2019年公司九月份的工作总结范文

公司九月份的工作总结范文一、工作概括：依照国家政策、法律法例和公司的有关规定，依照公司董事会给予的职权和公司规定的审计程序对公司各生产部门（车间）的生产管理制度和生产耗费等进行督查。保证生家产务活动依照合适的受权进行；保证所有生产数据，在合适的会计时期及时记录于合适的账户，使生产部门报表的编制符合会计准则的有关要求；保证对财富和记录的接触、办理均经过合适受权；保证生产部门账面物质与实存物质核对符合；二、本月工作内容：、硅胶部生产管理控制制度审计（续8月）、低压车间生产管理控制制度审计、公司对外投资业务专项审计（辅助）、公司购置财富业务专项审计（辅助）、smc制品部生产管理控制制度审计三、本月存在的问题：、在公司对外投资业务专项审计和公司购置财富业务专项审计中：公司存在严重制度不健全。购置财富的内部控制制度的有关制度存在，如《公司章程》、《公司债券拥有人明细资料保存束度》、《公司信息表露制度》，可是《公司购置财富的内部控制制度》没有成立，当前在实质的操作运转中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制引导》。对外投资的内部控制制度的有关制度存在，如《公司章程》、《公司债券拥有人明细资料保存束度》、《公司信息表露制度》，可是《公司对外投资的内部控制制度》没有成立，当前在实际的操作运转中都是参照《深圳证券交易所上市公司内部控制引导》。建议公司赶忙联合公司的详尽状况进行细化和详尽化成立完美。岗位分工与受权同意制度；。对外投资可行性研究、评估与决议控制；。对外投资履行控制；。对外投资办理控制；。督查检查等基本制度以及详尽的流程说明。作为公司的对外投资的内部控制制度，应当是符合公司的自己的管理、经营、生产特色的，并反应了公司文化背景的操作性的控制标准、控制程序和控制方法，而不是抽象地缺少公司自己特色的专业人事广泛认识的一般性的管理措施。、在生产部门审计中：三账两表的检查：设施工量具台账只起清单的作用，没有连续性和永续性；产品台账只起产品清单的作用，没有连续性和永续性；原资料耗费台账没有成立。三账更查不出某台设施的生产工时和利用率，生产了那些产品？这些产品生产了多少？，耗费了那些原资料？各耗费了多少？它们的消耗率和均匀消耗率是多少？薪资分派如何？定额调整的依照是什么？等等。薪资核算没有系统分析，如计件薪资、计时薪资、其余津贴或补贴所占总薪资的比率，以及定额调整的依照等。设施养护没有严格履行，设施点检表过于简单，每台设施都是三四个点检养护项目或就是一张洁净记录表。岗位职责说明过于大体，没有详尽的职责和权限，责权益不明确，受权状况没有规范。人员培训不详尽不系统：没有成文文件或制度规定，质量指标不详尽。生产计划落实与控制制度没有连续性，车间主管凭经验组织生产，详尽表现为以下问题。生产机能方面的问题有：①生产均衡性差。②生产能力的利用率低。如硅胶部设施闲置严重，如固体胶６台设施闲置３台，液体３组闲置１组，绝缘平板机４台所有停产且设备和模具都有稍微的锈蚀和尘埃，ａｐｇ设施５台闲置2台。epdm所有设施处于新产品开发阶段。smc制品部模压车间共有18台设施，一般状况下使用8至10台，设施利用率在44。44%到55。55%之间，设施台账及设施工时没有完美，在设施有效利用率、使用率的统计上还比较模糊。生产计划职能及工作方面的问题主要表此刻：①车间的生产作业计划不够详尽、明确甚至没有计划。②平常作业缺少计划性。③进度控制与生产调动任意性大。管理人员对生产管理认识不足，缺少系统的管理知识，凭经验和脑筋记忆来办理事件，不过逗留在为生产而生产，只注意产品数目上的质量合格率，将时间花销在人员分配和生产排班上，没有充发散挥出管理者的领导和示范作用。如在培训方面大多数都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平常探究，累积经验来认识、感悟。经验是很重要，可是经验毕竟不系统，存在一些盲区，因此一定经过系统的理论培训和积淀来提升管理水平，使管理工作由自觉上涨到自觉的层次。四、本月工作心得：、一个好的制度和规范，应当获得很好的履行并推行，可是在实质的操作中其实不存在这样的现象。、心得跟着公司近期改革的深入，我原来只打算全力达成自己的审计计划，但跟着审计的进度，好多事情愈来愈让我感觉疑惑。接单生产型公司和部门一定要有优秀的履行能力，加上盯紧成本，才能立于不败之地。正如一个成功公司早期30%靠战略，40%靠履行力，30%靠运气，发展成熟的公司20%靠战略，60%靠履行力，20%靠运气。履行力才是一个成功公司的保障，作为市场为导向的公司思虑要以客户为主轴，决议在于重要与成效，履行要靠核心骨干（核心骨干有几？）：。部门的控制点和流程增添，如电器9月1日的清点表乱七八糟，重盘。9月2日还是乱七八糟，力所不及，三天后还没有清点报表。问：为何不找老手清点？答：没有，要生产，用物料员清点，他们才来不懂，就这样子。问：班长呢？答：安排生产，班长开好单交给物料员领料。问：你呢？你干些什么？答：我也安排生产，你此人怎么这样问，大不了我不干了，我不干了行不可以。没有培训先不说，没有重视清点也不说，单说管理流程，班长开单给物料员：去，把物料给我领来。物料员找叉车，找计划部人员署名，到库房，结果库房没有，返回到班优点：库房没有料。班长找到车间主任：没有了，无法安排生产。车间主任赶忙找计划部物控：物料什么时候能到？。（这样需要花销多少时间？）当前计划的管理方式：计划员、车间主任、班长都是生产安排管理人员，形成三级重管，物料员再直接控制计划与现场生产管理间隔期必定以致反应缓慢，再加上计划部人员常常到车间参加现场管理和生产计划协调，极少一次能找到。（又要花多少时间？）。生产管理又有几个高级助理在从中协调。多管齐下，麻