投资并购战略规划培训课件

2012年3月投资并购战略规划专题培训案例1：投资的盲目从众导致中国产能过剩现象严重页码2

一月232003年，钢铁、电解铝、水泥和汽车（4个）2004年，扩展到焦炭、电石、铁合金（7个）2005年末，有11个行业产能过剩2006年，国务院指出：10个行业产能过剩2009年8月，全国人大财经委经调研：产能过剩行业达到19个。案例2：华源集团并购扩张案例分析页码3

一月23华源集团是由原纺织部为参与浦东开放开发，联合外经贸部和交通银行总行在1992年共同创办的大型综合性集团公司，最初注册资本金1.4亿元。公司经过90多次并购后成为中国最大的医药集团及国有纺织集团。旗下拥有8家上市公司，资产规模从最初5亿元扩张到危机前的572亿元。华源的成长史堪称一部央企并购史，而董事周玉成也因此被誉为“并购先生”。1.华源集团鼎盛时期版图页码4

一月23中国华原集团有限公司华源股份(600094)华源发展(600757)中华华源生命产业有限公司华源制药(600656）北京医药集团有限公司万东医药(600055)双鹤药业(600062)上海华源投资发展集团有限公司凯马B股(900963)上海医药(集团)有限公司上海医药(600849)ST中西(600842)8家上市公司资产规模572亿元2.华源集团扩张简史页码5

一月23收购上药11亿将并购的常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海华源国际贸易发展有限公司等资产并入华源发展，上交所上市199219951996.71996.101998.620022004国际贸易和房地产将上述企业资产置入新成立的华源股份，上交所上市。并购了常州华源化学纤维有限公司、锡山长苑丝织厂、江苏秋艳集团等纺织企业。联合1996-1998年并购的六家农机企业发起华源凯马，B股上市1998年后涉足医药行业,收购浙江凤凰,更名为华源制药,收购一批中小医药企业纺织农机医药收购北药11.6亿3.盲目扩张，“并购先生”被并购页码6

一月232005年9月，华源集团由于贷款偿还逾期，在短短几天内遭到了上海银行、浦发银行等十几起诉讼，涉及金额超过12亿元，债务危机浮出水面并引发了银行集体逼债。在这种情况下，华源集团无奈实施整合。2006年4月，华润集团获得华源集团70%的股权——正式入主华源。至此，华源集团重组的连环大戏幕。华源在原来诸多收购战中是胜利者，但最后，却是经常在收购中不敌华源的华润集团，把所有收购的成果来了一个一锅端！案例2续：投融资不匹配，并购先生“被并购”页码7

一月23根据华源内部分析，引起本次资金危机主要原因有三：原始资本金不足，引起资产负债率长期偏高；短贷长投，导致债务结构不合理，贷款比率过高；公司层层控股，管理链条过长，使个别企业的突发事件对整个集团产生不良影响。其中，除了管理链条过长属于管理问题外。其它两个，也是最重要的两个原因均是属于集团投融资不匹配的原因。启示：作为运作资本的国资经营平台，在资本运营过程中，必须强化投融资能力，从而提高资本运营效率，降低风险。由此引发的问题：页码8

一月23如何做到正确投资？什么是正确的投资战略？目录页码9

2011年11月企业投资战略的选择企业投资管理水平的提升典型的投资战略——企业并购重组目录页码10

2011年11月企业投资战略的选择企业投资管理水平的提升典型的投资战略——企业并购重组什么是投资战略如何制定成功的投资战略中美嘉伦简介及案例页码11

一月23一、国有企业投资战略的重要性以为员工增加福利为名,大力兴办三产和联营企业,这是企业对外投资的最初原形。企业盲目做大而不规范的兼并,造成投资企业数量上急剧膨胀,投资目的多元性,业务分散化,此时企业规模大多数较小。国有企业在建立现代企业制度过程中,分离出来、单独经营、独立核算的辅业和第三产业也进一步扩大了数量。在改革开放之初90年代初、中期90年代末期从国企投资战略发展历程看，国有企业已经成为投资战略实施的主体国企虽然已成为投资主体，但仍是国有资产监督管理机构监管的重大事项页码12

一月23国有独资企业、国有独资公司与国有控股公司的报送要求及程序的监管国有企业重大审批事项和备案事项的监管。“三重一大”决策制度与国有企业重大事项监管市场化竞争中投资战略的重要性页码13

一月23企业是市场的主体，投资战略引领企业发展，企业只有制定正确的的投资战略，才能进一步规范企业投资主体的形式，避免投资风险，实现企业保值增值，为实现企业的可持续发展打下坚实的基础。通过投资战略的实施来有效拉动企业内部资源的配置，因此投资战略对企业发展具有导向作用。将企业资源合理分配到各个职能部门，协调企业内部各职能部门之间的关系，提高企业经营效率。二、什么是投资战略？页码14

一月23企业投资战略是指根据企业总体经营战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局性谋划。它是将有限的企业投资资金，根据企业战略目标评价、比较、选择投资方案或项目，获取最佳的投资效果所作的选择。企业投资战略是企业总体战略中较高层次的综合性子战略，是经营战略化的实用化和货币表现，并影响其他分战略。企业投资战略伴随企业成长始终

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一月23资本运营产品运营品牌运营从资产到利润到权益是产品运营的基本模式通过占有上下游企业的金融资源，以应付、预收款来扩张资产是品牌运营的成功之本成长途径：扩张短期负债通过扩张长期负债、负债性权益、股本及资本公积金来生成资产，以现金流来支持负债（收益率及流动性的平衡），以利润增长来推高市值（MARKETCAP），以股权来收购资产资产（债务市场抵押品）及利润（资本市场抵押品）是资本运营的手段成长途径：扩张未分配利润三、投资战略类型页码16

一月23发展型紧缩型稳定型投资战略类型组合型发展型投资战略是以企业的发展战略为指导，将企业的资源导向开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。发展投资型战略一般会取得大大超过社会平均水平的投资收益率的收益水平稳定型投资战略是指企业在战略规划期内将企业的资源基本保持在目前状态和水平的战略。稳定性投资战略满足于过去的投资收益水平，决定继续追求与过去相同或相似的目标。当企业的经营状况、资源条件不能适应外部环境的变化，且难以为企业带来满意的收益，一直威胁企业的生存和发展时，企业常常采取紧缩型投资战略。包括：抽资转向战略、放弃战略和清算战略。许多大型企业并不局限与实施单一的战略，而是将战略组合起来，组合投资战略包括两种基本类型：同时组合和顺序组合。页码17

一月23四、影响企业投资战略选择的因素

影响因素资金宏观形势技术行业情况（一）影响企业投资战略选择的宏观形势页码18

一月23国家经济形势、经济政策企业自主权的大小Yourtextinhere市场需求状况及企业的市场开发能力页码19

一月23（二）影响企业投资战略选择的行业情况12企业所属行业或即将进入的行业的技术结构；企业所属行业或即将进入的行业的竞争结构差异3企业所属行业或即将进入的行业的平均利润率水平页码20

一月23（三）影响企业投资战略选择的资金因素企业自身经营状况调配资源的能力自身素质企业筹集资金的能力（四）影响投资战略选择的技术因素页码21

一月23技术因素投资方向选择技术内容确定投资时机选择投资规模选择1、企业投资方向确定

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一月23（1）不改变原有生产经营内容，旨在维持或扩大现有生产或服务能力的投资。（2）在保留原有生产经营内容的同时，在本行业内增加新的生产经营内容的投资。

（3）为实现行业内彻底转产而进行的投资。

（4）为实现跨出原行业从事生产经营活动目标而进行的投资。?2、企业投资技术内容的确定

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一月23企业投资项目的技术内容，主要包括两个方面：一是生产的工艺技术；二是与生产工艺技术密切相关的技术投入物，特别是设备。符合企业生产类型的要求适应生产所用原材料的状况符合加工对象的条件工艺流程总体上要求流畅、协调、紧凑符合节约资源的要求确定工艺技术的要点要与项目的工艺相适应，设备的选择必须服从于确定的生产工艺流程必须系统配套能够充分保障产品质量的要求所需投资与营运成本相对低廉正常运转所需条件必须能够全面落实确定设备的要点

3、企业投资时机的选择页码24

一月231234投资侧重于导入期产品，兼顾成长期和成熟期，这是一种颇具开发实力且创新意识强的企业通常选择的模式，是一种为获得领先地位而勇于承担风险的投资策略。投资侧重于成长期和成熟期，几乎放弃导入期和衰退期，这是一种实力不足而力求稳妥快速盈利的企业通常选择的模式，是一种重视盈利而回避风险的投资策略。投资均衡分布于4个阶段，这是一种综合实力极强而且跨行业生产多种产品的企业通常选择的模式，是一种选择多角化经营战略谋求企业总体利益最大的策略。投资侧重于导入期和成长期而放弃成熟期、衰退期，多见于开发能力强而生产能力弱的企业。4、企业投资规模的选择

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一月23从财务的角度来讲,是指用于完成某一项目的投资资金数量；从投资的角度来讲,则主要是通过投资所形成的项目的生产经营规模。案例：四川H公司投资战略选择失败案例页码26

一月23四川H公司是在市场转轨的特殊时期诞生、成长的餐饮企业，充分运用在政策、资金等优势发展壮大，在餐饮、房地产等领域取得了一定的成绩，并达到鼎盛，后遭遇国际国内不利宏观环境的严重打击以及投资选择失误导致经营、项目、资金的多方面困难，最终退出市场的历史舞台。H股份公司H房地产公司H期货经纪公司……………H集团公司四川PH公司H公司的多元投资战略餐饮房产酒店铜业铝业贸易1997年，H公司利用自有资金3000万并从银行获得一年期贷款5000万投资铝产品深加工。劳务养殖服装塑胶H集团投资生产后半年，遭遇金融危机，公司在有色金属加工和贸易面临三个“灭顶之灾”

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一月23铝业公司因产品滞销，资金周转遇到困难，公司向银行继续申请贷款，因一年期贷款尚未还清，贷款遭到拒绝，企业资金链断裂。有色产品在危机冲击、市场需求减弱的情况下，初生的铝业公司在铝业制造技术及市场竞争上的弱点暴露无遗。铝业公司刚刚投产就遇到国际范围内的金融危机，对外贸易基本处在停滞状态，对内销售业绩平平。对该集团投资选择失败的原因分析页码28

一月23投资规模选择超出企业承受能力，短期贷款用于长期投资。失败原因投资时机选择不当，企业刚刚投产即遭受大范围的经济危机；公司在铝产品深加工方面属于刚刚起步，技术和市场资源不足；投资选择了与集团原有业务完全不相关的铜、铝产品深加工及贸易；目录页码29

2011年11月企业投资战略的选择企业投资管理水平的提升典型的投资战略——企业并购重组什么是投资战略如何制定成功的投资战略一、投资战略的选择并非简单问题页码30

一月23经济形势经济政策市场需求技术结构竞争结构平均利润经营状况投资方向投资时机投资规模调配资源筹集资金二、投资战略是总体战略的一部分，只有在总体战略的指引下制定投资战略才有意义页码31

一月23公司战略定位愿景使命公司战略目标外部环境因素业务战略总体战略职能战略战略体系框架图公司战略方向内部环境因素组织管控人力资源绩效管理薪酬激励财务管理预算管理投资管理融资管理企业投资战略是一种职能战略。投资战略作为一种职能战略，其基本出发点必须是站在企业全局的立场之上的，企业的投资战略必须在企业总体战略之下展开，为企业总体战略服务。案例：三九集团投资战略选择失败页码32

一月23三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。集团以医药为主营业务，以中药制造为核心，同时还涉及工程、房地产等领域。三九集团投资失败在于缺乏总体战略页码33

一月23从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。医药食品酒业饭店房产农业2004年4月14日，三九医药发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。

截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。总体战略的缺失引发三九集团财务危机页码34

一月231234集团财务管理失控；多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；集团过度投资引起的过度负债；中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。三、什么是战略？页码35

一月23从我们中国字的字面意思来看，战是战争，略是大略，是对大方向的谋划。结合东西方理论，引申到管理中，我们说：战略就是在竞争条件下，在分析企业经营的外部环境和内部条件基础上，确定组织发展的方向性、全局性、长远性的谋划和行动。所以它是企业为获得持续的核心竞争力而进行的主动的筹划、策略和计划。它回答的是企业现状如何，去往何处和怎么达成目标的问题。战略，最能体现中西方智慧的异同。战略，最能体现企业管理者的勇气和智慧。谋划1计策2模式3定位4理念5（一）中西方对于战略的不同理解页码36

一月23中国战略思想起源于中国，“战略”一词我国自古有之；中国古代常称战略为谋、猷、韬略、方略、兵略等。《孙子•计篇》云：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”说的就是战略的重要性。西晋曾出现司马彪以“战略”命名的历史著作。20世纪30年代，毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中指出：“战略问题是研究战争全局的规律的东西。”西方战略（Strategy）源自希腊语“Strategia”，意思是“将领之术”（Generalship）；现代战略涉及的范围日趋扩大，西方国家陆续提出了“大战略”、“国家战略”、“全球战略”等一类概念。“战略”一词现已被各个领域所借用，诸如政治战略，经济战略，科技战略，外交战略，人口战略，资源战略，体育战略，等等。日本《世界大百科全书》为战略所下的定义是：“为了实现特定目标而运用力量的科学与策略。”现代战略管理理论的产生和实践兴起于20世纪的美国。短短数十年，战略管理领域名家辈出（巴纳德，钱德勒，安德鲁斯，安索夫，波特，莫尔，达韦尼等等），学派林立（设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权力学派和结构学派等等）。道术（二）战略对于企业发展的意义页码37

一月23发达国家的企业已经进入“战略制胜”的时代。１９４７年美国企业制定经营发展战略只占２０％，到１９７０年便达到了１00０％，日本绝大多数企业也有长期经营规。不久前日本的一次调查中，９０％以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。如果你是现代企业的最高领导人，而每天不花部分时间来思考未来１０年的事的话，你就不是合格的企业家。”联想集团总裁柳传志：“搭班子、定战略、带队伍”为企业发展三要素。美国经济学家萧比达：企业家的利润，除了创新需要以外，别无它途。而所有的创新均来自经营战略的激发。国有企业的转型应该从战略重新定位开始没有战略，就不会有真正的优势1没有战略，就不会有高效的执行2没有战略，就不会有正确的创新3没有战略，就不会有可持续发展4没有战略，就不会有有效的治理5页码38

一月23战略帮助企业解决短期利益与长期利益的矛盾战略规划的作用凝聚人心提升理念明确方向确立模式稳步发展战略目标的作用对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长能够鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔可创造大量创新机会，为员工提供发展平台形成以业绩为主导的企业文化，让员工为了共同的理想而奋斗可提升企业在外界的地位，尤其是资本市场中的定位可确立企业发展的基本模式，提示企业的价值页码39

一月23战略帮助企业从“资产独立”走向“企业独立”产品/服务与市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，产品与市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线服务范围增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前产品与市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向增长向量竞争优势说明是企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。三种可供选择的竞争优势：成本领先、集中一点和差异化竞争竞争优势市场定位发展方向产品定位目标和效果协同聚合核心竞争力的打造商业模式的形成企业真正意义上的独立公司定位市场位置通过上述定位，不仅可以确立公司在产品市场中的位置，而且通过特定商业模式的打造和定型，通过战略规划的描述和展示，确定公司在资本市场的位置页码40

一月23制订战略的终极目的是提升企业在资本市场上的价值集团战略目标公司战略目标愿景

使命公司总体发展战略集团战略目标业务发展战略内部影响因素外部影响因素集团战略目标管控模式＋组织优化投资战略文化价值财务价值市场价值业务价值管理价值投资价值（三）如何制定企业战略规划页码41

一月23问题一：如何把握好战略规划的“度”形成战略管理观念加强战略规划能力论证与选择发展战略完善战略规划体系1234在公司领导层统一企业战略管理观念，使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解；从组织上保证战略规划、实施、监控工作的落实；以务实、理性、前瞻观念，充分的论证，确定公司的战略；把企业的远景转化成系统性的目标体系和可行的实施方案与策略；实施公司战略5战略的价值体现在实施，围绕战略核心，逐层分解、落实战略目标，并融合到日常考核中。页码42

一月23科学的理念：通过“专业化经营、集约化管理、一体化发展”在战略规划中充分体现“科学发展、和谐发展”的理念专业化经营一体化发展集约化管理专业化经营各有所专各有所长做精做强避免内部恶性竞争集约化管理集中节俭高效科技人才……一体化为轴，在“一个公司”的前提下，进行全集团资本配置、资源配置，包括：总部与分支机构协同发展多元业务综合发展资本与实业双轮驱动......页码43

一月23从而实现六类转型传统的事业单位合格的市场主体行政性的经营方式市场化的运作模式零散型经营聚合式经营资源优势型能力优势型行业领域社会市场福利导向市场导向页码44

一月23问题二：如何寻找“红海”之外的“蓝海”与公司战略的匹配程度行业吸引力选择发展重点培育主导业务有限发展选择性补充重点培育巩固与调整减少投资放弃？？核心问题在未来的市场环境中，XX公司在XX行业是否还具备生存的空间与发展的机会？如果XX公司仍然拥有发展的机会，XX公司应该怎样巩固和加强自身在建筑行业的竞争优势与地位？借助XX公司的现有资源，是否能进入其它的高增长业务领域建立起新的核心业务？进入这些新领域的机会怎样，存在哪些风险应该采用怎样的进入策略？需要怎样的资源投入，XX公司是否有能力负担？可以实现怎样的结果？XX公司未来资源增长的重点应该是怎样的？页码45

一月23问题三：怎样利用战略规划解决“短期利益”和“长期利益”矛盾、“出资人”和“经营者”矛盾当前中短期中长期战略定位1成为什么？2走什么路？3需要什么？路径选择资源筹配框架说明：体现了目标导向；体现了当前到未来变化的动态过程中短期目标中长期目标业务单元目标（四）如何构建企业战略的管理体系页码46

一月23集团战略目标公司战略目标愿景

使命公司总体发展战略集团战略目标业务发展战略内部影响因素外部影响因素业务层面公司层面做什么？不做什么？如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力业务战略公司战略集团战略目标管控模式＋组织优化如何分配内部资源组织战略组织层面如何保障战略的落实保障层面保障体系成为什么？发展指标投资战略中美嘉伦战略金字塔模型制定总体战略需要回答的三个关键问题页码47

一月23当前中长期战略定位1成为什么？2走什么路？3需要什么？路径选择资源筹配中短期目标中长期目标业务单元目标中短期制定战略规划的基本框架页码48

一月23根据需要，提供未来几年的业务计划战略实现途径是怎样的企业内部各业务板块的业务战略是怎样的明确各业务在企业中的定位整个企业的战略目标是什么对于企业精神文化的梳理页码49

一月23精神文化设计的原则：精神文化设计的步骤：精神文化实施的步骤：①以中国文化、地域文化为根本；②内部整合公司文化和行业文化之精髓，外部整合各种先进的文化（美国文化、日本文化等）①了解阶段：精神文化要内化为员工的信念，首先必须使员工了解文化②领悟阶段：让员工领悟文化并在实践中自觉规范自己的行为③实践阶段：由内心的理念过渡到外显的行为是个极其复杂的过程，需要企业运用实践锻炼原则，通过强化从众心理、模范心理等手段反复教育与引导，从而使员工自觉的将理念由心愿转化为行为习惯。另外，在文化渗透于组织与员工行为的同时，还应将文化渗透于企业视觉标志之中，这是精神文化制定过程中一个过程的两个方面，缺一不可。①根据调研结果以及企业远景试作文化设计的基本要素；②将文化设计草案在项目小组内部进行探讨，适当进行内外测试；③就探讨结果和测试结果对文化设计要素作修正定案；④根据修正定案的文化设计要素，试作相关应用要素；⑤将试作相关应用要素在项目小组内部进行探讨；⑥就探讨结果对相关应用要素作修正定案；⑦将修正定案的相应应用要素与公司相应高层探讨；⑧就探讨结果对相关应用要素作修正定案；根据修正定案的文化设计基本要素和相关应用要素制定企业精神文化手册。企业精神企业宗旨企业生存理念企业经营理念企业目标企业价值观企业作风企业竞争理念精神文化设计的内容公司战略的六大定位页码50

一月23支撑定位管控定位行业定位业务定位区域定位公司在处理与上级主管部门、单位、机构和社会之间的关系中，扮演怎样的角色作为母公司，将如何对下属企业/项目公司进行合理的监管，以达到效率提升和风险控制又提升的效果基于外部的机会、威胁和内部的能力与不足，公司如何选择进入或退出某个行业在行业选定的情况下，公司如何选择进入或退出某个具体业务公司将如何选择梯次发展的区域（省、市、区等）中期近期远期产品定位公司的产品、业态组合；不同产品、业态的目标客户群公司发展目标的定位，确定公司战略规划的总体目标和阶段目标页码51

一月23目标领域以****作为公司的主营业务品牌建设产品范围区域范围稳定发展XX市场，保持XX%的市场占有率？做稳做强北京市场？积极面向中小城市、城镇扩张市场？主要面向城市xx家庭，提供xx产品？资金规划建立连锁企业（项目）品牌，逐步打造品牌鲜明的个性形象，在开发中增加客户对品牌的偏好度，使品牌具备一定的“资产”？建立可复制的产品开发模式和管理模式，通过产品模式化使投资模式标准化，以管理优化推动项目经营？扩充资本金规模，同时升级企业资质，塑造了良好的跨地域公司形象，为下一步融资创造条件？配置储备资金，避免资金不足，小马拉大车，同时避免现有项目开发中过大的资金缺口？对公司发展的各阶段进行定位，明确不同时期的发展重点页码52

一月23时间安排价值省内有独特竞争力的企业地区一流企业全国知名企业运作手段区域分布阶段目标项目运作城市布局专业化区域管理区域布局品牌化规模化战略管理全国布局阶段特点核心能力快项目管理，项目策划，稳投资策划、风险管理、区域控制战略规划、融资能力强（五）企业要根据外在环境的不断变化，不断发展和巩固自己的核心能力，构建基于资源和能力基础上的投资战略页码53

一月23企业基于资源和能力基础上的投资战略分析图中美嘉伦根据投资战略指定过程中的重难点问题，将项目分为三个阶段页码54

一月23内外部环境分析投资战略制定资本运作管理制度完善内部调研资源和能力通过运用管理理论、实践经验和标杆研究，结合集团总体发展要求，找出理想的管理状况，与现状进行对比，找出问题和差距；问题和差距根据轻重缓急将问题排序，找出制约集团跨越发展的关键问题，深入分析原因，提出投资战略的初步解决思路。初步解决思路1）财务资源和能力2）项目资源和能力3）人力资源和能力4）品牌行业投资分析；资本市场分析；区域分析。外部调研通过行业成功要素分析，找寻出增强集团资本运作能力的途径和关键要素投资战略制定第二阶段：投资战略制定

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一月23内外部环境分析投资战略制定资本运作管理制度完善结合总体战略定位，明确企业投资战略定位，明确企业规划期投资战略的主基调，决定通过投资战略优先发展哪些业务，如何与现有业务规划与经营形成有效的配合。结合投资战略定位，明确集团如何提高资金利用效率，改善企业存量资金结构，包括降低企业资产负债率，拓宽融资渠道，贯彻资金成本观念，清理沉淀资产，盘活存量资产，提高企业资金积累能力等。结合投资战略定位，明确集团多元化投资的类型与重点，包括投资业务组合，投资产品组合，投资区域组合等。结合投资战略定位，明确集团投资组合方式的类型与重点，包括产业投资方式组合，金融资本投资方式组合，产融结合等。结合总体战略规划和投资战略定位，从近期、中期和远期三个层面，动态地进行投资阶段分期，进一步研究集团在各阶段的投资战略的发展特点和工作重点。建立集团投资战略目标体系，包含企业投资构成对资金投资需求和该项投资转化为生产经营能力后即会形成资金供给两大方面，为集团投资发展设定量化指标以及各个发展阶段的里程碑目标。投资战略定位企业资金组合策略企业投资方向组合策略企业投资方式组合策略投资战略发展阶段制定投资战略目标体系制定投资战略制定第三阶段：资本运作管理制度完善页码56

一月23内外部环境分析投资战略制定资本运作管理制度完善根据集团的具体情况，在投资战略的指导下，协助集团完善资本运作相关部门职责，整合现有人员结构；协助集团资本运作流程，规范投资决策的议事规则与流程等。目录页码57

2011年11月企业投资战略的选择企业投资管理水平的提升典型的投资战略—企业并购重组扩张型战略：上楼梯战略PK上电梯战略页码58

一月23上电梯战略：企业融资，借金融资本之力迅速扩张；可以抵抗系统风险，但冒非系统风险；今天时代不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼；上楼梯战略：凭自身积累滚雪球般从小发展壮大；冒巨大的市场竞争风险，系统风险；典型的“上电梯战略”：并购重组页码59

一月23随着国企改革向纵深推进，产业结构调整、国有资产盘活、国有企业集团兼并重组成为大势所趋。近年企业兼并重组活动日益活跃，国内并购和海外并购的案例数量屡创新高，数据整理，2010年上半年中国并购市场总数达238家，分布在能源、矿产、房地产、生物技术等重点行业，其中，能源矿产企业、房地产企业排在前列，各占30家。目录页码60

2011年11月企业投资战略的选择企业投资管理水平的提升典型的投资战略—企业并购重组二、重组：效益倍增之道一、并购：快速成长之道三、反并购：资本博弈之道中美嘉伦简介及案例近年中国并购市场图景页码61

一月23中国并购市场发展趋势页码62

一月232011年，中国并购市场共完成1,157起并购交易，披露价格的985起并购交易总金额达到669.18亿美元。与2010年完成的622起案例相比，同比增长高达86.0%，并购金额同比增长92.3%。2011年，能源及矿产、房地产、机械制造、生物技术/医疗健康等行业并购引领并购浪潮。能源及矿产行业依旧稳居并购市场行业第一的宝座。页码63

一月232011年能源及矿产行业完成的并购交易数量为153起，占并购总量的13.2%；并购交易金额高达219.83亿美元，占并购总额的32.8%。2011年10大并购交易页码64

一月232011年中国并购市场完成的10大并购交易中，资源性行业的并购事件占据5席。其中，中国中化集团公司以30.70亿美元收购挪威国家石油公司的交易，为能源及矿产行业最大规模并购交易。2011年房地产行业完成的并购交易数量为113起，占并购总量的9.8%；并购交易金额达到54.49亿美元，占并购总额的8.1%。页码65

一月23并购贯穿任何一个企业发展的始终，无处不在种子阶段初创阶段扩张阶段早期发展阶段盈利但是现金缺乏迅速增长达到清算点清算或退出阶段种子期发展期扩张期成熟期种子阶段初创阶段扩张阶段早期发展阶段盈利但是现金缺乏迅速增长达到清算点清算或退出阶段种子期发展期扩张期成熟期页码66

一月23通常在不同的企业成长阶段会选择不同的并购类型生命周期并购战略选择并购类型开发期将自己卖给成熟行业或衰退行业中的大型企业，或者并购同行小企业横向并购反收购发展期通过购并实现现有产品向新的市场扩张以及产品链向现有市场和潜在市场渗透横向并购或纵向并购成熟期通过并购实现经营上的规模经济，或者实现多元化的战略，利用集团优势，分散外部环境所带来的经营风险横向并购、纵向并购、混合并购衰退期剥离不相关或效益低下的资产，整合内部资源，重整企业的核心业务、通过并购快速进入成长性行业混合并购反收购利润时间第一层面拓展和守卫核心业务第三层面创造有生命力的候选业务第二层面建立新兴业务然而，多数的并购出现了各种各样的问题…页码67

一月23中国企业海外并购失败战例页码68

一月23据麦肯锡的研究，在过去二十年，全球大型的企业并购案中，取得预期效果的比例低于五成，而中国则有六成七的海外并购不成功。这说明在全球范围内并购都是一项复杂而艰巨的任务，但中国企业过高的失败率让我们不得不静下来叩问和反思。中国平安并购荷兰-比利时富通集团，总投资额达238亿，提减值准备共227.90亿元；TCL并购汤姆逊，3年净亏40亿元；中投集团投资美国黑石集团，20亿美元不到一年，缩水70%以上……5年之前，被评为“CCTV年度经济人物”的李东生，在镁光灯的闪耀下，意气风发地许下了这样的豪言：“如果不能为中国企业闯出一条海外并购的道路，那么，就让TCL成为第一个吃螃蟹的烈士。”宏大的梦想最终半路夭折，倒是李东生一语成谶，其后TCL深陷并购泥潭，至今都未恢复元气。并购的财务风险页码69

一月23估值风险融资风险负债风险由于收购方对被收购方财务状况缺乏足够的了解，导致收购方错误估计目标公司的价值和合并的协同效应。典型案例：平安收购富通在多数情况下，并购行为完成后，收购方要承担目标公司的债务。或有负债；被收购方可能隐瞒了负债；目标企业负债率过高企业并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致支付困难。流动性风险在现金收购和杠杠收购中表现的尤为突出现金流风险并购方能否按时足额的筹集到资金，保证并购的顺利进行。如果筹资方式或资本结构安排不当，可能会导致收购后的财务危机。并购的经营风险页码70

一月23企业并购后产生的新企业可能因为规模过于庞大而产生规模不经济，无法产生协同效应，从而导致整个企业的经营业绩被并购进来的企业所拖累。并购的业务可能与企业原有业务不匹配，导致多元化经营失败典型案例：国美并购永乐进入案例并购的法律风险页码71

一月23企业在并购过程中可能会遭遇一些法律风险，例如政府反垄断的规定。此外，目标企业的未决诉讼也可能引发法律风险。典型案例：可口可乐并购汇源失败进入案例并购的整合风险页码72

一月23并购后的整合包括生产技术的整合、产品的整合、流程的整合、标准的整合、品牌的整合、营销的整合、人力资源的整合、组织结构的整合和企业文化的整合等。典型案例：TCL的国际化之痛进入案例页码73

一月23成功并购的四条“军规”我们所以迷茫，是因为失去了方向---机会只给有准备的人价值共享比价值发现更重要---奉献与索取凡是用钱可以解决的事都是小事--天使与魔鬼比起幸福，恋爱或结婚都是过家家---并购容易整合难页码74

一月23军规一、我们所以迷茫，是因为失去了方向——机会只给有准备的人

如何选择并购的目标？1、战略先行2、连续跟踪3、长期坚持案例：中联重科并购意大利cifa公司案例：吉利收购澳大利亚DSI案例：TPG牵手达芙妮王永庆的并购策略李嘉诚的并购周期进入案例进入案例进入案例页码75

一月23军规二、价值共享比价值发现更重要---奉献与索取（一）如何练就一双价值发现的眼睛？从宏观大势看价值从政策变化趋势看价值从行业发展趋势看价值从资本市场的偏好看价值从产业链看价值从价值链看价值从自身的发展看价值页码76

一月23军规二（续）（二）价值共享比价值发现更重要1、价值共享的前提是价值创造2、价值共享的关键是价值分享案例：北京第一机床厂并购德国科堡公司为什么成功？案例：光明海外并购为什么两年四败？案例：兖州煤业收购澳洲菲利克斯资源公司为什么成功？案例：中铝195亿美元注资力拓交易为什么“夭折”案例：中国平安并购荷兰-比利时富通集团为什么全军覆没进入案例进入案例进入案例进入案例进入案例页码77

一月23军规三、凡是用钱可以解决的事都是小事—天使与魔鬼案例：吉利并购沃尔沃案例：复星收购南钢进入案例进入案例页码78

一月23军规四、比起幸福，恋爱或结婚都是过家家---并购容易整合难案例：联想并购IBM案例：上汽并购韩国双龙进入案例进入案例页码79

一月23…特别注意不同财务计划的背景联想是那种只计功劳不计苦劳的文化，就是你的薪酬是跟你财务计划的完成程度挂钩的，这样的话制定的财务计划就要保守些。IBM的考核不完全是按照是否完成财务计划，而是也参按照工作的尽力程度等其它因素。这就完全不一样了，它的财务计划可能会更激进些。财务审慎调查不仅意味着详尽的占有资料和深入的分析，而且意味着有前瞻性的调整的水平---企业文化特征、财务核算方法等…页码80

一月23并购项目的财务测算必须考虑的变化因素供应条件的改变：供应链的稳定性销售条件的改变：母公司、关联公司政策环境的改变：适用主体的变化劳资环境的改变：人文环境成本范围的改变：遗留成本收购一家国企改制后的公司，他的收入很大一块来自原来的母公司，你收购了，以为按照历史数据可以增长，结果一进去，就下来一大块。同样地情况还会出现在向原股东采买服务或产品并向其销售的企业，问题比较多。页码81

一月23并购中容易忽视成本1、因并购导致的变化成本2、原企业需要履行的持续性的义务或风险：产品维

护、退还、责任追究等3、原企业人员安置的成本4、管理再造的成本：IT能力问题目录页码82

2011年11月企业投资战略的选择企业投资管理水平的提升典型的投资战略—企业并购重组二、重组：效益倍增之道一、并购：快速成长之道三、反并购：资本博弈之道中美嘉伦简介及案例页码83

一月231）借壳前双方情况

1/借壳方：华远地产北京市西城区人民政府国有资产监督管理委员会北京华远地产股份有限公司北京华远浩利投资股份有限公司北京首创阳光房地产有限公司北京市华远集团北京京泰投资管理中心北京市华远国际旅游有限公司13.4%12%62.058%12%0.542%100%“华远”是国内房地产业最早创立的品牌之一，至今已诞生二十余年。华远地产于八十年代初进入房地产业，一直致力于开发高品质的具有市场代表性的房地产产品。新华远集团2001年后成立，就一直在谋划公司上市。案例分析：通过借壳实现资产重组华远地产借壳ST幸福页码84

一月231)借壳前双方情况

2/壳公司：ST幸福湖北幸福实业有限公司名流投资集团有限公司北京温尔馨物业管理有限公司刘道明名流置业集团股份有限公司66.67%66%19.18%18.82%ST幸福成立于1996年8月，于1996年9月上市。主营业务为铝型材的生产、销售及输变电服务控股股东名流投资集团股份有限公司持股6000万股，占比19.18％。2006年末，SST幸福的总资产为2.08亿元，净资产为436万元；主营业务收入为1.75亿元，净利润为-489万元；每股收益为-0.0156元，调整后的每股净资产为0.0097元，整体财务状况不佳。页码85

一月232）借壳方案详解

1/为什么华远地产要借壳ST幸福？华远地产2001年，华远地产与大股东华润分手2003年收购京西旅游失败境内外IPO上市未果房地产行业进入“资金为王”时代，资金紧缺ST幸福2000年，名流投资入股，试图借壳，未成功名流投资已经对壳公司的资产负债进行清理，资产、负债和人员剥离清楚，壳十分干净。页码86

一月232）借壳方案详解

2/时机选择买壳SST幸福的时候，正是上一波大牛市刚刚开始的时候，如果再晚几个月，壳资源的价格就更加水涨船高买壳时点同时：ST幸福三次变更控股股东，盈利能力低下，众多债务缠身，面临经营性资产被强制性执行的风险，名流投资急需卖壳，以全速推进名流置业的发展。页码87

一月232)借壳方案详解

2/具体操作步骤名流投资与名流置业签署协议，将SST幸福6000万股全部转让给名流置业，规避了“大股东不能持有两家相同业务的上市公司”的规定12345股权调整减资操作资产出售吸收合并对价支付SST幸福全体股东所持股份将以每1股减为0.4股的方式减少注册资本。减资完成后，公司注册资本由3.13亿元减少为1.25亿元。SST幸福以全部资产和负债出售给名流置业。现有员工将根据“人随资产走”的原则，全部由名流置业或其指定的企业接收或安置。SST幸福与华远地产及其股东充分协商，每0.767股华远地产股份换1股幸福实业股份。华远地产股份换为SST幸福股份653百万股。华远地产五位股东以股份形式向名流置业支付名流置业购买幸福实业公司全部资产、负债，并接收、安置现有全部员工的补偿。页码88

一月233)借壳对双方的好处华远地产ST幸福登上了资产市场的舞台，拥有了强大的融资平台，实现了长达6年的上市梦2008-08-26向机构投资者增发6.53009126亿股，发行价5.06元，募集资金33.04亿元。资金助力华远地产项目的进一步开拓和竞争力的进一步增强。经营性资产被强制性执行的风险，保住壳资源大股东顺利退出，避免损失其它股东通过换股及后期股价的上涨获得了大量的收益。页码89

一月23重组成功的关键----创新产权制度创新分配制度创新管理制度创新页码90

一月23成功的重组是四个层次的整合第一层次第二层次第三层次第四层次取得有形产权，获得规模效益取得控制权，获得协同效益形成无形资产，获得整合效益实现文化融合，获得整体效益目录页码91

2011年11月企业投资战略的选择企业投资管理水平的提升典型的投资战略—企业并购重组二、重组：效益倍增之道一、并购：快速成长之道三、反并购：资本博弈之道页码92

一月23国美案中的反并购思维…1、重选竺稼为非执行董事；2、重选IanAndrewReynolds为非执行董事；3、重选王励弘为非执行董事；4、即时撤销本公司于2010年5月11日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖本公司股份之一般授权；5、即时撤销陈晓作为本公司执行董事兼董事会主席之职务，赞成48.11%；6、即时撤销孙一丁作为本公司执行董事职务；7、即时委任邹晓春作为本公司的执行董事；8、即时委任黄燕虹作为本公司的执行董事。黄光裕的5个提案中，只有第4个提案通过，为何通过？页码93

一月23黄光裕为什么要提出第4条方案？取消一般授权废陈晓之权保住大股东之位保自身实力与陈晓的斗争可持续开展君子报仇，十年不晚页码94

一月23

陈晓去职，张大钟就位，杜鹃掌控国美，贝恩获利24亿

页码95

一月232.常见的反并购策略事中防御措施事前防御措施页码96

一月23事前防御策略公司章程修正交叉持股“毒丸”计划金色降落伞事前防御页码97

一月23毒丸计划——新浪反并购盛大美国东部时间2005年3月7日，新浪除盛大之外的每位股东都获得了与手中持股数相同的购股权，这是来自新浪董事会抵御收购所弹出的“毒丸计划”。页码98

一月23毒丸计划——新浪反并购盛大的背景

盛大：中国最大的网络游戏运营商新浪：中国最具影响力的门户网站利用四家关联公司购股，盛大通过公开市场购买了新浪19.5％的股权，并计划增持新浪股票，以达到影响或控股。页码99

一月23毒丸计划——新浪反并购盛大的具体操作

操作细节：除盛大外的新浪股东，其所持每一股股票，都能获得一份购股权。若盛大持有新浪股票比例超过20％或某个股东持股超过10％，非盛大新浪股东就可凭手中的购股权以半价购买新浪增发的股票，以达到稀释股权的目的。每份购股权为150美元，当时新浪股价为32美元，半价为16美元，则每份购股权可换股票9.375股（150/16=9.375）新浪股本5048万盛大持984万（19.5%）其他股东4064万购股权被触发新浪总股本43148万总股本被放大为43148盛大持984万（2.28%）其他股东42164万页码100

一月23反并购如果碰到高手，还是可能失败。

但积极的看，我们想要并购的企业，即使有反并购措施，也是可以通过资本运作并购成功的。页码101

一月23复星巧破新浪毒丸计划复星持分众传媒28.65%的股份新浪宣布计划向分众传媒增发占总股本44%的股票作为两者合并的对价复星交叉持股新浪达12%，为什么没触动新浪的毒丸计划？重在时机的选择：复星在新浪正式与合众合并前不断增持合众股份，以收购合众股份为支撑点，等到新浪、合众合并后，便可以在不触动毒丸计划的情况下入主新浪页码102

一月23目前国内实施毒丸计划的限制毒丸计划在国内会违反同股同权的原则，而由于不能明确判定收购方是否为恶意，实施毒丸计划会伤害作为股东的收购方利益页码103

一月23事中防御策略白衣护卫绿色邮件白衣骑士变动资产结构“帕克门”战略

事中防御页码104

一月23怎样选择合适的反并购策略?企业成功实施合理反并购的出发点一般分为三种：首先是提高收购成本，例如：金降落伞计划和毒丸计划（有限制），其次是增加并购方并购难度，如：白衣骑士、白衣护卫、帕克门策略等，第三是限制并购方实际控制权，如公司章程中的“拒鲨条款”，企业应该根据自己实际面临的收购和反收购形势选择适合自己的反并购措施。目录页码105

2011年11月企业投资战略的选择典型的投资战略—企业并购重组企业投资管理水平的提升目录页码106

2011年11月企业投资战略的选择企业投资管理水平的提升典型的投资战略—企业并购重组企业投资管理与投资战略的关系投资管理提升的几个方面中美嘉伦简介及案例投资管理与集团管控国外投资管理的经验介绍大型企业集团投资管理的问题企业在进行投资管理的时候，随时需要根据企业的投资战略部署，对投资项目进行监管，以保证企业的人力、财力、物力等资源集中到企业急需发展的关键产业上去。企业的投资管理工作主要是围绕投资战略进行；企业投资管理与投资战略不可分割，投资管理在投资战略的指引下进行页码107

一月23投资管理投资战略投资管理目录页码108

2011年11月企业投资战略的选择企业投资管理水平的提升典型的投资战略—企业并购重组企业投资管理与投资战略的关系投资管理提升的几个方面中美嘉伦简介及案例投资管理与集团管控国外投资管理的经验介绍大型企业集团投资管理的问题中美嘉伦对目前大型国有企业集团投资管理中普遍存在问题的一些看法页码109

一月23从现象上看：投资随意性较大存在严重“跟风现象”，往往造成多家同时进入某一行业的资源浪费；缺少进入新领域时对企业集团层面的战略规划和有效资源组合，所投资项目难以迅速在某个行业取得领先地位；对高新技术领域不敏感，基本上未采用风险投资的手段；对已有大量不良资产处理方式简单，不注意无形的联结纽带往往对企业造成损失。从深层次上分析：对投资管理意义及重要性认识不够。不能以科学的投资管理为企业长期持续增长奠定基础；企业负责投资管理职能的部门繁多、业务交叉，机构设置不合理，不符合业务需要；投资部门缺乏专业管理手段：

1、项目筛选、审批缺乏科学管理；

2、项目管理流程、机制不符合现代管理的需求；

3、项目管理手段落后，包括对已投资项目管理及新兴项目的培育等。长久公司投资管理失败案例页码110

一月23建设山核桃基地林雪米饼项目A集团并购长久公司2000年7月14日，公司总经理将一份投资计划上报股东会，并提出项目前期工作已经完成，希望能在近期完成投资。2000年8月20日，公司支付了145万元的设备款。股东会审核后，认为预期投资效益可行，于8月26日批准。长久公司于94年建厂，主要生产椒盐、奶油山核桃果，多味、奶油山核桃仁及山核桃糖之类的产品。经过近半年时间探索、考察和论证，目前已选定了生产由山核桃仁为主要原料之一的雪米饼食品。A集团公司于2000年6月完成对山核桃加工企业长久公司的收购。并购后不久，长久公司运营出现一系列问题页码111

一月232001年中，公司原总经理被撤消职务，A集团重新聘任了新的总经理。2000年9月以后，雪米饼市场价格开始下降，公司的雪米饼开始滞销。2001年春节时，市场价格继续下降，已跌至生产成本线，雪米饼已无法盈利。2000年8月，集团公司派出本部人员担任该公司新任财务经理，不久，发现该公司存在相当多的经营不规范的问题。2001年12月，长久公司正式报告雪米饼投资失败，并要求报损购置不到一年半的雪米饼设备145万元，股东会经过审核，确认公司雪米饼生产无法继续盈利，批准报损，后雪米饼以40万元的价钱转让，该项目投资损失超过100万元。A集团投资失败的根本原因页码112

一月23项目可行性分析不充分1企业内部管理存在问题2市场竞争激烈，进入门槛高3企业应对市场风险和价格变动能力低4项目可行性分析不充分具体表现页码113

一月23在项目的提出中在投资项目的论证中在项目的评估与决策中对所投行业信息收集和分析不足；没有选择合适的投资时间、规模和资金投放方式。没有聘请专家进行综合评价；未综合论证投资项目在技术上和技术上的先进性、可行性和经济上的合理性、赢利性。对项目实施过程中的项目实施的效果没有进行有效的评价和监督.没有设立项目成本机构进行工程进度和成本支出的监督。在实施与再评价中未对项目评价所必需的各项基础经济数据进行认真、细致和科学的测试和估算；未进行项目投资决策指标分析（回收期、NPV、IRR）；未进行项目的投资计划与筹资计划。中美嘉伦对对本案例的思考页码114

一月23建立一个行之有效的投资决策体系在进行投资项目的投资计划时，应组织专家组对市场进行可行性的分析，较准确的预测好该项目的未来的销售前景。成立项目小组，明确人员分工。对项目的行业背景、业务目标、战略计划等各方面进行论证，以确定项目的实际可行性。对项目的成本支出、盈利情况进行准确的预测，进行有效的财务分析。委托专业中介机构对可行性报告进行再评估建立行之有效的评价和监督机构,对项目实施过程中和实施后的效果进行评价和监督。目录页码115

2011年11月企业投资战略的选择企业投资管理水平的提升典型的投资战略—企业并购重组企业投资管理与投资战略的关系投资管理提升的几个方面投资管理与集团管控国外投资管理的经验介绍大型企业集团投资管理的问题国外大型集团公司的投资管理介绍页码116

一月23

新业务发展改变内部文化

完全控制、所有权需要新系统，可能会与旧系统产生冲突（人力资源、决策等）需要新文化组织与文化上的挑战收益可能的目标创业管理大公司内部创业企业派生和／或创业管理大公司内部化方法：主要以鼓励企业内部研发的方式产生创新项目外部化方法：主要以对企业外部有潜力的项目的分析研究获得创新项目

投资回报技术转化新业务发展／收购

获得风险投资专业经验、网络与风险投资公司和创业者不一致的计划安排与风险投资公司和创业者的文化鸿沟组织排斥现象大公司可以采取两种不同的方法来利用风险投资的模式：1由内部开始2由外部开始，尽管这两者的成功的关键因素大致相同，但其遇到的困难和回报是大不相同的。两者的良好实施都是困难的，尤其是在需要跨跃组织及文化障碍的时候。国外大型集团公司的投资管理—内部方法页码117

一月23操作困难战略困难组织和文化上的困难确立新业务发展战略确立明晰的评审标准明确新业务，旧业务和外部介入方之间的关系为业务构想的产生设立从下至上的流程最大程度接触潜在客户允许提出构想者进一步完善构想为新企业的建立提供资源允许新企业在必要的时候对外或对内招聘吸引并激励具有市场洞察力和创造性的个人实施对创业者的激励对风险的接受对评估者实施基于市场的激励获得评估业务构想的技能防止负责单位将创业企业引导到它们自己偏爱的项目上随时准备终止没有进展的项目允许新企业吞并旧企业确定兼并或分立的战略确定随时间可能出现的绩效下降的原因为创业企业中的工作人员提供持续的职业道路内部方法试图在公司的范围内创立风险投资和创业企业的机制，“创造细胞”就是一例。组织上和文化上的困难可能会很大。这种项目可能最终不能成为顶尖风险投资公司的那种成功实例，但大公司仍能在新业务发展活动中取得阶段性的进步。$过滤器为选中的企业提供支持创意搜集阶段创意评估与交易阶段创业企业发展阶段业务系统退出阶段国外大型集团公司的投资管理介绍页码118

一月23内部方法举例：3M公司3M公司以其独特的推崇企业内部创新的组织、文化结构，实现了公司不断发展，并赢得了极佳的声誉：3M公司本身核心能力集中于对高精度投影设备的生产、制造。但企业内部员工的一些与主业无关的创新仍能得到企业鼓励和认同。比如：某一员工的一项发明：一端涂有不干胶的纸片，不仅能轻易代替书签，而且还可在通知、留言等其他方面予以应用，这就是3M胶贴。公司开始组织生产，而这位发明3M胶贴的员工也立即成为生产销售胶贴公司的总经理。目前，3M胶贴已经为3M公司带来了丰厚的回报，成为3M公司著名产品之一。3M公司鼓励企业内部员工创业，不仅从制度上对企业创业员工给予保障，还积极为公司内部创新企业进行资金、管理能力等方面的扶持。在员工实现自身价值的同时，使企业自身充满活力，且使股东得到高额回报。国外大型集团公司的投资管理—外部方法China-USABenchmarGroup,Ltd.页码119

一月23运作困难战略性困难文化困难新业务发展战略风险投资目标战略：选择能完全服务于公司利益的风险投资公司制定明确的评估指标建立管理关系的清晰战略，以满足目标（如：对创业企业开发的新技术的集成）建立与风险投资公司经常性沟通渠道建立网络建立支持和理解各种选择的技能保证快速决策建立现有业务与创业企业的