劳动力多样化

全球化

管理多样性

一、变化中的全球环境

二、国家之间的差异三、管理多样性主要内容一、变化中的全球环境

从多国公司到跨国公司

Multinationalcorporations,MNCsTransnationalcorporation,TNC谁是所有者？“买中国产品”“买美国产品”？！区域性贸易联盟欧洲共同体(TheEuropeanCommunity,EC)美国—加拿大联盟亚太经合组织(APEC)组织如何成为全球性的组织

阶段1阶段2阶段3被动反应明显的主动进入确立国际化经营出口到国外雇佣外国代理或与国外制造商签定合同许可/特许合资经营外国子公司二、国家之间的差异

（影响跨国经营的条件）社会条件

培训倍增效应trainingmultipliereffect法律和伦理条件（雇员的工作伦理）政治条件

（政府的不稳定性、民族主义力量、雇主和劳工对权威主义国家的顺从）经济条件个体差异（文化）

霍夫斯塔德（Hofstede）的构架国家个人集体权力距离不确定性规避生活数量澳、英国个人的小中等强墨西哥集体的大高强法国个人的大高弱意大利个人的中等高强新加坡集体的大低中等日本集体的大高强美国个人的小低强中国集体的大中等中等

克拉克洪-斯托特柏克（Kluckhohn-Strodtbeck）的价值取向变量

价值维度与环境的关系征服和谐顺从时间取向过去现在未来人的本质善混合恶活动取向存在自制/控制做责任中心个体主义群体的等级的空间概念隐私的混合的公开的特龙纳斯（FonsTrompenaars,1993）建立在是多年对28个国家数千名经理人调查的基础上提出的，特别适合于商业环境（Hoecklin,1995）第一维度：大众化和特殊化U/P第二维度：个人主义和集体主义I/C第三维度；中性和情感性N/A第四维度；特质和扩散性S/D第五维度；成就和归因取向Ac/AsU/PI/CN/AS/DAc/As美国UIN/ASAc法国U/PCN/ASAc/As英国UINSAc

霍尔（EdwardTHall,1976）

高背景文化和低背景文化背景(context)：围绕某一事件的信息，它是与这一事件的内涵紧密地结合在一起的高背景(high-contextHC)的沟通或信息包含着大部分的信息或实实在在的背景，或是内在化与人们中的，而只有少数的信息是以编码的形式，准确地进行传递的。低背景(low-contextLC)中的沟通，大量的信息被赋予了准确的代号高背景文化：人际关系密切、共同拥有信息网，了解其他人不需要太多的背景材料，人们不仅仅依靠语言来沟通，语调、语速、面部表情、动作方式也是主要表达方式中国、埃及、法国、意大利、日本、黎巴嫩、沙特阿拉伯、西班牙、叙利亚低背景文化：人们把生活分成多方面，与他人交往时，需要详细信息。必须依靠语言文字来传递信息。因此，表达的完整性、词语选择的准确性非常重要。加拿大、丹麦、英国、芬兰、德国、瑞士、挪威、美国甘农的比喻（MartinGannon,1994）美国美式足球：运动、速度、好斗、竞争的专业性、“挤作一团”（huddling）、数字导向思维(numberoriented)、注重时间、机会均等、个人主动权法国葡萄酒：复杂、自相矛盾、文化的优越性、注重等级、能够控制和操纵生活、享受生活英国英国式房子：传统风格、尊重个人隐私、秩序井然的生活、举止优雅、冷静、保守和耐性中西方企业文化

文化差异比较对“Management”一词的理解

西方对“Management”一词侧重于“授权”（Delegate）与“协调”（Coordinance），且授权在“Management”的理解上受到特别强调；

中国对“Management”一词侧重于“理智地掌管”，这种掌管在中国企业间交往与合作过程中可能衍生出多种问题。权力距离方面的差异

中国企业高层与中低层经理人员之间的权力距离，通常显著地大于西欧企业，中国企业的高层经理人员拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而低层经理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人士。思维方式上的差异

围棋逻辑与象棋逻辑的区别极富有表现力地刻画出中西方人士地思维上的差别。

围棋逻辑重在构筑包围圈，尽可能多地扩展地盘；

象棋逻辑则重在挑战主帅，“将军”制胜；因此，当中方人士在商务来往中没有开门见山、直入主题、明确提出自己的要求时，绝不意味着他不是正在想方设法迫使对方满足他的愿望。

中西方人士思维方式比较

沟通习惯上的差异

领导心目中的“好员工”的差异

第一：在中国，员工不应该坚持自己的意见，而应当附和小组的意见。这是忠诚问题；在西方，员工应该有自己的想法，创造性和自发性提出自己的建议。第二：在中国，员工应该追随领导人，不应该与同事争斗，这会破坏团结；在西方，员工应该内在地自我激励，有自己的特色。每一个员工都应该成为团队中最优秀的一员。

员工心目中“好领导者”的期待

中国员工期待明确的指导，期待从上级那得到与“人”相关的标准的评价

员工期待上级对他的私人及家庭事务同样给予关照冲突应该尽可能地避免，领导者在化解利益冲突和意见分歧时，应照顾各方脸面从中斡旋和搞好平衡员工期待上级在所有方面均做表帅交往口吻应该是客气的和尊重人的只有其领导权同时显示在更好的教育背景、更高收入、更大影响力与更大权力上的领导者才会得到尊重

西方员工期待能够独立有权有责地行事，得到与“业绩”相关的标准的评价员工期待上级也会犯错误并承认错误交往的口吻应该是友好的或同事式的员工期待不干涉他的私人事务领导者应该勇于和善于面对冲突，当出现利益冲突时，领导者必须查明情况，并借助妥协，断明谁是谁非领导者应该尽可能地不显露自己教育方面的优势、高额收入、影响力和地位三、管理多样性

（workforcediversity）

组织人员的构成在性别、种族、国籍、宗教、民族、年龄、教育背景、专业特长、个人特征方面正在变得越来越多样性人口统计特征的多样性文化的多样性Jehn和Neale构成差异信息差异：成员在个人所受教育、经验和技能方面的差别；价值观差异：成员对某种特定的行为方式或存在的终级状态的判断和选择的差异，可以从成员对组织的任务、宗旨、目标、用人政策等“应该是什么”的判断时体现出来；社会类型差异：社会类型差异是成员在性别、种族、年龄等方面的不同。空降兵（刘学，2003）高层管理团队引进外聘管理成员以后，可能会加大成员间的差异，如薪资差异、信息差异、感知到的权力差异、厂龄差异和价值观差异。

研究的主要观点（Kandola,1995）有效的管理人的多样性能够增加公司的价值多样性包括各种形式的差异企业文化和工作环境是多样性管理关注的重点

马赛克

色拉碗性别多样性玻璃天花板（glassceilingsyndrome）性骚扰（sexualharassment)(EEOC)交换式骚扰：要求或得到性行为，并以给予有形的好处（升职、加薪）或避免无形的伤害（失去工作、降职）作为交换敌意的环境成见(stereotype)（菲利丝施瓦兹1989）职业至上的妇女职业和家庭兼顾的妇女(EEOC)

(EqualEmploymentOpportunityCommisson)1980年美国平等就业机会委员会公布的规定：工作场所的性骚扰违反了民权法案第七条女性职业成功障碍（Worton,B.Womenatwork.Fortune,March4,1996(unpaginatedspecialsection)）

男性的观点存在以男性为主导的文化91%玻璃天花板的存在88%被排挤出非正式的网络交流86%资方认为女性不如男性84%缺乏女性管理者78%

女性的观点平衡工作和家庭方面的困难71%缺乏女性管理者70%寥寥无几的女性领导充当角色模型67%被排挤出非正式的网络交流66%希望公司采取的措施对女性领导的开发计划（43%，22%）定期调查女性的满意度（40%，24%）指导性方案（39%，25%）使女性接触轮职计划（36%，18%）吸引高层女性的招聘计划（33%，20%）多样性管理带来的竞争优势节约成本（减少怠工、跳槽）资源获取（人才、声誉）改善市场营销（对市场的洞察力）创新、有利于问题解决组织的灵活性管理劳动力多样性观念变革

（人人相同--承认差异--着重差异）培养和强调的多样性工作氛围管理多样性的培训计划提供支持性的政策和实践活动高级主管专门负责文化顾问多样性的社会活动语言训练招聘具有多样性价值的个人辅导员计划复合文化团体

文化适应障碍及其克服

文化适应障碍乡土观念（狭