某著名咨询公司-沪杭甬-某某年4月21日董事会战略报告

XX年4月21日董事会公司战略报告公司战略报告提纲一、沪杭甬公司的目标——成为资本市场上同类公司中最具竞争力的公司(最有价值的公司之一）1、我们将致力于通过管理价值的两大驱动因素——增长率和ROE——来管理公司价值2、通过对港股同类公司的研究，我们认为要实现公司的目标，我们必须在未来5年内实现一定的增长率和ROE目标（1）基金分析员对港股同类公司未来5年增长率和ROE的预测（2）要在未来5年中领先于港股同类公司，我们须达到的增长率和ROE目标（3）为实现我们未来5年的增长率和ROE目标，我们的现有业务和新业务须作的贡献二、为实现公司的增长率和ROE目标，我们需要调整业务战略——进入中国基建行业及同基建相关的高科技行业1、从长期来看，将业务局限于浙江省公路行业不足以支持公司的目标2、中国基建行业将为公司提供广阔的发展前景3、浙江省的发展需要沪杭甬公司在基建方面作出贡献，也提供了机会4、同高等级公路关系密切的物流业在中国有巨大的发展空间5、其它基建行业同公路行业所需的核心能力和资源可共享6、高科技将会从两个方面对公司的目标作出贡献7、我们对高科技领域的投资策略三、为实现公司的业务战略，我们需要调整组织战略——从以公路营运为重心转向以项目为重心四、为了实现公司的组织战略，公司需要调整人力资源战略1、通过管理KPI达到管理公司价值2、同公司价值挂钩的激励机制，如：经理层认股权计划（或虚拟股计划）、员工持股计划公司战略报告客户（社会）价值股东价值员工价值要成为一家真正意义上的国有控股的建立了现代企业制度的公众公司，我们认为应建立相应的经营价值观，即股东、客户（社会）和员工这3个利益群体的长期利益平衡。资本市场产品/服务市场人力资源市场公司战略报告经营价值观的变化：从一家浙江省的高速公路公司转变为一家真正意义上的国有控股的建立了现代企业制度的公众公司。这样一家公司的目标包括：为股东、社会（客户）和员工这3个利益群体创造价值，即在资本、产品/服务和人力资源3个市场的竞争中获胜。-为股东创造长期价值——即在资本市场的竞争中获胜。我们认为，在这个意义上，使国有资产保值增值和使股东资产保值增值是一致的；-为社会创造长期价值，即通过以有竞争力的价格为社会提供优质的产品和服务，从而为浙江省乃至中国的发展作贡献——即在产品和服务市场的竞争中获胜；-为员工创造长期价值，即通过有吸引力的薪资、福利、员工发展计划，来吸引、培养、留住和用好人才，形成人才高地，最终能够向社会输送人才。这3个利益群体的利益相辅相成，即，要想创造股东价值（在资本市场上获胜），就要先创造客户（社会）价值（在产品/服务市场上获胜）；要想创造客户（社会）价值（在产品/服务市场上获胜），就要先创造员工价值（在人力资源市场上获胜）；我们的目标是保持这3个利益群体长期利益的平衡。价值驱动因素增长率ROE（股东权益回报率）核心能力和资源公路营运管理能力项目开发财务管理政府关系公司价值现营业务新增业务业务领域一、沪杭甬公司的目标——成为资本市场上同类公司中最具竞争力的公司（最有价值的公司之一）1、我们将致力于通过管理价值的两大驱动因素——增长率和ROE——来管理公司价值公司战略报告公司战略报告我们的目标是保持这3个利益群体的利益的平衡，从而使公司保持可持续的发展；而股东长期价值是最能代表股东、客户（社会）和员工这3个利益群体的利益的平衡的。所以，我们选择长期股东价值为公司的直接经营目标。从长期（如５－１０年）来说，公司市值是一个较理想的衡量长期股东价值的指标。为了把我们的经营活动同我们的经营价值观紧密地结合起来，我们有必要选择合适的经营业绩衡量指标来指导全公司的经营活动，并通过建立全公司范围的KPI（关键业绩衡量指标）把公司的业绩指标层层分解到各个岗位上，通过对公司各项业务活动的价值评估和对中层经理和骨干人员的价值管理培训，在全公司范围内建立高度关注业绩指标的价值管理文化，从而更加科学、量化地管理公司，提高经营绩效，使沪杭甬成为资本市场上同类公司中领先的价值创造者。我们选择营业收入增长率和ROE（净资产收益率）这两个价值驱动因素作为公司的年度业绩指标；－ROE（净资产收益率）反应了当年股东权益基础上的税后净营业利润；－营业收入增长率代表了公司的长期发展前景。公司将根据在资本市场上保持竞争力（股价是其较理想的指标）的需要VS市场机会及公司可获得的能力/资源来制定增长率和ROE目标，从而根据该增长率和ROE目标来制定公司战略规划。我们把公司的业务分为现营业务和新业务，它们将分别为公司的增长率和ROE目标作出贡献，从而驱动公司价值。作为一家公路公司，我们认为其核心能力和关键资源是-财务管理能力：因为公路行业一般投资金额较大，财务管理强的公司通过融资、税务等财务战略可以降低加权资本成本，提高资本回报率，对新项目竞标时的竞争力就更强；-项目开发能力：公路行业以项目方式运作，项目开发能力强的公司有更强的在全国范围内寻找投资机会的能力、更精确的对具体项目的预测能力、更强的谈判能力，所以获得“好”项目的成功率就更高；-公路营运管理能力：公路营运管理能力强的公司可以从整体、长期的角度降低成本，提高收入（包括收费收入和广告、加油、服务区甚至养护、设备租赁等公路相关业务收入）公司战略报告-公路营运管理能力：公路营运管理能力强的公司可以从整体、长期的角度降低成本，提高收入（包括收费收入和广告、加油、服务区甚至养护、设备租赁等公路相关业务收入）；-省、市政府关系：公路是实行许可证经营的公用事业，在具备优秀的经营管理能力的基础上，良好的省市级地方政府关系是以更有利的条件获得许可证的保障。综上所述，3大核心能力和关键资源通过对公司现营项目和新增项目的作用驱动了增长率和ROE这两大价值驱动因素，从而驱动公司价值的增长。公司战略报告2、通过对香港股市的研究，我们发现，要实现公司的目标，我们必须在未来5年内实现以下增长率和ROIC的目标（1）基金经理对港股同类公司未来5年利润增长率和ROE的预测如左图。（2）通过预测公司以投资项目未来5年的营业收入与利润的年增长率和ROE，我们发现，公司的利润增长率超过港股同类公司，而ROE却低于广深公司。（3）未来5年公司要在港股同类公司中领先，必须通过新项目来提高公司的ROE，左图是未来5年公司的部分主要财务目标。二、为实现公司的目标，我们需要调整业务战略——进入中国基建行业及同基建相关的高科技行业1、通过对中国公路行业的深入研究，我们发现，从长期来看，将业务局限于浙江省公路行业不足以实现公司的目标行业平均收益率将逐渐降低部分局限于地区发展的公司处于行业劣势培育核心能力成为企业竞争的要点部分企业凭借主动的战略意识和核心能力逐渐打破区域和行业限制，形成优势公司战略报告2、中国基建行业将为公司提供广阔的发展前景资料来源：《中国投资与建设》*我们将尽快陆续对这5个行业进行研究，以回答下列问题：是否进入该行业？什么时机进入该行业？在该行业中竞争所需的能力和资源及经营方式？有哪些项目机会？公司战略报告3、浙江省的发展需要沪杭甬公司在基建方面作出贡献，也提供了机会资料来源：《中国投资与建设》公司战略报告浙江省的基建投资？4、同高等级公路关系密切的物流业在中国有巨大的发展空间资料来源：《物流管理》物流业已经成为美国经济发展的重要产业，1994年运输成本占GNP6.3%中国1998年运输业的产值仅占GNP的网络社会对物流业有更高的需求1999年中国经贸部提出了加快发展物流业的计划公司战略报告5、其它基建行业同公路行业所需的核心能力（项目开发能力、财务管理能力）和资源（政府关系）可共享和互补，并在发展中不断加强不断提升的侃价能力获得高回报的新项目项目开发能力不断增强财务管理能力不断增强有优势的资本成本同省市级政府建立更强的关系同更多的省市级政府建立关系提高ROIC、增长率公司战略报告公路营运管理能力不断增强创建和丰富品牌效益有优势的营运成本和品牌效益充足的现实现金流6、高科技将从两个方面对公司的目标——增长率和ROIC作出贡献第一、尽快地在现有业务采用高科技，将极大地提高管理效率1、提高收入——如计算公路收费监控系统使我们可以通过对车流量结构的分析，按收益最大化的原则制订和调整收费价格。2、提高竞争力——如计算公路收费监控系统使沪杭甬在公路管理领域拥有优势，提高我们获得新的公路项目的能力。第二、高科技行业的高增长和高收益，将有助于提高公司整体的增长率和ROIC，从而提高公司价值，如公司最近投资的[公路宽带通讯项目？]，利用公司现有公路收费监控系统的闲置带宽来增加收益。公司战略报告公司的组织战略需要调整：以多元业务控股公司为最终模式以项目运作为重心法人治理结构需完善业务战略:行业：基建及基建相关的高科技行业地理市场：立足于浙江省，在中国范围内寻找投资机会核心能力和关键资源：项目开发能力、财务管理能力、政府关系公司原来的组织特征:单一公路业务公司的组织结构以公路营运为重心明显的事业单位痕迹法人治理结构不完善三、为实现公司的业务战略，需要调整组织战略——从以公路营运为重心转向以项目为重心公司战略报告三、为实现公司的业务战略，我们需要调整组织战略——从以公路营运为重心转向以项目为重心业务转型需要组织保障。我们认为，多元化并不可怕，实际上固守一个业务比多元化更危险。“怎么做”同“做什么”一样重要。关键是如何实现多元化。许多公司多元化的失败主要原因有两点：第一、业务战略错误，未充分了解将进入行业的市场机会和公司是否足够的核心能力与关键资源来抓住市场机会；第二、未根据业务战略的需要调整组织与管理体制，以原来的体制去实施新的业务，当然不容易成功。我们新的业务战略是：-行业市场：基建及同基建相关的高科技；-地理市场：立足与浙江省，在中国范围内寻找投资机会；-核心能力和关键资源：财务管理、项目开发、公路营运管理（确保主业—金牛—的竞争力）和政府关系。我们原来的组织特征是：-单一公路业务公司的组织结构-以公路营运为重心-明显的事业单位痕迹-法人治理结构不完善所以，我们必须调整组织战略为：-以多元业务控股公司为最终模式：总部作为投资公司，各行业公司组建为各子集团公司-以项目运作为重心：把每个独立的业务当作项目，根据公司战略通过购进、管理增值或出售项目来达到公司增长率ROE目标，从而达到公司价值最大化的目标-法人治理结构需完善：已完善了董事会、监事会的人员结构，使之真正有助于提高公司运作效率。公司战略报告营运管理部工程养护部综合部职责：确保顺利公司行政总部预算公共关系档案管理合同管理党、工事务KPI：总部预算执行率合同评审率内部满意度******计划财务部目标：确保顺利公司预算与计划公司财务管理融资KPI：公司预算执行率现金流计划执行率财务管理差错率**内部满意率部门预算执行率项目开发部目标：新项目对公司价值的贡献KPI：新项目营业额增长率贡献比例新项目ROIC贡献比例财务预测准确率内部满意率人力资源部目标：提高公司整体人力资源素质KPI：人均利润人力资源预算执行率内部满意度******证券投资部目标：最低的风险，一定的投资收益KPI：年度加权平均投资收益率风险指标****（自定义）目标：通过优化营运策略使公路收费收入最大化和公路营运的安全、顺利运作KPI：公路收费收入营运投诉率内部满意度******设备管理部目标：设备的使用寿命和使用效率KPI：设备完好率设备利用率责任事故*****设备预算执行率内部满意度******目标：以合理的成本确保公路长期质量最优化KPI：好路率路产获赔率工程优良率养护预算执行率责任安全事故率内部满意度******收费监控中心目标：作为营运总调度确保营运作业的顺利、安全确保收费监控系统在行业内领先KPI：系统故障率责任事故*****营运投诉率部门预算执行率内部满意度******管理处目标：辖区内收费收入营运作业顺利道路与路产完好KPI：收费收入道路/路产完好率责任事故*****营运投诉率部门预算执行率内部满意率养护中心目标：从技术和工程管理上确保养护工程的质量KPI：利润工程优良率责任事故*****部门预算执行率内部满意度******董事会秘书目标：确保规范运作建立与维护良好的投资者关系KPI：责任违规处罚次数与后果专业刊物投资者关系排名***内部满意度******常务副总经理目标：公司市值新业务对公司市值的贡献KPI：WACC新项目营业额增长率贡献比例新项目ROIC贡献比例人均利润副总经理目标：公司市值现营业务对公司市值的贡献KPI：现营业务营业额增长率贡献比例现营业务ROIC贡献比例好路率责任事故营运投诉率总经理目标：公司市值最大化KPI：利润增长率ROIC董事长总经理助理财务总监职责：财务战略资金效率财务风险防范完善财务管理制度KPI：WACC综合税率财务投资收益说明：*待定**财务管理差错率：通过审计获得（待定）***专业刊物投资者关系排名：如《亚洲货币杂志》年终上市公司排名中的“投