绩效考核体系的设计

5.1绩效考核对象的分层与分类5.1.1绩效考核对象的分层1.按绩效水平的层次划分（1）企业或组织的绩效（2）部门或团体的绩效（3）个人的绩效2.按管理的层级划分（1）高层管理人员（2）中层管理人（3）一般员工第五章绩效考核体系的设计5.1.2

绩效考核对象的分类1.按考核对象的岗位性质分类（1）管理岗位

生产管理类、经营管理类、财务审计类、科技管理类、人力资源管理类、教育培训类、物资管理类、行政管理类、综合管理类（2）生产岗位

基本生产岗位、辅助生产岗位、生活服务岗位管理层的工作职责可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两类，在绩效管理系统的设计中应针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。第五章绩效考核体系的设计2.按考核对象的工作特征分类（1）稳定性工作岗位

工作内容和工作环境具有稳定性（2）程序性工作岗位

工作遵循某些规程的程度（3）独立性工作岗位

允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度第五章绩效考核体系的设计1.组织绩效与高层管理人员的考核（1）业绩考核

1）财务指标考核

收入增长率、成本降低率、劳动生产率、资产利用率、投资回报率

2）客户指标考核

市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度

3）内部运营指标考核

业务流程优化、业务创新、经营过程、售后服务过程

4）员工学习和成长指标考核

能力提高、学习与成长5.1.3不同对象的考核内容及指标选择对高层管理人员的考核要从组织或企业的绩效层面来进行，要以业绩考核为基础，关注具体的、可量化的与组织整体运营相关的指标，还包括影响目标达成的高层管理者的能力和素质。第五章绩效考核体系的设计（2）能力考核1）领导能力2）分析决策能力3）组织规划能力4）授权控制能力5）沟通和协调能力6）人才培养能力7）创新能力第五章绩效考核体系的设计应用举例某公司总经理业绩考核指标被考核者姓名考核者姓名职位职位总经理董事长部门部门指标维度指标权重（%）净资产回报率主营业务收入利润额成本费用利润率财务类内部运营类年度发展战略目标完成率新业务拓展计划完成率投融资计划完成率绩效目标值考核得分15考核期内净资产回报率在

%以上客户类第五章绩效考核体系的设计某公司总经理能力考核指标考核项目（行为能力）权重%优秀5良好4可接受3需改进2不可接受1分数领导能力A建立规范的工作制度B给予下属及时和适当的认可、激励C指导和培养下属，提高职业技能和忠诚度D明确下属职责，保证组织效率E获得下属尊敬和肯定F将团队合作作为解决业务问题的基本方法15分析决策能力评价等级第五章绩效考核体系的设计2.部门与中层管理人员考核

（1）业绩考核

1）管理性部门考核

2）服务性部门考核

3）科技性部门考核

4）生产性部门考核管理性部门和服务性部门一般没有成果产出，故主要考核其工作效率、出勤率、工作方式和群体的气氛等指标，而生产性部门，一般有客观的物质产出，故其考核一般应以最后的工作成果为主要考核指标，同时也要考核其工作方式、群体气氛等指标。科技性部门应兼顾工作过程与工作成果两方面。第五章绩效考核体系的设计（2）能力考核1）业务知识和技能2）分析决策能力3）指导能力4）沟通和协调能力5）创新能力第五章绩效考核体系的设计应用举例某企业生产管理部业绩考核指标（略）第五章绩效考核体系的设计（1）工作业绩考核（2）工作行为考核（3）个人特质考核3.一般员工考核对员工个人的绩效考核，对象不同，其绩效考核的内容和指标也不同，可根据企业岗位分类分解的结果，分别对各类各级人员制定出相应的绩效考核要素体系。第五章绩效考核体系的设计5.2考核方式与考核周期的选择5.2.1企业常用的绩效考核方式1.360度考核360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可以是被考核者的上级、下属、同级或外部考核者。第五章绩效考核体系的设计360度考核注意事项1）保证考核者的多角化及考核主体和考核过程的公平2）实行匿名考核3）考核要基于胜任特征优点：1）减少考核误差，考核结果相对客观。2）可以让员工感觉企业很重视绩效管理3）可以激励员工提高自身全方位的素质和能力缺点：1）成本较高2）定性成分高，定量成分少3）不公平性第五章绩效考核体系的设计2.基于KPI的绩效考核（略）第五章绩效考核体系的设计3.基于BSC的绩效考核

BSC由美国学者卡普兰教授创立，包括四个考核维度：内部流程、客户、学习和发展、财务优点：1）战略目标分解，形成具体可测的指标2）考虑财力和非财力的考核因素，也考虑内部和外部客户，也有短期利益和长期利益缺点：1）实施难度大，工作量大2）不能有效的考核个人3）短期内很难体现其对战略的推动作用第五章绩效考核体系的设计4.基于目标管理的绩效考核通过绩效目标的设定，确定完成绩效目标的时间框架，然后比较实际绩效和绩效目标之间存在的差距，弥补差距后再重新设计新的绩效目标的过程来达到目标管理循环。优点：1）绩效目标易于度量和分解2）公开性比较好3）促进人际交往缺点：1）指导性的行为不够充分2）目标的设定可能存在异议3）忽视长期目标第五章绩效考核体系的设计1.确定绩效考核周期考虑的因素（1）职位的性质（2）指标的性质（3）标准的性质5.3绩效考核周期的确定第五章绩效考核体系的设计2.常用的绩效考核周期（1）按考核对象的层级来确定（2）按考核目的和用途确定第五章绩效考核体系的设计（1）了解考核工作（2）熟悉考核对象（3）有时间经验（4）有良好的道德品质5.4绩效考核主体的选择5.4.1绩效考核主体选择的要求第五章绩效考核体系的设计（1）直接上级考核（2）同事考核（3）下属考核（4）自我考核（5）外部专家或顾问考核（6）客户考核5.4.2不同考核主体及其特点第五章绩效考核体系的设计1.评语法以一篇简短的书面鉴定来进行考核的方法2.排序法按被考核者个人绩效的相对优劣程度，通过比较确定每人的相对等级或名次。排序法又可分为简单排序法、交替排序法和配对比较法。5.5绩效考核方法的选择与应用5.5.1绩效考核的主要方法第五章绩效考核体系的设计交替排序法的工作绩效考核等级评价所要依据的考核要素：

针对你所要评价的每一种要素，将所有20名员工的姓名列出来，将工作绩效评价最好的员工姓名列在第1行的位置，将评价最差的员工姓名列在第20行的位置，然后将次最好的员工姓名列在第2行的位置，将次最差的员工姓名列在第19行的位置，依次类推，直到所有员工都被排列出来。123111213第五章绩效考核体系的设计绩效考核配对比较法就工作质量要素所做的评价比较对象ABCDEABCDE++--------++++++++--B工作质量最高比较对象ABCDEABCD---+-+++-+-+--++A创造性最强就创造性要素所做的评价E-++-第五章绩效考核体系的设计3.强制分布法假设员工的工作行为与工作绩效整体呈正态分布，则员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系。4.量表考核法

量表考核法是一种应用最广泛的考核方法，通常作维度分解，并沿各维度划分等级，通过设置量表（尺度）来实现量化考核，具体包括三个步骤：

1）选定考核维度并赋予权重

2）确定量表的尺度

3）确定量表等级的意义第五章绩效考核体系的设计员工绩效考核量表员工姓名：------------职务：------------考核日期：-------------工作部门：------------工号：------------考核人：--------------工作绩效维度绩效等级最差：1分差：2分中：3分良：4分优：5分工作质量工作数量工作纪律工作主动性工作创造性考核意见：---------考核者签名：-----------员工签名：---------审核意见：------------员工意见：---------负责人签名：---------最差：不能完成任务差：勉强完成任务中：基本完成任务良：完成任务较好优：完成任务特别突出第五章绩效考核体系的设计5.行为对照表法通过设计一份描述员工规范的工作行为的表格，考核者将员工的工作行为与表中的描述行为进行对照，找出准确描述员工行为的陈述，即成为现成的评语。行为对照表（1）工作中显现出厌倦懈怠神态与行为（2）工作可靠，总能按时完成所布置的任务（3）与同事合作协调，相处融洽（4）掌握工作中一定方面的技能有困难（5）要求多少就干多少，但从不做额外贡献（6）脾气很好，从不与人争吵（7）有时控制不了自己，较易发火（8）工作中只需极少的上级监督指导（9）对上级的批评指导，能虚心接受第五章绩效考核体系的设计6.关键事件法考核者把员工完成任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告，每隔一段时间与被考核者面谈一次，根据记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。优点：1）为考核者提供了客观的事实依据2）考核的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现3）以事实为依据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何

消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点：1）对关键事件的观察和记录费时费力2）能作定性分析，不能定量分析3）不能具体区分工作行为的重要性程度，很难在员工之间进行比较第五章绩效考核体系的设计7.行为锚定等级法把量表法与关键事件法结合起来，使其兼具两者之长。它为每一职务的各考核

维度都设计出一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句与量表上的一定等

级尺度（评分标准）相对和联系（所谓锚定），供考核者在给被考核者实际表

现评分时作为参考依据。基本步骤：（1）获取关键事件，要求对工作比较了解的人对关键事件进行描述（2）建立绩效评价等级，将关键事件合并为为数不多的几个绩效要素，并对绩要素的内容加

以界定。（3）对关键事件重新加以分配，由另一组对工作比较了解的人对原始的关键事件进行重新排列。（4）对关键事件进行评定，第二组对关键事件中所描述的行为进行评定，以判断他们能否有效

的代表某一工作绩效所要求的绩效水平。（5）建立最终的工作绩效考核体系，对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件来

作为其“行为锚”。第五章绩效考核体系的设计根据护士在医疗服务中的行为表现，与所给出的等级锚进行对比，选择最符合的一项确定为所得分数。绩效要素为“沟通能力”5分：在每次服务时，都能对病人使用最亲切的称呼，能够充分考虑病人的情绪；密切关注病人的生理、心理和精神变化；沟通时既能准确、全面的传达信息，又能注重思想、情歌的交流；能耐心的倾听完病人的倾诉和进行细致的病情解释，并想办法解决病人所提出的问题；在长期的工作中培养起良好的职业亲和力。4分：在每次服务时，都能对病人使用礼貌的称呼，能够考虑到病人的情绪；善于关注病人的生理、心理和精神变化；沟通时既能清楚表达所要传达的信息，又能注重思想、情歌的交流；能倾听完病人的倾诉和进行必要的的病情解释，并想办法解决病人所提出的问题；具有一定的职业亲和力。3分：在每次服务时，都能对病人不直呼其名，基本上能够考虑到病人的情绪；基