郭卿平：生产作业计划与进度控制-中华讲师网

生产作业计划与进度控制主讲郭卿平教学目标

1、通过对生产计划的分解、进度的掌控、工艺流程的合理布局、出货及时准确以及过程信息等的有效管理，帮助企业打造一个灵活、高效、合理的生产管理体系。2、为企业生产组织过程研究提供了系统化方法，并广泛地用于其他职能领域；

3、为库存管理、资源利用率和劳动定额等的精确测算提供依据，使企业由此得出精确的成本数据，提高企业的整体计划能力；课程收益1、针对不同生产类型企业生产计划的分解的方法；2、熟炼掌握生产进度的控制，包括静态控制、动态控制、投入进度控制、出产进度控制等，监控生产计划的执行；3、合理规范企业工艺布局，减少浪费和损失；4、学会通过数据发现问题，分析问题及解决问题，提高企业效率，防患未然；5、掌握生产例会召开的技巧、方法、程序及问题解决重点；6、学会正确处理与经销商、客户、生产、销售部等之间的关系，确保出货及时、准确、高效、流程畅顺。郭卿平●影响力EAP网络商学院特聘讲师●全国高科技教工委管理人才专业委员会专家教授●浙江培训在线培训师●聚龙企业管理咨询公司董事长●著名企业诊断与制度设计专家，生产管理咨询专家●多家企业常年顾问讲师介绍一、生产计划及其特征生产计划概念生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据生产计划管理的新特征从制造业的生产发展到非制造业的计划生产计划管理的涵盖范围加宽多品种小批量生产成为生产方式的主流技术的现代化带来了管理的现代化全球生产计划成为现代企业管理的重要课题二、生产计划的构成

1.综合计划：

2.主生产计划：

3.物料需求计划：

综合计划是指一定时期内的各品种粗生产计划。主生产计划（MasterProductionSchedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。物料需求计划（MaterialRequirementPlanning，简称为MRP）是对主生产计划的各个项目所需的全部制造件和全部采购件的网络支持计划和时间进度计划。例：综合计划某自行车厂的综合计划1月2月3月24型产量10000150002000028型产量300003000030000总工时680006800075000例：MPS某自行车厂的MPS（24型）1月2月3月C型产量D型产量R型产量月产量周次123456789101112150015001500150022502250225022503000300030003000400400600600800800

160016002400240032003200100001500020000各计划之间的关系图

产品设计工艺计划生产能力MRP详细的生产进度计划市场需求预测和订单综合生产计划劳动力可用原材料现有库存外协能力主生产计划研究与开发市场容量与需求三、分层式生产计划产品生产计划零件组生产计划零件的生产作业计划3级HPP的总体结构

确定对产品的需求量产品生产计划分解为零件组生产计划分解为零件的生产作业计划TOP级计划MID级计划BOT级计划生产计划的任务要保证交货日期与生产量作为物料采购的基准依据使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排生产计划的任务生产计划程序预测销售计划接单库存计划必须生产的产品及数量负荷计划(调整)编制月生产计划日程计划各种安排及准备着手生产生产能力负荷基准生产计划的标准作业计划的标准⑴作业及加工的场所；⑵作业及加工的种类、顺序；⑶标准工时等。制程计划、余力计划的标准⑴作业及加工制程别的能力基准；⑵作业及加工制程别的负荷基准。日程计划的标准⑴基准日程表；⑵加工及装配批量材料、零件计划的标准⑴零件构成表及零件表；⑵安排分区、供给分区；⑶批量大小、产出率拟定库存计划的标准⑴库存管理分区；⑵订购周期；⑶订购点、订购量；⑷安全库存、最高库存、最低库存。上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！生产作业计划概念

生产作业计划是生产计划的具体执行计划。它是把企业全年的生产任务具体地分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和工人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。

生产作业计划工作的内容1编制企业各层次的生产作业计划2编制生产准备计划3设备和生产面积的负荷率核算和平衡4制定或修改期量标准5日常生产派工6通过生产调度和生产作业统计，检查和控制生产任务计划进度完成情况生产作业计划编制生产作业计划实施控制车间作业计划编制明确车间作业计划的编制过程

把企业的生产任务逐层分配分解到车间、工段以至小组；

1、对象专业化的车间按产品专业分工。

2.工艺专业化的车间按工艺的不同，各个车间是依次加工半成品的关系。参与生产进度控制的部门与职能1制定进度控制目标的职能部门厂级生产计划部门车间计划组班组计划人员2执行测量比较的职能部门班组兼职统计员车间专职统计组厂级专门统计机构3制定控制措施与实施的职能部门厂级生产调度车间生产调度厂级生产调度调度员分工方式：按车间分工、按产品分工重要的调度制度：生产调度会议制度：

调度值班制度：

调度报告制度：

期量标准

概念：为制造对象（产品、部件、零件）在生产过程中的运动所规定的生产期限（时间）和生产数量的标准生产类型期量标准大量生产节拍、流水线工作指示图表、在制品定额成批生产批量、生产间隔期、生产周期、在制品定额、提前期、交接期单件小批生产周期、提前期不同生产类型的期量标准途程计划

途程计划，系决定产品加工所需的加工顺序、方法及条件，是计划标准的中心项目。

途程计划的目的有二：⑴即要考虑加工使用的材料、机械、工具等作业条件，又要找出最适合、最经济的作业方法；⑵籍着作业方法的标准化，将作业方法、作业条件以及作业动作等具体明确加以规范，让任何人看了都明白。途程计划的内容标准途程（SOP）1、加工顺序的作业及内容；2、装配作业的顺序及零配件构成；3、加工作业所需的人员及技能；4、加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力。标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间）标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等。途程计划是根据产品的设计图纸/资料，就各项目分别设定途程计划的要点1、充分考虑Q、C、D的特性必须充分考虑“Q”品质要求是否过高、“C”成本的可控制性、“D”交期的宽裕、设备的限制如何等。2、加工方法的合理化余地3、作业分割与制程组合的合理化余地4、重视加工设计的检讨为降低成本，尤其要重视经济性的检讨。途程计划的编制“途程计划表”须对下列内容进行规范:1、加工工序的顺序；2、各工序的作业内容；3、各工序的标准时间；4、各工序使用的机器设备、必要的工具；5、各工序必需的作业人员及技能要求；6、所需材料规格、尺寸等；7、缓急顺序；8、其他必要事项。途程计划表简图工号产品区分CP-16外盖图号名称人数/机FA-1882人序号工序作业内容机械、工具作业人员准备主体01画线石笔、直尺10分1分02切断切断机10分1分03切角将角切下(45度)发角机靠模10分5分04弯曲曲率R8游标尺、弯曲机5分4分05折弯预备折弯游标尺、折弯机10分6分06缓急顺序材质原料尺寸需用数量工程分类工事分类角钢L3×3.52机械专用负荷计划

负荷计划又称为工时计划（以工时作为负荷与能力的测定基准），在生产计划里只是基本的机能。此计划为追求工作量（负荷）与能力（人、机）的平衡而拟定。

为使生产计划尤其是日程计划切实可行，有一可靠的负荷计划是必不可少的。负荷计划的目的和标准一、目的1、负荷、能力的实态把握；2、确保生产量与交期的对策与警报；3、维持生产的适当作业率。二、计划标准1、基准负荷。每个产品别、工序别的平均工时（基准负荷工时）。2、基准能力。对人员与机械所具有的生产能力基准值的设定及测定。负荷计划的要点1、负荷与能力必须取得平衡；调整负荷使之不集中于某一时段/工序。2、追求作业率的提高；工作量的分配不致于发生人或机械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程别（间）的负荷变动小。实际作业中，每日的负荷都会发生变动，为因应日程计划，须考虑可能出现的负荷量的误差。生产能力的掌握

能力（人/机）=1个月开工日数×每天平均实际工作时间×开工率×人员或机械（台）数

机械开工率=开机率×（1-故障率）生产能力不足时的对策1、加班以增加能力；2、外协支援；3、调整日程计划，部分工作后推；4、增加零时用工；5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。案例

某客户下单，经相关部门评估后确认接受，由PMC部门负责计划：

客户订单明细表：产品ABC数量300500200交期30天

①产品别、机械别负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工时）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台＊机械能力（单机）

=25(天)×8(小时/天)×90%=180(小时)基准能力:甲机械=3×180=540(H)乙机械=1×180=180(H)丙机械=2×180=360(H)②机械别、制程别负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50

③负荷、生产能力分析调整

负荷、生产能力累计表A、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H）；B、为保证交期，必须安排乙加班62H（负荷能力调整）；100200300400500600540(能力)360(负荷)180242(负荷)135(负荷)360(能力)甲（3台）乙（1台）丙（2台）负荷计划步骤1、依产品别、制程别计算出负荷；

2、依机械（人员）别、制程别作负荷合计；3、进行负荷、能力的比较、分析；

4、对负荷、能力进行调整，使之一致。日程计划日程计划是生产管理工作中最重要的环节之一，如何对计划进行的生产预先设定时间、顺序、不同产品、批量的衔接等，都是日程计划要明确的事项或中心内容。

企业的生产活动是一个涉及面广而复杂的体系，要使这个体系能顺畅运作，就得有系统的生产日程计划和安排，以为各部门生产提供依据，各部门乃至全面运作才可能有序、高效。日程计划追求的目标缩短生产周期减少在制品作业的稳定及效率的提升对最终产品组合装配的同步化生产日程计划架构日程计划目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)生产日程计划体系生产计划月生产计划周生产计划(制程别)(作业日程表)日生产命令(作业别)(生产日程表)出货计划基准日程1.标准工时表2.途程表3.产能负荷分析表(生产计划)(生产日程)(制造日程)(操作日程)生产日程计划架构目的计划手段计划数量计划日期计划成本计划品质计划对象计划主体计划方法计划(生产管理)(成本管理)(品质管理)(产品管理)(设备管理)(制程管理)日程计划拟定1、决定基准日程按作业的制程别/材料别表示开工及完工时期的基准/先后顺序。2、决定生产预定依基准日程、生产能力及出货计划的要求订立详细的月份生产计划。3、安排日程按照交期先后安排按照客户优劣安排按照制程瓶颈程度大小安排4、前期作业准备充分的作业准备及生产日程计划的检讨，确保计划的可行及达成。生产日程表部门：月日至月日日期：年月日

共页第页序号品名规格单位计划量日期123……282930日程计划的实施步骤日程计划实施步骤6.以作业日程表明确作业/机台别开工及完工日7.确认日程计划的前期生产准备5.以生产日程表明确产品开工及完工日8.必要时，调整/修订日程计划3.确定个别制程的标准加工时间2.依基准日程决定产品开工及完工日4.依制程资料及机器/人工负荷决定各制程开工及完工时间1.依生产计划决定月别生产计划紧急订单的处理客户订单及需求的稳定性长、短期订单的搭配季节性的变化制造途程的安排生产状况的确实掌握设备、材料、人员的稳定性存货调整的必要性影响日程计划的因素日程计划的类型日期计划123456789101112同一产品的生产总量做连续生产安排同一产品的生产总量做分批次生产安排产品A500个产品A500个同一产品的生产总量做每日都生产的安排产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品A50个产品B100个产品C200个产品B

1000个产品C2000个产品C2000个产品B

1000个产品B3000个产品A1000个产品C4000个同一产品的生产总量做连续生产安排日期123456789101112计划产品A

1000个产品B

3000个产品C

4000个同一产品的生产总量做分批次生产安排日期123456789101112计划产品A产品A500个500个产品B

产品B

1000个1000个产品C

产品C

2000个2000个同一产品的生产总量做每日都生产的安排日期1234计划

AA

A50个50个50个

BB

B

100个100个100个

C

C

C

200个200个200个生产进度安排方式1、产品出产进度安排

（1）大量生产企业产品出产进度的安排方法产品品种少，产量大，而且比较固定。确定各月以至每日的产量，用库存量来调节。主要有：

A、平均安排法；

B、配合销售量变化安排法；（2）成批生产企业产品出产进度的安排方法

产品品种较多，少数品种产量大，产品数量、出产期限的要求各不相同。因此，要着重解决不同时期不同品种的合理搭配和按季按月分配产品产量。一般应用、搜索法进行安排。

①对主导产品，即经常生产而且产量较大的产品，在全年各月份里给予较均衡的安排，以保持企业生产具有一定的稳定性。

②尽可能减少同期(一季或一月)生产的品种数，以便扩大产品批量；对小批生产的产品，组织集中轮番生产。③组织同类型(同系列)产品集中连续生产。同类型(同系列)产品，其结构有很多相同之处，大部分零件可以通用，可以组织同类型零件的集中生产，扩大生产批量，提高经济效益。

④需要关键设备加工的产品，要适当分散，使关键设备和大型设备的负荷均匀，新产品与老产品要合理搭配，以保证生产技术准备工作的均衡负荷。

⑤尽可能使各种产品在各季、各月的产量，同该产品的生产批量相等或成倍数，以有利于生产作业计划的组织工作。（3）单件小批生产企业产品出产进度的安排方法

特点：产品品种较多，不重复生产或很少重复生产的。因此，在这类企业里，主要是根据用户的要求，按照订货合同来组织生产。在安排生产任务时，应遵循以下一些原则：①先安排已明确了的生产任务，而对那些还没有明确的任务，以概略计量单位(吨、千瓦、工时等)进行初步安排。当各项订货具体落实后，通过季度、月度计划对原初步安排进行调整。②要考虑生产技术准备工作的进度和负荷的均衡，保证订货按期投入生产。

③要做好设备、人员的生产负荷均衡，为此，要做好生产能力的核算平衡工作。

总之，单件小批生产的企业，要加强订货的组织管理工作和编制短期的生产作业计划，使之与年度的生产计划相互衔接。生产进度控制执行

生产进度控制是指对某种产品生产的计划、程序、日程所进行的安排和检查，其目的在于提高效率、降低成本，按期生产出优质产品。生产进度控制要求从原材料投入生产到成品出产、入库的全部过程都要进行控制，包括时间上的控制和数量上的控制。影响进度的原因分析质量问题影响配套率产品结构复杂计划方式衔接不好

措施：厂部计划一竿子到底缩短计划期采用先进的计划手段

1、生产进度的动态控制它是从生产的时间、进度方面或从时间序列纵向去进行观察、核算和分析比较，用以控制生产进度变化的一种方法，一般包括投入进度控制、出产进度控制和工序进度控制等。在机械制造企业中，虽然对不同的生产类型和不同的生产组织采用不同的控制方法，但控制的依据主要都是生产作业凭证、作业核算和作业统计、分析等信息资料。(1)投入进度控制

①定义及范围

它是指对产品开始投入的日期、数量、品种进行控制，以便符合计划要求。它还包括检查各个生产环节、各种原材料、毛坯、零部件是否按提前期标准投入，设备、人力、技术措施等项目的投入生产是否符合计划日期。

②投入进度控制不良的影响

投入进度控制是预防性的控制。基准日程表作业日期8/28

8/30

9/1

9/4

9/79/8所需天数（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程设计采购加工装配检验试车次序号〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基准日程

11天前9天前7天前4天前1天前基准日开始日完工日投入进度控制的方法

a.大量大批生产投入进度控制方法。可根据投产指令、投料单、投入进度表、投产日报表等进行控制。

b.成批和单件生产投入进度控制方法。成批和单件生产的投入进度控制比大量大批生产投入进度控制复杂。一方面要控制投入的品种、批量和成套性；另一方面要控制投入提前期，利用投产计划表、配套计划表、加工线路单、工作命令及任务分配箱来控制投入任务。利用任务分配箱来分配任务，是在单件成批生产条件下控制投入的一种常用方法。(2)出产进度控制

生产进度控制指对产品(或零部件)的出产日期、出产提前期、出产量、出产均衡性和成套性的控制。出产进度控制，是保证按时按量完成计划，保证生产过程各个环节之间的紧密衔接、各零部件出产成套和均衡生产的有效手段。控制方法：把计划出产进度同实际出产进度同列在一张表上进行比较来控制，而不同的生产类型各有不同的控制方法。

①大量生产出产进度控制方法a.它主要用生产日报(班组的生产记录、班组和车间的生产统计日报等）同出产日历进度计划表进行比较，来控制每日出产进度、累计出产进度和一定时间内生产均衡程度。b.在大量生产条件下，投入和出产的控制往往是分不开的，计划与实际、投入与出产均反映在同一张投入出产日历进度表上，它既是计划表，又是企业核算表和投入出产进度控制表。c.对生产均衡程度的控制，主要利用年、月均衡率和旬均衡率。②成批生产出产进度控制方法

a.主要是根据零件轮番标准生产计划、出产提前期、零部件日历进度表、零部件成套进度表和成批出产日历装配进度表等来进行控制。b.对零部件成批出产日期和出产提前期的控制，可直接利用月度生产作业计划进度表，只要在月度作业计划的“实际”栏中逐日填写完成的数量，就可以清楚地看出实际产量与计划产量及计划进度的比较情况。c.在成批生产条件下，对零部件出产成套性的控制，可直接利用月度生产作业计划，不但要对零部件的出产日期和出产提前期进行控制，还应对零部件的成套性进行控制，才能保证按期投入装配。通常采用编制零部件成套进度表来控制零、部件的成套性。d.对成品装配出产进度的控制，可利用成批出产日历装配进度表进行控制。③单件小批生产出产进度控制

方法主要是根据各项订货合同所规定的交货期进行控制，通常是直接利用作业计划图表，只要在计划进度线下用不同颜色画上实际的进度线即可。（3）工序进度控制

工序进度控制是指对产品(零部件)在生产过程中经过每道加工工序的进度所进行的控制。在成批、单位生产条件下，由于品种多、工序不固定，各品种(零部件)加工进度所需用设备经常发生冲突，因此，对成批或单件生产只控制投入进度和出产进度是不够的，还必须加强工序进度的控制。常用的方法有以下几种：

①按加工路线单经过的工序顺序进行控制。②按工序票进行控制。

按工序票进行控制即按零部件加工顺序的每一工序开一工序票交给操作者进行加工，完成后将工序票交回，再派工时又开一工序票通知加工，用此办法进行控制。

③跨车间工序进度控制。

控制的主要方法是明确协作车间分工及交付时间，由零部件加工主要车间负责到底，将加工路线单下达给他们。主要车间要建立健全零件台账，及时登记进账，按加工顺序派工生产；协作车间要认真填定“协作单”，并将协作单号及加工工序、送出时间一一标注在加工路线单上，待外协加工完毕，“协作单”连同零件送回时，主要车间要在“协作单”上签收，双方各留一联作为记账的原始凭证。2.生产进度的静态控制

（1）定义

它是指从某一“时点”(日)各生产环节所结存的制品、半成品的品种和数量的变化情况来掌握和控制生产进度。这是从数量方面(横向)控制进度的一种方法。（2）控制范围

控制范围包括在制品占用量的实物和信息(账目、凭证等)形成的全过程。具体范围有以下几方面：①原材料投入生产的实物与账目控制。②在制品加工、检验、运送和储存的实物与账目控制③在制品流转交接的实物与账目控制。④在制品出产期和投入期的控制。⑤产成品验收入库的控制等。(3)控制方法主要取决于生产类型和生产组织形式

①大量大批生产时，通常采用轮班任务报告单，结合生产原始凭证或台账来进行，即以各工作地每一轮班在制品的实际占用量，与规定的定额进行比较，使在制品的流转和储备量经常保持正常占用水平。

②成批和单件生产时，一般可采用工票或加工路线单来控制在制品的流转，并通过在制品台账来掌握在制品占用量的变化情况，检查是否符合原定控制标准(定额)，如发现偏差，要及时采取措施，组织调节，使它被控制在允许范围之内。生产进度表的制作（1）大量大批生产的月度生产进度计划表

A、确定在制品定额；B、安排每日投入产出量；C、以车间或工段为单位进行编制。

（2）成批生产的月度进度计划表（任务确定方式与上同）投入产出累计计划表（采用“提前期累计编号法”），生产数量、品种不稳定，不适用在制品定额法；（3）生产周期进度表

生产进度统计生产作业统计的内容：生产进度统计库存在制品统计生产作业完成情况统计生产作业统计的原始凭证（成批生产）加工路线单单工序工票废品通知单返修通知单停工记录等生产作业统计的形式生产作业统计台帐和报表零件统计台帐零件工序统计台帐库存零件收发台帐制造途程单产品名称：生产命令：产品编号：批量：产品图号：损坏率：材料：日期：施工施工施工所需机所需所需机器准标准工时每小时每件规定日期号码说明单位器名称工具人工备工时（分/件）工资工资开工完工成品代号品名产出量(Kg)

标准产能(Kg/Hr)

有效工时(分)XX有限公司年月日生产日报表生产效率：％生产总工时：分钟有效总工时：分钟原料收率：％投料总重量：公斤成品总重量：公斤设备利用率：％外部停机：分钟换产停机：分钟产品名称计划实际产量日期计划计划计划计划计划实际实际实际实际实际月日~日生产计划＆跟催表制表日期：年月日日~日周一周二周三周四周五周六周日日~日日~日日~日日~日日~日日~日制表人：制表日期：年月日日~日产品名称计划产量设备工时产量日期人工时设备稼动率年月工数计划表制表人：审核：核准：日~日第一周第二周第三周第四周第五周日~日日~日日~日人工时差异计划产量计划产量设备工时设备工时人工时人工时合计设备总工时总人工时生产部门生产组别设备群别设备稼动率=设备实际使用时间/负荷时间×100%负荷时间为设备最大操作时间减去停机时间损失和计划休止时间损失产品名称计划实际产量日期计划计划计划计划计划实际实际实际实际实际年月生产计划＆跟催表制表人：制表日期：年月日12345678910111315161214171918202123222425273026282931年月销售计划表制表日期：年月日产品名称计划实际产量月份计划计划计划计划计划实际实际实际实际实际制表人：审核：核定：○○○单位年月日

◎甘特图之例◎作业时间计划数实绩数差异8：30—9：309：30—10：3010：30—11：3011：30—12：3013：00—14：0014：00—15：0015：00—16：0016：00—17：00制品别生产区分

4月

5月

6月甲预定数

90预定实绩乙

30预定实绩丙

60预定实绩丁

10预定实绩零件名生产预定数区分1日2日3日4日金属配件

400预定100100100100实绩

50100120支柱

230预定5080100实绩100『『『『生产记录回馈报告与效率管理一、生产效率的概要投入工时稼动时间非稼动时间（实际工时）（除外工时）产出工时﹡综合效率===×=能率×直接率二、除外工时依各层职位别而分别区分责任之归属⊕区分责任别稼动率之目的并非在追究责任，而是使『问题数字化』充分显现问题点，以便分工合作改善消除之。生产设备故障等待休息……标准时间（规定的标准作业的必要工作）实勤时间（投入工时，出勤卡上的时间）产出工时（出产数量×标准时间）实勤时间产出工时实勤工时—除外工时实勤工时—除外工时实勤时间责任名称内容领班机械等待/料件等待/其他等待作业指导/报告疏漏工时故障、修理/缺件/等待作业指示/做原则上的指导/日报与出勤卡之时间差课长整理、盘点/会议、教育/不良、整修（管理者责任）/计划训练课长、厂长所指示的/月是例会、朝会/材料不良、图面错误/新近人员厂长工场行事不可避免的理由消防训练、健康诊断、厂长训话停水、停电、灾害、工会活动生产效率评估方法

注：稼动率与能率的计算方法

﹡稼动率==﹡能率==﹡综（复）合效率==稼动率×能率管理者责任作业者责任

﹡稼动率：管理者、监督者责任的实施效率称为『稼动率』，此代表着管理者、监督者的努力度及其管理能力。

﹡能率：纯粹的作业实施效率，此代表作业者的努力度。四、生产动态资料的记录与回馈报告（记工日报表设计）

稼动率综（复）合效率能率实勤工时（作业者责任）实际工时管理者责任的损失工时产出工时作业者的损失实勤工时—除外工时实勤工时实际工时实勤工时产出工时实勤工时—除外工时产出工时实际工时产出工时实勤工时愈高愈佳愈高愈佳表示人员作业实绩与标准产能比较之达成程度表示人员与设备每天出勤时间内实际可供生产时间之比率表示制造单位之综合生产效率产出工时稼动工时

稼动工时出勤工时能率×直接率（%)(%)7、能率8、稼动率（直接率）9、综合效率生产效率愈低愈佳愈低愈佳表示业务部门订单变更之頻度表示生管部门计划变更之頻度变异批数总订单批数变异批数总生产批数5、订单变异率6、生产变异率计划稳定性愈低愈佳

愈低愈佳愈高愈佳愈低愈佳表示采购及供应商是否按生管之要求如期进货表示协力厂及采购是否按生管之要求如期交货表示制造单位是否按生产之计划要求如期如数完工表示制造与生管单位是否按业务或客户之要求如期交货进料延误批数总进料批数外包延误批数总外包批数每批严守率和总生产批数交货延误批数总交货批数1、进料延误率2、外包延误率3、生产严守率4、交期延误率进度交期意义说明计算公式管理指数评价内容×100%×100%×100%×100%×100%×100%愈高愈佳材料或零件名称编号请购日期预定交货日期是否如期交货不能如期交货之对策材料跟催表年月日XXXX实业有限公司年月库存周转报告表计算说明：1-库存周转天数＝30天÷（领用金额÷（期初库存金额＋期末库存金额））。

2-金额都以成本为准。２１库存周转分析表生产作业计划完成情况考核产量指标：计算产量指标完成率K1产量=（N实/N计）*100%质量：品种：品种完成率K2品种=（n实/n计）*100%

如何审定工艺生产和服务设施（厂区）布置一、设施布置的基本问题（一）要考虑的问题1.包括哪些经济活动单元基本生产单位；辅助生产单位；生产服务单位；生产技术准备部门；附属生产单位。2.每个单元所需空间3.每个单元的形状4.每个单元的位置过程流程图流程图是一种通过显示构成过程的步骤、事件和操作（按时间顺序），以简单、直观的方式定义过程的工具。流程图使用符号：表示操作表示检测

表示决策表示存储

表示延迟表示运输制作过程流程图的目的定义和描述过程：明确过程的步骤与环节，寻找改进机会。明确关键质量特性：识别关键工序过程输入变量：潜在影响关键质量特性的因素的识别与控制。工序：提高效率。制作过程流程图成立小组列出宏观过程和微观的工序确认过程的输入和输出确认输出中的关键质量特性订出指导过程的工艺规范和目标绘制流程图过程流程图的分析分析每个判定（决策）的符号，确认是否是一种检查活动，是全面检查还是部分检查，是否必要。分析各操作，确认其控制方式及成本效益如何，如何防止出现问题。分析过程中的搬运、储存、延迟，确认可否简化或取消。确认每个循环，是否必须进行这个循环，循环所需资源及作用。运用IE的专业方法分析改进生产流程工业工程IndustrialEngineeringIE工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学、社会科学的专门知识、技术以及工程分析与设计的原理、方法，对由人、物料、设备、能源、信息组成的集成系统，进行规划、设计、评价、改进（创新）的一门学科。人员物料设备能源信息综合体系利用设计Design改善Improve设置Installation专门的数学物理学社会科学知识技术期待的成果规划设计评价改进创新工学的分析设计原理方法通过PQCDSFIE定义：工业工程意识增值与非增值成本和效率意识问题和改革意识工作简化和标准化意识全局和整体化意识以人为中心的意识。问题的改善改进发生问题现状分析原因分析区分主要原因实行研讨①②③①尽快解决方案②一般解决方案③圆满解决方案为防止问题的反复发生制定的对策制定对策改善的基本着眼点一个恒久不变的真理；ABCDEFQCDSF3S五五提问法、ECRS经济原则IE的追求IE=Rationalization,Optimization合理化，最妥善的方法

{ImprovingConstantly持续不断的改善Through经由{Solvingproblems解决问题

{EliminatingWaste消除浪费Accurate 要准确Better 更好Cheaper

更省钱Doable可行的Easier更容易Faster更快改善的基础3SSimplification简单化使构造单纯使方法简单使数（量）减少减少零件的件数使位置的决定单纯化自动化，加工方式Standardization标准化将方法、手续统一化将材质、形状的范围缩小将规格、尺寸标准化规格的统一传票的统一作业标准的订定收集配送时间定时化Specialization专门化将机种、品种专业化将种类、工作专门化有盖车、无盖车、家畜车、冷冻车设备及模等的专业化职务的专门化（装配、搬运、检查……）5WHY追求真因?WHY：为什么机器停了?

因为负荷过大，保险丝断了。??WHY：为什么会负荷过大??

因为轴承部分不够润滑。???WHY：为什么不够润滑???

因为润滑油泵吸不上油。????WHY：为什么吸不上油????

油嘴磨损，松动了。?????WHY：为什么磨损了?????

因为没有安装过滤器，粉屑进去了。5W2H对策类型5W2H说明对策主题做什么？要做的是什么？该项任务能取消吗？取消不必要的任务目的为什么做？为什么这项任务任务是必须的？澄清目的位置在何处做？在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？改变顺序或组合顺序何时做？什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？人员谁来做？谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？方法怎么做？如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？简化任务成本花费多少？现在的花费是多少？改进后将花费多少？选择一种改进方法ECRS(四巧)

Elimination 取消

Combination 合并

Rearrangement

重排

Simplification 简化工作研究

步骤方法研究的分析层次及分析技术工作研究工作研究： 工业工程体系中的最重要的基础技术 以生产工厂的整个制造系统为主要的活动对象 包含两大技术：方法研究（MethodsStudy）和作业测定（WorkMeasurement）基础IE的全过程是： 利用程序分析、作业分析和动作分析获得最佳程序和方法，然后再利用时间研究将所有作业制定出标准时间。工作研究方法研究和作业测定：作业测定由时间研究发展而来，与方法研究同时配合进行：由方法研究确定生产系统及工作方法，定量测定“多余的时间”要素及“无效的时间”要素等非生产部分，进行削减，作为管理计划及控制的依据。方法研究与作业测定是一体两面，具有互补性： 方法研究时，虽然目的是要取得最佳的方法，而在取得后，就需把“时间”确定。反过来说，做“时间”测定时，也要考虑测定的“时间”是否最佳的“方法”。工作研究-方法研究

方法研究（MethodsStudy）：

定义：对现有的或拟议的工作（加工、制造、装配、操作）方法进行系统的记录和严格的考查，作为开发和应用更容易、更有效的工作方法以及降低成本的一种手段。工作研究-方法研究方法研究的目的：改进工艺和程序改进工厂、车间和工作场所的平面布置改进整个工厂和设备的设计经济的利用人力，减少不必的疲劳改进物料、机器和人力利用，提高生产率改善实际工作环境，实现文明生产降低劳动强度[例]某一产品总装配时间要求66分钟。产品装配过程中的作业工序及其操作时间等有关数据如表8-4所示。表8-4 产品流水线生产作业工序操作顺序数据作业工序操作时间(分钟)前道作业工序 A

10-B

11AC

5

BD

4

BE12AF12C，DG

7FH11EI

3

G，H总操作时间=66

产品流水生产线

作业工序操作顺序流程图A10B11C5D4E12F3G7H11I3步骤2：将作业工序进行组合构成若干个工作单元。确定流水线的生产节拍。生产节拍=每日可供作业时间/每日产出量(或每日需求量)计算理论最小工作单元数

Um=ti/C(i=1,2,...,m) 式中:ti--工作单元内完成第i项作业工序所需的时间,ti--完成每一工作单元内作业工序所需时间,C--

流水线的生产节拍,m--

工作单元内作业工序的数目。流水生产线的非作业时间和效率:非作业时间=UC-ti效率(%)=（ti/UC）

100 平衡流水生产线

经验法则1:先选择所需操作时间最长的作业工序。经验法则2:先选择具有后续作业工序数最多的作业工序。[例]

根据上例8中所给出的产品流水生产线作业工序操作顺序流程图和各作业工序的操作时间,给出该流水生产线的平衡结果。每天可供作业的时间是480分钟,要求装配流水线每天的产出率为40件产品。解:首先计算生产节拍和最小工作单元数:生产节拍(分钟)=每日可供作业时间/每日产出量=480/40=12分钟/件最小工作单元数(U)=总操作时间/生产节拍=66/12=5.5或6图该产品流水生产线的效率(%)=66分钟/(612分钟)=66/72=91.7%工作单元产品生产流水线的一种平衡结果A10B11C5D4E12F3G7H11I3混合布置的布置方法一人多机

成组技术固定位置布置M1M2M3M4M5人工作研究-方法研究方法研究的特点：求新意识：永不自满，永无止境的求新意识：不以现行的工作方法为满足，力图改进、不断创新。方法研究的指导思想-挖掘企业内部潜力：力求在不投资（不增加人、机、物）或少投资的情况下，获得大的经济利益。方法研究的着眼点-系统整体优化：方法研究首先着眼于整个工作系统、生活系统的整体优化（程序分析），然后再深入的解决关键的局部问题（操作分析），再进而解决微观问题（动作分析），从而达到系统整体优化目的。工作研究-方法研究-程序分析

程序分析： 以整个生产过程为研究对象，研究分析一个完整的工艺（加工、制造、装配）从第一个工作地到最后一个工作地全面研究，分析有无多余或重复作业，程序是否合理，搬运是否太多，等待是否太长等。工作研究-方法研究-程序分析

工艺程序分析： 按照实际的工艺顺序列出每个步骤，并加以分析，找出需要改进的地方。

流程程序图由操作、检验、搬运、暂存、贮存五种符号构成

工作研究-方法研究-程序分析

程序分析技巧：分析时的六大提问（5W2H）：完成了什么（what）：要做这，是否必要？有无其他更好的成就？何处做（where）：在此处做？有无其他更合适之处？何时做（when）：此时做？有无更合适的时间？由谁做（who）：由他做？有无更合适的人去做？如何做（how）：这样做？有无更好的方法去做？费用（howmuch）：花费多少？有无更节省的方法？工作研究-方法研究-程序分析分析时的四大原则：取消(Eliminate)，合并(Combine)，重排(Rearrange)，简化(Simplify)分析时的五个方面：操作分析，搬运分析，检验分析，贮存分析，等待分析分析时的六大步骤：选择，记录，分析，建立，实施，维持分析时的动作经济原则–动作分析工作研究-方法研究-程序分析

线路分析： 对现场布置及物料（零件、产品、设备）和作业者的实际流通路线进行分析，以达到改进现场布置和移动线路。

见下例：实例分析

1某飞机工厂仓库原来的平面布置。物品从送货车到零件架的运输路线以粗线表示，各种活动均用符号绘于线上。

线路图与流程图结合改进在接收台的对面开一个进库的新入口，使箱子可沿最短路线运进库房。箱子从送货车滑下滑板，直接放到手推车上，并送到开箱处。就在车上开箱，取出送货单。然后运到收货台，等待片刻，打开箱子，把零件放到工作台上，对照送货单点数并检查。检查与点数的工作台现已布置在收货台旁，因为可以用手传递零件来检查、测量并点数。最后，把零件放回纸盒，重新装箱。工作研究-方法研究-程序分析工作研究-方法研究-程序分析物料运量图法原则：相互运输量大的生产单位尽量靠近布置，使总运输量最小。步骤：1.物料运量表；2.运量相关线图；3.计算吞吐量；4.进行安排。工作研究-方法研究-程序分析物料运量图法举例

某企业有６个生产单位，其运输量已知,见表。用物料运量图法进行工厂的平面布局。

至从

123456总计

162241426431336644204624125116347总计0151613111267运量相关线图513/1528612437/1219物料运量图法举例

计算吞吐量

36>28>25>19>14>12部门号324615部门之间关系3-4,3-2,3-5,3-6;2-3,2-4,2-5;4-3,4-6,4-5;6-3,6-2;1-2,1-6,1-4,1-5;5-342615工作研究-方法研究-操作分析

操作分析： 通过对以人为主的工序的详细研究，使操作者、操作对象、操作工具三者科学地结合、合理地布置和安排，以减轻劳动强度，减少作业的工时消耗，以提高产量和质量为目的的工作分析。可分为：人机操作分析联合操作分析双手操作分析人机操作分析

在机器的工作过程中，调查、了解在操作周期（加工完一个零件的整个过程称为一个操作周期或周程）内机器操作与工人操作的相互关系，以充分利用机器与工人的能量及平衡操作。利用人机操作图，可将生产过程中，工人操作的手动时间和机器的机动时间清楚地表现出来。人机操作图的构成

以适当的线段的长短代表时间比例。如1cm代表10min等。在纸上采用适当的间隔分开人与机，作出垂线。最左方为工人操作时的动作单元及垂线，在此垂线上按所取的时间比例，由上向下记录工人每一动作单元所需时间。当工人操作时用实线（或其它方式）表示，空闲用虚线（或其它方法）表示，机器同样。待人与机器的操作时间均已记录之后，在此图的下端将工人与机器的操作时间、空闲时间及每周期人工时数予以统计，供分析时参考。

0.20.40.60.81.01.21.41.61.82.0移开铣成件用模板量深度锉锐边取新铸件清洁机器开动机器空闲精铣第二面空闲人机时间(min)人机操作程序分析图空闲空闲

拿起铸件，放上钻模，夹紧，放低钻头,准备进刀，时间0.5在铸件上钻Φ12.7的孔，时间２.5抬起钻头，取出铸件放在一边，清除钻模的铁屑，时间0.75空闲2.5空闲时间1.25工作时间1.252.5整个周期3.75工作内容利用率1.25/3.75=33%2.5/3.75=67%比较项目人的工作(min)机器的工作(min)人的工作(min)人机操作图实例分析0.20.40.60.81.01.21.41.61.82.0移开铣成件，用压缩空气清洁在面板上用模板量深度锉锐边，用压缩空气清洁放入箱内，取新铸件用压缩空气清洁机器装铸件，开动机器精铣空闲精铣第二面空闲人机时间(min)项目现行方法改良方法节省工作时间(min)人1.2机0.8空闲时间(min)人0.8机1.2周程时间(min)2.0利用率人60%机40%单独工作空闲共同工作工作：铣平面

图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力达日期：

2000/08/18改良方法：0.20.40.60.81.01.21.4移开铣成件在面板上用模板量深度，成品放入箱内，取新铸件置机旁锉锐边，用压缩空气清洁用压缩空气清洁机器，装铸件，开动机器精铣精铣第二面空闲人机时间(min)空闲单独工作空闲共同工作项目现行方法改良方法节省工作时间(min)人1.21.2--机0.80.8--空闲时间(min)人0.80.20.6机1.20.60.6周程时间(min)2.01.40.6利用率人60%86%26%机40%57%17%工作：铣平面

图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力达日期：

2000/08/18改善示例12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作空闲共同工作被装上工件加工卸下工件项目现行方法改良方法节省工作时间人6机6空闲时间人4机4周程时间10利用率人40%机40%工作：铣平面

图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min走刀量：380mm/min制作：通力达日期：

2000/08/18改善一：12345678准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲人机时间被装上工件加工卸下工件项目现行改良节省工作时间人66--机66--空闲时间人422机422周程时间1082利用率人40%75%35%机40%75%35%将“准备下一工件”放在加工周期内进行12345678910准备下一工件装上工件空闲卸下工件完成件放箱内空闲空闲人机时间单独工作空闲共同工作被装上工件加工卸下工件工作：铣平面

图号：B239/1产品：B239铸件机器：4号立铣速度：80r/min