长效激激励机制1建立与岗级级挂钩的长长效激励机机制：基于新岗位位模型对应应的能力要要求，达到到高能力要要求的客户户经理，综合考虑虑过往绩效效和上下级级的评价，，优先套入相应的的岗级。2建立有针对对性的培训训发展体系系：根据评测查查找到的能能力短板，，开发有针针对性的培培训课程，，根据细化化到个体的的学习地图图，确定培培养与发展展方向，争争取年底达达到高级客客户经理、、中级客户户经理、初初级级客户户经理占客客户经理总总数的比例例大概为25%、55%、30%服务对象:负责A类以上集团客户工作表现：过去半年绩效考评有2个A以上，且最低为B者能力评价：能力评测在高级（含）以上的自评与他评主管评价及自我评价得分在90分以上者符合者－－优先套岗级标准项示例：高级级客户经理理效标对比胜任力力评测测结果果目录一.项目背景分分析二.项目整体规规划三.项目实施细细则四.成功案例再再现问鼎EICT绩效魔方用咨询的方方法全局布布阵以培训的手手段加强练练兵用IT技术构筑工工事用电子化媒媒介传递情情报与信息息最近两年问问鼎公司客客户经理能能力提升类类项目成功功案例编号项目名称1深圳移动集团客户经理系列培训2中国移动通信集团客户经理培训项目3广东移动集团客户经理能力提升项目4台州移动集团客户经理督导体系建设项目5龙岩移动管理人员能力提升项目6福州移动基于胜任力的客户经理素质提升项目7清远移动服务技能提升项目（测评集团客户经理与厅经理）8深圳移动渠道人员职业技能认证项目9……谢谢1月-2317:24:4617:2417:241月-231