第九章团队绩效和团队评估

第九章团队绩效和团队评估管理咨询一、定义团队绩效：团队对组织既定目标的达成情况；团队成员的满意感；继续协作的能力。管理咨询

团队绩效的考核，不仅要对团队的绩效目标进行考核，还要对团队成员的工作表现及团队绩效对组织目标实现的贡献进行考核团队成员在团队和个人两个层次上都负有责任。传统的以个人导向为基础的考核体系不适用于团队考核。管理咨询二、团队绩效考核流程首先确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标。然后是划分团队和个体绩效所占权重比例。在确定的考核指标的基础上，分解绩效考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。管理咨询影响团队绩效的因素组织和职位特征

>报酬结构>环境的不确定

>管理控制>可获得的资源任务特征

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>复杂性

>组织

>类型单项任务能力

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>任务/知识/技能/能力

>动机

>态度团队能力

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>团队工作技能

>团队关系知识

>团队态度工作特征

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>工作结构

>团队规范

>沟通结构团队绩效管理咨询平衡记分卡的衡量标准可使团队根据团队目标

定期跟踪他们的进展成本效益目的衡量标准成本

成功

程度预算变化

以团队里程碑为依据的成绩

成本与外部行业标准对比业务流程管理目的衡量标准技术领导

系统准备

顾客交付

标准战略技术领导者数量

从设计到生产的时间

交付满足率

标准符合率团队/个人满意目的衡量标准技术能力

操作质量

团队开发

团队效率技术复合与需要的证据

团队会议出席情况

团队评估调查

团队研发清单顾客满意目的衡量标准优选供应商

响应性供应

伙伴关系内部和外部顾客满意率

准时技术交付

准时资源交付

设备准确率1、利用团队的BSC三、团队绩效考核指标的确定管理咨询2、利用团队设计变量来确定团队绩效的测评指标以Campion为首的研究小组1993年研究了金融服务企业的80个工作团队，结果发现团队绩效与5类设计变量有关。他们是：团队工作设计（如团队中自我管理的程度）团队成员间的相互依赖性团队的构成（特别是成员的异质性）群体内运行过程情景因素对团队的考核，可以从以上变量中有针对性地提取管理咨询什么是客户关系图客户关系图是指描述团队的客户以及说明团队能为客户提供哪些产品和服务的一幅清晰的图示这幅图能够显示出与该团队相关的内外客户，以及客户需要从团队所获得的产品和服务。该图完成以后，即可清晰地表明团队与客户之间的价值创造关系3、利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评指标管理咨询管理咨询什么时候应用该方法最有效

当团队的存在主要为满足客户的需求，提高客户的满意度时，使用客户关系图方法员有效客户的需求是团队绩效测评维度的主要来源管理咨询4、利用工作流程图确定团队绩效的测评指标

工作流程图：描述工作流程的示意图。从工作流程图中可以提取的几个考核指标：向客户提供的最终产品整个团队应负责的重要的工作移交(箭头）整个团队应负责的重要的工作步骤(方框)管理咨询什么是工作流程图

工作流程就是贯穿交叉于各道工序之间，为了把一些有价值的服务或产品提给客户的一系列步骤。客户既可能是组织内部的也可能是组织外部的。图中的方框表示在工作流程中发生活动的各个步骤，箭头则表示各道工序之间的“交接”管理咨询管理咨询利用工作流程图确定团队绩效测评维度的优势那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作过程中的有效性进行评估对工作流程进行规划可以把握简化和重新设计流程的时机，从而形成更合理的工作流程和更佳的团队绩效什么时候应用该方法最有效当团队的工作具有清楚、明确的工作流程时，使用该方法最有效管理咨询图书市场调研产品生产产品营销推广客户服务书评书目媒体推广会新书策划产品质量保证销售赢利产品策划客户竞争对手分析读者调查专家访谈销售渠道沟通产品创意是否为外版书购买版权规范性检查进度控制签订合同甄选著者宣传材料制作宣传材料分发是否对某图书编辑室团队的测评管理咨询5、利用组织绩效目标确定团队绩效的测评指标

适用情形：当团队的组建主要是为了帮助组织改进绩效指标时。一般体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等。首先界定几项团队可以影响的组织绩效团队要作出什么样的业绩才能有助于组织达成其目标把这些成果细化作为考核指标，并以他们为基础进行团队绩效的考核管理咨询组织绩效目标：任务和努力方向，通常用指标的“增加”和“降低”来说明测评维度：使目标能够被测量的标准测评指标：团队力求实现的定量化绩效水平管理咨询什么是业绩金字塔其出发点是要明确业绩的层次，界定在组织所有的业绩成果中，由团队所负责创建的部分。团队应选择那些能够把团队目标和组织目标紧密联系起来的绩效测评维度6、利用绩效金字塔确定团队绩效的测评指标

什么时候用该方法最有效当团队的绩效目标是组织大的绩效目标中的一个小的组成部分时。管理咨询业绩金字塔图团队需要负责的项目管理咨询利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度的

操作步骤组织的宗旨或功能是什么？组织要达到什么样的业绩目标？需要哪些业绩成果帮助组织达到绩效目标？界定在些业绩成果中有哪些一项应该由团队负责创建的？管理咨询对某物业管理公司电力团队的测评对商务写字楼的维护与保养功能性系统大楼的维修控制室改善现有系统为系统改善提出合理化建议为系统的改变而作的设计电力团队项目管理咨询四、实施团队绩效测评时应该注意的几个问题绩效测评必须赢得团队成员的关注和认可，团队成员需要充分理解他们的测评系统确保团队的战略和组织战略保持一致确保团队绩效测评的目的是解决问题，提高团队工作业绩注意选择最重要的几个方面进行测评即可测评系统应充分考虑客户的意见测评系统应详细描述每一位团队成员的工作管理咨询跨部门团队绩效测评注意事项打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在哪个部门都可以进行追踪在业绩考核的基础上增加“行为考核”，由领导、同事对行为打分跨部门团队的项目经理与HR部门合作，参与确定考核标准、设计考核系统的全过程作好标准化工作，包括考评目标、程序、组织、方法和手段等的标准化如果一个技术人员同时参加了几个课题组，部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，应该谁给其评分？管理咨询五、团队小结——清楚的团队目标什么是我们的使命？目标？一个改进计划在需要时我们怎么获得帮助？清楚定义的角色我们怎样定义和共享角色？清楚的沟通我们怎样和其他人沟通？有益的团队行动我们彼此希望怎样行动？定义的很好的决策程序我们怎样做决策？什么标准？均衡参与我们怎样确认每个人都有贡献？建立基本的规则什么是我们的基本原则？规范？知道团队演变的过程我们关注什么段队变动？使用科学的方法我们怎样做正式的决定？团队成功的因素管理咨询团队评估量表团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标2、我们直抒几见3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重4、我们进行重要的团队决策5、我们鼓励创造和创新6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量7、我们向得到公认的流程挑战8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训9、我们以关键目标来衡量进步10、我们全都参加团队的会议和讨论管理咨询团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意11、我们考虑每一个人的意见12、我们共享团队的领导权13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目14、我们快速研究不同的价值和方法15、对变化我们能作出及时的灵活的反应16、我们三思而后行17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望18、我们倾听其他成员的身音19、我们接受他人意见并坦言已见20、我们相互鼓励管理咨询团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意21、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作22、我们要努力避免“一言堂”团队23、如果可能话，我们可以做几项工作24、我们有能力做工作25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果26、我们有足够的信息去独立或协同工作27、我们相互坦诚相待28、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就29、我们的团队有所需的资源去做我们的工作30、我们选择新的团队成员管理咨询团队成员对每一句话最准确的评估同意不知道不同意31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应32、我们关注自己与团队的相互关系33、我们承诺高标准、高质量完成任务34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见35、我们为整个团队而感到自豪36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题37、在任务开始之前，我们根据事实和目标做决策，并且考虑和减小风险，同时及时作出决定。38、我们从客户方寻求信息，观点和意见39、我们把变革当作是成长和提高的机会40、我们听取个人和团队的意见并相互学习管理咨询共同的愿景和目标1、我们有一个共同的愿景和一组清晰定义的目标

9、我们以关键目标来衡量进步

17、我们都明白自己在团队中的角色和对自己的期望

25、我们非常协调地朝着目标前进，同时关注工作的结果

33、我们承诺高标准、高质量完成任务开放式沟通2、我们直抒几见

10、我们全都参加团队的会议和讨论

18、我们倾听其他成员的身音

26、我们有足够的信息去独立或协同工作

34、我们勇敢地面对并且开诚不公地处理不同意见管理咨询相互信任和尊重3、我们都被认为是有价值的，得到信任并受到尊重

11、我们考虑每一个人的意见

19、我们接受他人意见并坦言已见

27、我们相互坦诚相待

35、我们为整个团队而感到自豪共享领导权4、我们进行重要的团队决策

12、我们共享团队的领导权

20、我们相互鼓励

28、我们对整个团队提供不断的支持和鼓励，并且庆祝个人和团队取得的成就

36、团队成员要从“我们”来考虑问题，而不要以“我”来考虑问题管理咨询有效的工作程序5、我们鼓励创造和创新

13、我们使用有效的程序来安排和跟踪任务与项目

21、我们的政策，规定和原则是帮助团队成员更有效和容易的工作

29、我们的团队有所需的资源去做我们的工作

31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应团队成长6、我们认可并充分利用每个成员的不同技能、知识和力量

14、我们快速研究不同的价值和方法

22、我们要努力避免“一言堂”团队

30、我们选择新的团队成员

38、我们从客户方寻求信息，观点和意见管理咨询变革适应性7、我们向得到公认的流程挑战

15、对变化我们能作出及时的灵活的反应

31、确定团队成员的变革需求并且对这些需求作出反应

39、我们把变革当作是成长和提高的机会持续改进8、我们易于承认错误，并从错误中吸取教训

16、我们三思而后行

24、我们有能力做工作

32、我们关注自己与团队的相互关系

40、我们听取个人和团队的意见并相互学习管理咨询每一行从左至右开始工作。完成后，将每一列的内容相加以确定你的团队的强势及提高机会共同的愿景和目标开放式沟通相互信任和尊重共享的领导权有效的工作程序团队成长变革的适应性持续改进12345678910111213141516171819202122232425262728293031323334353637383940同意不同意不知道管理咨询为什么有坏团队

管理咨询六、团队建设困境与失败原因管理咨询各吹各的号，各唱各的调，名为一个团队，实为一盘散沙；1个人干工作是一条龙，2个人一起干工作就成了一条虫，3个人一起就只会“窝里斗”了；自以为是，就自己行，别人都不行，你看不上我，我看不上你；“你把你的做好，我把我的做好，大家只要能各司其职，各自把各自的‘一亩三分地种好’就不错了，团队精神？等素质提高再说吧……”“不是我不想和人家合作，是人家不和咱合作，咱总不能硬逼着人家和我们建立团队吧？……”；“办公室政治”泛滥，不是你的人就是我的人，山头林立，各有靠山。跟对了人，飞黄腾达，跟不对人，活该倒霉；现实工作中常见的问题

说起来，都说团队重要，做起来，都是自己重要；说起来，都想建设团队，做起来，都是别人的不是；管理咨询你好我好大家都好，只讲人情，不讲原则，看起来其乐融融，像个团队，实则没有业绩，缺乏效率，不像企业。要这种所谓的“团队”何用？一个团队需要不同的角色，需要特色鲜明、各不相同的团队成员。可是，就是有人一看见别人与自己不一样的就大惊小怪，大喊“异端”，非要把大家磨成一个模子、一种尺寸才舒服；只认同组织角色，不认同团队角色。官司是官司，兵是兵，不得越雷池半步。“地方割据”，只顾局部利益，不顾整体利益。要么“鸡犬之声相同，老死不相往来”，能不打交道就不打交道；要么沟通不畅，整天冲突不断，打个不停。管理咨询团队建设遇到的困境（1）团队出现内耗，能力抵消，1+1<2如果团队成员不能彼此认同、相互合作，就会使整体功能小于部分功能之和，甚至小于单个部分的功能图“4+2=2”的状态管理咨询团队建设遇到的困境（2）

团队出现价值观差异，难以形成合力

价值观的差异容易导致人与人之间难以沟通，出现资源配置不良，每个人都有特长和能力，但目标和发展方向不一致，不能出现合力图团队中目标不一致管理咨询团队建设遇到的困境（3）团队的运作受到外部干扰——被挖墙角当团队遇到困难，无法整合起优势力量攻克难关之时，其他团队有可能“乘人之危”来“挖墙角”。出现这种现象，被“挖墙角”的团队往往会陷入困境图团队被挖去“墙角”管理咨询团队建设遇到的困境（4）团队缺少领袖，群龙无首即使团队成员目标一致，相互认同，但若缺少一个有威望的领导，团队成员可能会陷入盲目状态图团队缺少强有力的领导管理咨询缺乏号召力；缺少团队意识，独断专横；没有连续政策；计划措施不严密；玩弄权术；对团队成员缺乏信任。团队失败原因——团队领导的失败管理咨询团队领导退出或不作为有意避免与队员交流认为要少介入。克服建议领导的作用就是和团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。领导者必须根据团队的成熟度正确使用权力。如果团队作出了错误决定，你应该同团队一起反省，不要指责任何人或滥用职权。管理咨询团队在幼年期，领导便调动工作、提升、履新或退休。克服建议要确保有一个长期观念和高度的领导连续性当团队领导变更时，要确定新来者是否得到大多数团队成员的认可管理咨询团队工作目标不明确；达成团队工作目标的措施不一致不明确；成员个人不明确自己在团队中的角色性质，及达成团队目标自己所起的作用。团队失败原因——工作重点的失败管理咨询缺少团队组织的基本技能，包括召集会议、组织决策、信息反馈、问题解决等方面的技能；缺乏团队融合训练能力；未能协调团队发展与成员发展；没有强化团队精神的绩效考核措施。团队失败原因——工作能力的失败管理咨询多数人都会这样想：我的工