以人为本绩效管理体系思考论文

以人为本绩效管理体系思考论文以人为本的管理理念从国外入驻中国以来，在中国多家大型企业的的应用案例已经屡见不鲜，而很多企业也凭此得到了员工的尊重以及支持，并获得了外界的广泛关注，比方某知名公司考虑到外国员工身材问题为其制定专属空间等。但是，这种做法是人本管理的精髓么？笔者认为“以人为本”的管理模式并不仅仅是企业为员工提供什么而是企业在这么做了之后员工会回报给企业什么，由此可见一套合理的绩效考核制度对企业和员工而言都是必备的，所谓合理的绩效考核制度指的不仅仅是标准，以及便于操作，更重要的在绩效考核中添加人性管理的成分，一个没有考虑人性的绩效考核制度必然要面对失败的风险。在20世纪初期，科学管理是被提及最多的理论，那时候员工仅被作为流水线上的一员，不考虑员工的本性需求，只考虑人本性中的劣根，这种流水线在福特汽车场上表达的淋漓尽致，当时的企业全部提倡效率，提出人适应机器的理论，以此来推动社会开展和生产经营，这一现象在30年代得到了改观有研究证明员工的士气和其工作效率有直接联系，研究者认为，人的积极性可以被引起，自然也可以因为多种原因被挫伤从而产生抵触心理，控制并不是提高人们积极性的唯一方法，于是相关学派根据这种研究成果提出了“社会人”的理念。那么到底什么是人本管理？人本管理是将员工作为管理主体围绕着充分的发挥人力资源优势而提出的管理方式，将员工个人价值和企业价值结合统一，实现企业目标的同时实现员工价值。绩效管理是我国面对人性化管理中至关重要的一环，我国通过绩效考核来判定员工的工作目标并进一步的改善员工的工作条件，以此来保证员工和公司的目标相符合，不另双方目标偏差，保证公司的正常运转以及工作完成情况，同时公正的评价员工的工作状况并进一步以员工的工作情况来为员工提供相对应的福利同时一套合理的绩效考核值对企业的综合管控能力将有决定性的突破提高一个企业的管理水准，使企业的根底能力和业务水平开展相互适应将帮助企业和员工之间建立良好的沟通桥梁和平台，对企业的凝聚力起到关键作用。我国大局部的企业在以人为本上只是走一个形势，虽然这些企业有理想创造一个企业与员工和谐共生的工作环境，但往往以失败告终，导致失败的原因如下：绩效管理体系不完整大局部管理者将绩效管理作为工资依据，并不注重绩效考核的其他内涵，认为绩效的结论仅仅是为了考评员工的奖金。管理者对绩效考核的理解偏差管理者对绩效考核的错误认识，或者说企业管理者对绩效管理工作的不熟悉，让很多工作上会让绩效考核工作变得非常复杂。实际与理论无法落地绩效考核对员工而言更多的是在填写表格和工作考核，员工抵触心理大，很多人对绩效考核工作并不重视，这种心理将导致企业管理的难度提升，同时也会导致企业管理者排斥绩效考核制度。导致这些问题的原因就是因为，我国大局部的企业对我国绩效考核的错误理解，在部门中没有设置分析管理的工作，对部门和岗位的划分不清晰，这些情况下只会有两种结果第一种，绩效考核工作过于简单，导致工作仅为发放奖金存在，或者企业的绩效管理太复杂因为没有相关的人才会导致工作流于形式，毫无实际意义。建立科学标准的绩效管理模式我国目前常用的绩效管理模式主要包括着对绩效考核的方案，对绩效的指导，对绩效进行评测，以及员工约见四个组成局部。绩效考核第一阶段主要是管理人员和员工一同确立本次绩效考核的主要目标和，在制定工作方案时应该积极主动的和上级沟通表述自己对此次任务的看法和想法，对可能遇见的问题要积极主动的制定相关策略，以及完成任务需要的资源。当沟通并且制定出完整的方案后，由上级对下级进行审核，审核通过的方案，将作为员工短期的绩效考核方案，上级与下级在方案上签字，并做好工作进程相关记录。绩效指导是绩效考核的第二阶段，这项活动贯穿着绩效考核的整个周期，企业为此建立的相关管理系统将支撑活动的正确运转，随时观察绩效考核的潜在问题，为企业提供反应，单就出现的问题和员工进行沟通，保证相关部门按时按点的完成工作由此可见绩效指导的主要作用就是控制实施方案中出现的问题，不使方案偏离目标。约见员工是绩效考核的第三局部主要是上级领导根据结果对员工的工作效率情况进行讨论，当绩效考核进入到这一阶段方案一般也开始进入结束倒计时，约见员工的主要原因是为了让员工对结果发表意见，通过对这些问题解答可以消除员工的不满同时也有助于员工发现自身的缺乏，到达提高员工能力的目的，这种管理方式将为下一个工作方案打下良好根底，同时可以防止考核方式流于形式，但管理者在选择约见人员时要注意对约见员工的特质，尽量选择适合的谈话方式。当方案结束的时候，各个部门的员工都应该将方案表汇总给人力资源部门进行审核，登记，和保管并根据登记的资料对员工进行奖金分配，薪资调整，职位培训等多个福利根底依据。上述几点得出一套完整的绩效考核方案有如下几点包括了绩效考核，绩效指导，对绩效进行评估，以及约见员工多个方面，但是这仅仅是绩效考核的第一步，根据绩效考核的结果来选择员工进行系统的培训是绩效考核的第二步，对绩效考核的结果进行归档，并开始安排约见员工展开收尾工作是绩效考核的第三步，最后一步，是将绩效考核常态化，将绩效考核作为日常管理的组成局部，对员工的工作进行归档，第一步和第二步可以同时进行，通过员工的反应来完善绩效考核。用绩效管理和人本理念检验绩效管理系统当绩效考核建立后，为了验证绩效考核是否符合绩效管理和人本理念两个方面，必须要对绩效考核的目标管理，过程监控，鼓励员工等多方面进行相关的检测和沟通，对于没有达成这些目标的绩效考核一定要分析其为何没有到达目标，因为这意味着的是绩效考核中的过程问题。绩效考核指的是绩效管理在企业中最典型的应用，绩效考核主要是对员工的塑造，让其有目的，有方案的开展工作，对其培养良好的习惯非常重要，绩效考核的过程应该尽量的公平公正，尤其是在绩效评估方面评估的结果要尽可能的合理，而绩效考核的面谈阶段对于问题一定要注意，此阶段的目的是为了解决和消除员工的不满，帮助员工找到工作方向，这几个阶段中如果不表达以人为本的特征，那么这几点都不是一个合格的绩效管理方案。让绩效管理呈层级递进一个没有绩效管理的企业第一层就是建立一套绩效管理体系，第二层那么是选拔适合的管理人员，第三层是发挥绩效评估的力量，第四层开始注重工作的目的性和方案性，第五层那么是让绩效指导开始发挥作用，第六层将四阶段同步运转，有清晰的岗位划分，对岗位职责的准确定位，，而第七层那么开始考虑人本因素，这一层是管理的最高境界，是不断调整绩效管理的重要成果，到达这层的企业，其员工必然能普遍参与到企业的开展中，同时在企业中不断成长。综上所述，一套科学化、人性化的绩效考核制度，是通过多方面共同协调，对员工的工作进行系统性的划分，指导，并通过与员工的沟通交流，通过整合各个环节并完善绩效考核制度，让绩效考核在企业中发挥其真正的作用。刘苑辉，张毕西.绩效考核以人为本J].企业经济，xx(08).王贺贤，刘卫.浅谈效绩评价与以人为本[J].水力采煤与管