EAS产品实施培训-预算管理

Karen

TanEAS产品部EAS产品实施培训

——预算管理集团预算管理实务集团预算管理的业务介绍集团预算管理的业务管控模式EAS预算管理总体流程EAS预算管理重点难点功能EAS预算管理产品实施建议EAS预算管理产品未来规划提纲企业经营者关心的核心问题利润企业价值最大化市场资金技术产品成本控制集团企业管理过程中的困难集团企业如果跨越企业经营管理过程的鸿沟?专业知识业务背景信息不对称部门边界全面预算管理是为数不多的几个能把组织所有关键问题融为一个体系之中的管理控制方法之一。戴维奥特利（剑桥大学会计与管理学教授，英国管理学院院士，著名管理学家）生活中的预算Jack：Sam，恭喜你，听过你买了一套房子，那套房子价值200万呢，你怎么做到的？Sam：谢谢！你知道我一直都想买房子的，所以我存了好些年终于存到了60万的首期款，再从银行贷140万。未来几年房价还会涨。Jack：嗯，但是每月供款额很高哦。Sam：是啊，不然我就贷15年而不是现在的20年了。但是我估计3年后我这套房子能涨到250万。现在我只能减少个人开支，例如购物、旅游等来省钱还银行贷款。目标（Goal）：计划（Planning）：预算（Budget）：预测（Forecast）：买一套房子存钱、向银行贷款减少个人开支，增加银行存款房价持续上涨，且Sam的房子3年内能从200万涨到250万什么是预算？

E-Commerce狭义“电子商务”E-Business广义“电子商务”

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预算是战略执行和控制的工具，只有通过强有力的预算控制才能保证企业战略的有效实施；预算是公司理财的方法和工具，通过财政资源的合理分配和控制为公司降低成本从而取得更多的利润；预算管理涉及企业计划、组织、协调、指挥和控制，属于企业管理的范畴；

预算就是寻求最优经营方案，以实现投入产出最大化；预算是公司政治产物，上级和下级之间通过预算争取更大的控制权或自主权；预算是老板和雇员间的一场博弈，老板期望是高目标、低投入，雇员的期望是低目标、高投入；预算的定义预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

---安达信全球最佳实践数据库（Global

Best

Practice）全面预算管理的定义全面预算管理是现代大企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融经营（业务）预算、资本预算、薪酬预算、财务预算于一体的综合管理系统，是企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。——国资委全面=全员+全额+全程什么是战略？战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。战略目标环境资源和能力竞争优势竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。集团四层级战略经营战略发展战略基本战略职能战略集团层面业务层面外部影响因素内部影响因素战略实施体系战略规划体系经营计划体系预算与控制体系风险管理与内部控制体系管理型企业文化体系业务管理体系竞争情报体系绩效管理体系战略实施战略如何执行战略规划根据目标制定本年的经营计划和编制审批预算制定集团的中长期战略规划预算控制执行与分析考核年度目标经营计划与年度预算在战略规划的基础上，细化成年度的经营目标根据预算执行情况评估年度目标、修订战略规划预算管理总体流程预算体系构建预算编制执行与

控制预算分析预算调整预算考核预算组织体系预算管理制度预算模型样表预算编制流程执行控制规则编制原则编制大纲业务计划综合平衡财务预算审批下达指标分解预算执行跟踪监控差异反馈差异处理数据汇总指标分析问题对策分析报告考核方法指标汇总绩效评估方案审批调整申请调整审核预算调整调整审批预算编制预算执行与控制董事会CEOCFO预算会议预算批准（决策机构）签发预算目标及预算讨论预算执行与控制预算编制及批准预算委员会利润中心（子公司、业务部门）利润中心（子公司、业务部门）费用中心（职能部门）预算组织机构预算编制执行机构财务管理会计核算预算管理成本管理（子公司）财务部全面预算管理的组织保障预算组织分工董事会预算管理委员会预算责任中心预算管理部批准预算目标批准预算审议预算目标下达预算目标质询审议预算下达预算预算准备工作下达预算汇总平衡初步审核分解预算目标测算预算目标编制预算草案主管领导审议修改草案执行预算预算责任主体母公司职能部门事业部分子公司职能部门集团组织机构投资中心费用中心利润中心利润中心费用/成本中心预算责任主体1、各种责任中心可以成为预算责任主体2、企业集团中的法人、非法人单位可以成为预算责任主体3、公司、部门、人员、项目等均可成为预算责任主体根据商业环境和内部能力制订公司战略将战略转化BSC根据BSC具体为目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行的措施，包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析，找出问题的原因从而加以改进。流程改进市场环境

BSC流程与KPI战略目标／考核指标执行措施（业务流程、成本、效益、KPI、负责人等）业务管理战略业务计划（3-5年）预算（1年）战略控制主要流程KPI未来3个季度的滚动预测目标数据差异分析编制预算预算管理流程体系框架来源于：SAP构建企业预算模型发现驱动因子构建预算模型模拟分析决策分析预算模型是企业经营成果（损益/现金流等）与经营驱动因子（生产/销售/采购等）之间的逻辑关系；预算模型体现了经营活动的内在规律；通过预算模型可以对经营活动进行模拟与决策分析，可以发现并抓住经营控制的对象和重点；生产采购费用环境损益投资销售预算种类业务预算销售预算销售计划量化形式，包含销售品种、数量、单价、收入等；生产预算生产计划量化形式，包含生产品种、效率指标、数量以及生产条件等；材料预算生产所需的各种材料种类、数量、单价、成本等；费用预算各项生产经营活动所需的费用支出项目与金额；成本预算各项直接材料、人工、制造费用经过归集和分配到各品种后的单位生产成本；资本预算投资预算企业研发投资、固定资产投资、收购兼并投资的金额及资金支出计划；财务预算损益预算收入、成本、费用及损益；资产负债预算资产、负债项目；现金流量预算经营性、筹资性、投资性活动现金流入及流出；预算编制方法-基本方法固定预算以固定业务活动水平为基础，来确定相应预算指标的预算编制方法。通常非盈利机构，以及企业经营过程中相对固定的支出使用固定预算编制增量预算在基期实际数据的基础上，根据未来业务量增减变化情况，确定预算指标。某项预算指标＝基期实际指标×（1＋/－％）弹性预算根据业务量与成本费用的变动关系编制预算。弹性预算法运用的三种形式：公式法、比率法、列表法零基预算从预算期实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，确定预算成本费用的一种预算方法。。滚动预算滚动预算是为随时间变动进行的动态预算编制方法。滚动预算包括定长滚动预算和永续滚动预算；编制程序时间业务部门预算部门预算委员会预算编制要求销售预测综合平衡经营战略产能平衡预算大纲损益表现金流量表资产负债表成本费用计划能力平衡预算方案新品开发计划采购计划固定资产投资销售计划设备计划工艺计划预算指导原则预算下达预算审批预算平衡运营能力平衡产销平衡、设备、人力资源、供应链、保障能力平衡；资金收支平衡营运资金保障、资本性支出保障、经营性收支平衡；业务与财务平衡业务目标支撑财务目标实现；财务资源保障业务活动顺利运作；风险与收益平衡经营风险与经营回报平衡且可控；战略与战术平衡战略目标与战术目标平衡；预算控制内涵管理控制通过建立管理标准、衡量经营活动偏差和采取纠正措施以保障经营活动符合管理目标的过程；管理活动五项基本职能之一；狭义预算控制限制计划外经营活动及预算外费用支出，或对其进行严格的审核以确保费用支出的合理性和预算目标达成；广义预算控制预算管理全过程本质都属于管理控制活动；预算编制属于事前控制，执行与控制属于事中控制，分析考核属于事后控制；控制类型按控制时点事前控制：在活动开始前所进行的规划，主要是对活动最终产出的预估和对资源投入的控制，其重点是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差。事中控制：在活动过程中进行的控制，通过对进行中的活动给予实时监督和控制，以保证活动按规定的政策、方向和目标进行。事后控制：在行动或任务结束之后，通过活动执行情况与事先规划目标的比较分析和相应的激励来保障目标实现。按控制强度刚性控制：以事先制订的目标做为强制性控制标准，凡是超出标准的活动不予执行或者严格审核其合理性并通过一定的审批程序确认后执行；柔性控制：以事先制订的目标做为指导性控制标准，凡是超出标准的活动由执行人根据具体情况先决定是否执行，事后再对其合理性或效果进行评估考核；按控制方式指标控制：通过制订量化的业务指标作为预算控制标准以衡量经营活动并制订纠正措施；程序控制：对于难以制订明确控制标准的业务，通过建立一系列的审核程序，利用相关部门和人员的知识和经验对经营活动实施控制；控制原则严肃性与灵活性

相统一原则保障经营目标的实现必须严格执行既定的预算，控制超预算费用支出；同时企业处于一个变化的经营环境中，当外部环境发生大的变化时，需要适时调整经营方案及相关费用；投入产出比原则预算调整不能拍脑袋，需要以是否属于真实的业务需求，尤其是是否符合投入产出比为判断标准；重要性原则并非所有的事项都需要纳入预算控制，应根据经营活动的重要性选择预算控制对象；指标控制与程序控制

相结合原则基于管理活动的复杂性，某些事项难以建立明确的的控制标准，应该通过适当程序进行控制；刚柔相济原则对于受外部因素影响较大且经常变化的经营活动，预算难以频繁调整，应采用柔性方式进行控制，重点在与事后的分析、评估及可考核；

不同业务下预算控制选择预算控制应该根据不同对象采取不同控制方式或组合：业务活动业务特点控制强度控制方式生产/销售/采购等经营活动受外部活动影响较大，变动频繁柔性控制指标控制程序控制制造费用受外部活动影响较大，变动频繁柔性控制指标控制销售费用难以制订明确的标准柔性控制程序控制管理费用可控性强刚性控制指标控制财务费用受外部活动影响大柔性控制程序控制投资活动外部因素影响较大，但具有较大的可控性刚性控制指标控制业务行为部门授权批准预算审核通过否？是否属高级审批？分管领导审批CFO审批财务／会计联合审批YES费用报销付款入库单发票请购单采购合同其他合同预算控制流程示例采购业务其他业务NONONONONO扣预算报销付款会计转帐预算线预警线整改线预警线整改线预算预警机制董事会例会，讨论重大预算差异及对策董事会例会，讨论重大预算差异及对策向财务总部上报上月财务成果初步报告上报上月财务成果正式报告，和财务指标上报本季度预算执行情况预测报告，分析差异及理由。董事会例会，讨论重大预算差异及对策财务总部2－3天内形成总体分析报告，对重大差异作深入分析，供董事会例会讨论1季度2季度3季度年末对部门及其责任人考核预算执行情况并予以相应奖惩预算反馈机制预算分析流程说明通过对预算方案和预算执行情况的分析，发现问题，优化方案，促进经营目标的实现；重要性预算本质是一种决策管理工具，决策依赖于对经营活动的预测及分析，只有通过全面深入的分析才能为决策提供有效的支持；

分析内容预测与模拟、损益贡献、决策方案、预算执行情况、财务状况、影响因素、可行性分析；数据汇总数据分析问题对策分析报告预算分析种类种类说明分析项目预测与模拟分析分析一组指标变化对经营目标的影响或经营目标调整时相关指标可能的调整方案方案分析、单变量分析、单变量分析经营贡献分析从部门/区域/产品/渠道/客户等不同维度分析不同业务部门对经营目标的影响或贡献度多维分析决策分析通过对业务量、成本与经营成果间变动关系的分析为经营方案优化和经营措施制订提供决策支持；敏感性分析BEP盈利能力分析执行情况分析通过指标实际数与预算目标、历史数据对比分析预算完成情况和企业的经营趋势；预算对比分析财务状况分析通过财务指标比率分析和对比评估企业总体的财务状况及其变动趋势；盈利能力、营运效率、偿债能力经营差异分析通过对预算目标与实际差异的分解找出产生差异的影响因素及其影响金额；销售差异、成本差异、损益差异分析可行性分析通过对投资项目预计财务指标分析评估投资经济可行性；IRR/NPV/IPP预算调整流程说明在预算执行中，根据内外部环境的变化，对预算方案或部分内容进行修订并通过相应的审批程序批准下达的过程。

业务目标更好地适应经营环境的变化；更好地发挥优化资源配置、引导经营方向和管理控制的作用；适时、适度和适当地进行调整；调整前提企业经营战略发生变化，需要调整资源配置；外部经营环境发生重大变化，影响预算制订前提条件；企业经营方案发生变化，预算已经无法作为控制标准；不可控制控制因素变化，预算目标无法作为考核依据；调整申请调整审核预算调整批准下达调整类型按内容目标调整：调整企业整体经营目标；方案调整：调整企业经营方案和具体业务目标；按调整方式临时调整：因个别因素变化根据业务需要临时调整预算；定期调整：每年中期或季度末定期调整预算目标；滚动调整：每期末滚动调整整体预算目标及方案；

调整原则严肃性原则一般情况通过内部调整，不轻易修改预算；的确无法执行时，首先通过内部挖潜或方案调整，不修改整体预算目标；积极调整原则出现重大外部因素变化对预算目标及方案进行调整；分权管理原则根据调整内容，制订不同的审批流程；战略短期长期平衡计分卡中期行动方案预算制度经营作业实际结果薪酬与奖励预算绩效考核：资源配置效果预算考核原则协同原则通过与企业及部门整体目标挂钩引导各业务部门以公司整体绩效为导向，增进团队协作；可控原则考核指标应该具备一定的可控性，通过部门的工作可以控制或影响该目标的实现；全面性原则考核指标应该全面反映部门的工作内容，包含所有与部门绩效相关的主要指标；关联原则凡是与部门业务相关的关键指标都应该纳入考核范畴；适度原则考核方式和激励方案的力度应该适度，涉及收入的激励强度应该复合人力资源政策、公司文化及员工的承受力；

考核体系考核指标总体指标、相关指标、部门业务指标；权重：根据管理重点、关联程度及可控程度设立指标权重；计算

方式根据指标变动特性和力度控制目标确定计算方式；考核

方法根据公司总体目标达成情况确定公司绩效达标系数；根据部门目标达成情况确定部门绩效达标系数；考核

程序收集指标完成情况、计算达标率、公司及部门考核结果、管理层审批、提供HR制订个人绩效激励方案；预算考核指标体系有一套数量化的指标；按组织、时间、产品等纬度细分落实；形成集团-公司-部门-个人的目标；考核责任书除业绩指标外，预算执行情况（准确率、反馈及时率等）是预算评价与考核的重要组成。预算管理模式管理模式特征管理策略编制起点适用对象销售核心以销定产，各项业务围绕销售目标展开销售收入最大化销售预测创业期、成长期、季节性经营企业利润核心以利润目标为核心，各项业务围绕利润目标展开利润最大化利润目标成长期、成熟期企业成本核心以成本目标为核心，各项业务围绕降低成本展开成本优势最大化成本目标成熟期、衰退期企业现金核心以现金流量为核心，各项业务围绕收回现金展开现金流量最大化现金流衰退期企业生产核心以产定销，各项业务围绕生产目标展开产量最大化生产能力冶金、化工等生产能力固定的企业示例：以销售预算为中心的预算体系预计现金流量表预计资产负债表预计损益表现金收支预算产品成本预算销售成本预算销售预算存货预算生产预算长期规划期间费用预算资本预算筹资预算采购预算直接材料预算直接工资预算制造费用预算销售费用管理费用财务费用集团预算管控诉求分析组织体系管理制度模型样表编制流程控制规则数据填报沟通审核汇总调整预算上报审核批准汇总分解刚性预算柔性预算总额控制分项控制预警控制进度分析指标分析差异分析模拟分析决策分析考核规则评分标准绩效评估考核流程异常调整滚动调整版本管理调整审批预算体系建立预算编制预算控制预算分析预算考核预算调整企业运营业务：采购生产库存销售成本资金HR报销财务管控型预算管控内容：财务预算——明确财务目标财务策略集团预算业务职责：合并、审批和下达预算战略管控型预算管控内容：财务预算——明确财务目标关键业务预算——关键业务协同财务策略集团预算业务职责：预算平衡、审批和下达显著行业特性：制造业：以销定产的全面业务预算房地产：项目货值和成本预算预算管控内容：财务预算——明确财务目标全面业务预算——经营行为统一财务政策集团预算业务职责：预算平衡、调整、审批、下达和执行控制财务管控型战略管控型运营管控型选择因素：行业特点发展战略组织规模企业家精神战略绩效管理：财务分析、运营分析、人力资源分析财务管控：监控业绩目标及风险的预算管控建立多级组织结构的预算制度，将经营考核内容与财务预算目标一致起来；发挥成员企业的主观能动性，形成集团的共同奋斗目标；通过对财务指标的执行过程监控，防范总体经营风险；掌握集团的预算执行结果，为修正预算，科学编制提供实际依据。战略管控：推动集团战略执行的预算管理董事会预算管理委员会预算管理部门各级责任单位制定集团战略目标制定年度经营目标确定年度集团整体预算指标将年度预算指标分解到责任单位根据年度经营目标制定本责任单位的年度工作计划根据预算指标和年度工作计划确定自身的预算目标汇总各责任单位的预算目标综合平衡形成集团的预算目标审核通过年度预算目标预算期内执行过程经营数据收集汇总各级责任单位预算执行数据根据集团预算执行数据提出目标修订方案修正年度预算经营目标以战略目标为导向，通过层层组织推进，将企业战略落实到各企业经营活动中。加强各级单位的沟通与协调，在集团内高效配置关键资源，以确保战略的执行。在执行过程中通过预算目标监控，定期回顾战略执行情况，并及时修订集团战略。预算体系：财务预算、资本预算、研发预算、设备采购预算、人力资源规划预算等运营管控：经营过程的预算控制预算贯穿业务全过程。通过刚性控制或柔性控制等手段，以业务环节预算控制业务的发生，保证企业经营能按照预算执行，防止偏差。预算体系：财务预算、资本预算和企业经营过程中涉及的业务预算（与行业相关）集团预算管理实务EAS预算管理总体流程EAS预算管理重点难点功能EAS预算管理产品实施建议EAS预算管理产品未来规划提纲通常一年做一次，很难进行季度及滚动预算很难处理大量的数据，沦陷到EXCEL地狱预算编制过程难以协调，流程具有很大的偶然性难以根据实际数据及时对预测进行调整组织结构的变化造成预算的更改非常困难进行预算/实际数据的比较是很困难的由于不同的应用系统造成预算间缺乏集成预算在实际工作中很难起到控制作用当前许多公司的预算管理现状预算管理产品设计理念管理政策组织体系管理流程组织设置指标设置预算内容设置基础数据管理角色管理期间管理编制方针勾稽检查设置模板确定方案预算编制预算合并预算审批调整原则调整审核滚动调整调整申请调整执行控制规则设定控制项目设定控制规则控制反馈分析主题制定表样分析报告数据处理考核办法指标设定方案制订数据收集编制程序编制方法调整程序调整方法控制策略控制方法分析模型分析内容考核流程考核体系指标计算绩效评估绩效监控数据选取控制预警控制处理临时调整定期调整集团战略控制战略目标统一业务单元经营控制有效执行集团管理控制策略与监控企业运营业务：采购生产库存销售成本资金HR报销预算体系预算编制预算调整预算控制预算分析预算考核集团战略管理：财务分析、运营分析、人力资源分析体系设计者预算批复人责任中心负责人预算编制人预算申请人责任级别角色集团预算管理业务模型预算产品模型ERP系统成本管理资金管理生产制造销售管理人力资源供应管理CRM系统SCM系统核算管理合并报表解决方案费用预算方案精细化解决方案运营管控方案集团解决方案项目管理方案资本预算方案技术平台制造业房地产业零售业金融证券业

行业模型流程引擎财务预算现金流量预算资产负债预算预算合并损益预算费用预算生产成本销售成本资金计划业务建模权限管理数据模型数据交换销售计划库存计划生产计划采购计划业务计划HR计划项目计划设备维护计划投资计划模拟分析模拟分析决策分析投资分析预算查询分析完成情况分析指标分析差异分析管理报告基础设置流程协同预算控制主数据编报控制策略业务规则审核控制方式业务平台汇总分解调整预算申请业务计划集成数据集成流程集成管控指标投资关系合并处理模板合并处理平台房地产预算零售业预算4S行业预算行业集成插件预算建模平台基础资料成长业务新兴业务未研发业务伙伴业务核心业务预算模板预算方案数据权限预算重算方案流程配置预测方法预算处理预算处理中心预算模拟预算编制预算审批预算调整预算批量调整预算调整单预算控制预算控制策略预算控制方式预算申请单预算申请调整单制造与供应链计划预算业务预算方案预算价格方案销售预算生产预算采购预算成本预算预算报表版本管理预算分析预算分析模型预算分析方法预算分析表单资金计划资金计划模型资金预测资金头寸平衡资金计划与头寸项目预算项目基础数据项目预算编制项目预算调整项目预算控制财务预算会计科目预算财务报表预算费用预算固定资产预算

HR预算人工成本预算招聘成本预算培训成本预算对帐平台合并处理合并汇总关系抵消分录模板物流行业预算医疗行业预算实际数据维护预算产品蓝图产品系统流程集团总部二级单位基层单位建立预算体系部署预算体系执行预算体系总预算二级预算基层预算预算执行控制预算执行控制预算执行控制预算执行分析预算执行分析预算执行分析下发预算体系汇总上报预算数据汇总上报结果上报结果汇总预算数据下发预算体系审批审批建立多级组织结构的预算制度，将经营考核内容一致起来发挥成员企业的主观能动性，形成集团的共同奋斗目标全面控制监督业务的执行，防范经营风险掌握集团的预算执行结果，为修正预算，科学编制提供实际依据集团预算管理实务EAS预算管理总体流程EAS预算管理重点难点功能预算重点功能介绍预算管理业务介绍EAS预算管理产品实施建议EAS预算管理产品未来规划提纲EAS预算管理重点难点功能预算重点功能介绍预算项目预算要素业务期间预算模板预算方案预算项目公式预算取数公式预算数据逻辑(目前)预算勾稽关系重点系统参数预算表及其状态预算重算方案重点功能介绍重点功能介绍-预算项目预算项目预算项目：预算管理关注的对象。除了预算主体(成本中心)\期间\币种\度量(预算要素)之外的维度数据在这里定义。不同的维度采用不同的“预算项目分组”，在业务上不同含义的预算项目设置在不同的预算项目分组中。预算项目是全局共享的（平级不可见），在7.03以后的版本可以预算项目可以进行组织隔离。可通过参数设置是否隔离。预算项目分组设置资金属性，用于与资金系统的集成预算项目公式，目前仅用于在模板中快速生成取数公式用于预算的合并处理重点功能介绍-预算要素预算要素预算要素：区分相同预算项目的不同业务类型和数据类型。预算要素的特点：单独存在没有明显业务含义，和预算项目结合后能够更清晰的表达预算要素的含义；

包含该要素的预算项目公式是否参与汇总。一般文本、比率等数据格式的预算要素不参与汇总重点功能介绍-预算期间预算期间业务期间：预算的时间维度。预算期间有严格的层级关系：年半年季度月度旬周（年周或月周）日预算期间目前没有后台聚合逻辑自定义期间不能切割预算期间的颗粒度与编制相关，同时也跟实际数日常维护相关重点功能介绍-预算模板预算模板预算模板：预算编报的载体。模板定义的一个关键内容为数据是否存储到主数据表。模板分组：模板类型的一个标识，但系统预制了“自定义模板”的分组用于自定义分析报表。模板的类型：固定模板罗列表模板专项预算模板工作底稿模板（不建议使用）模板要设置计量单位，模板内不同的要素可以设置不同的计量单位预算模板中的项目公式和三套取数公式重点功能介绍-预算模板预算模板固定模板：内容不能改变，适用于预算编制前已经确定的业务。罗列表模板：指预算项目可罗列填充，用于不同组织在相同的结构下内容不一致的预算表。罗列表的三个区域：罗列区域罗列项填充区域罗列汇总区域罗列区域>罗列汇总区域>罗列项填充区域重点功能介绍-预算模板预算模板专项模板：主要用于预算项目相同的专项预算。专项预算的特点：自动形成预算项目组合。专项预算模板仅用于简单专项，不能用于跨期较长的复杂的专项管理，例如建筑工程项目重点功能介绍-预算模板预算模板视图模板：视图模板是采用多维的概念，是一种格式由系统产生的模板。视图模板的维度主要分为以下类型：组织维期间维预算项目维预算要素维币别维视图模板是一种纯粹的载体，数据与表之间无任何的关联。相同数据可以在不同的视图表中展现，如果视图表中存在的数据在普通模板中不需要设置取数公式页面维和视点维行维列维重点功能介绍-预算方案预算方案预算方案：一定期间范围内的一个预算任务。在相同期间范围内可以设置多个预算方案，一般用于基于不同假设下的预算。预算方案是模板的集合。通过预算方案分配保持在一定组织范围内预算模板的统一。预算方案的分配实际上是预算模板的分配。通过分配后各个组织相同预算方案内的模板不尽相同，表示了各自组织的需承担的预算编制任务。预算执行与控制相关在一个组织内必须方案内预算表全部编制完成后全部提交；在工作流中可配单条任务显示或多任务显示重点功能介绍-预算项目公式预算项目公式预算项目公式：预算数据的存储，只有设置了预算项目公式的单元格数据才保存在预算的主数据表中。项目公式同时也描述了预算数据的业务含义。在相同的预算项目公式下分别存储了“预算数”和“实际数”。在同一方案内不允许相同的项目公式存在。项目公式中的“预算项目组合”和“预算要素”属于必填，期间和币别可以由预算表属性代入。预算数实际数预算项目1预算项目2预算项目3……预算组织预算项目组合预算要素业务期间币别形成组合的预算项目必须属于不同的分组重点功能介绍-预算取数公式预算取数公式预算取数公式：预算数据的来源关系。模板可以设置3套取数公式，分别用于不同的业务场景，在3种不同的表生成时生效。预算常用的取数公式：BgFormulaBgActualSBgAdjustBgAvlBal预算数公式实际数初始化公式实际数日常维护公式责任中心多选为所选责任中心的合计数重点功能介绍-预算数据逻辑预算数据逻辑预算系统的数据分为预算数和实际数。存在层级关系的关键维度有：组织预算项目业务期间预算数据在组织、预算项目已经业务期间上没有任何的关系。A组织甲方案B组织甲方案C组织甲方案组织汇总

但如果通过控制产生的实际数据会在组织与预算项目两个维度上进行聚合。

一、组织层级上：以加法往上汇总到集团组织实际数据环球集团200300100500400-环球机械集团100400-深圳机床100

-环球日化集团200300500-深圳化工厂200300500

-财务部200

-营销部500重点功能介绍-预算数据逻辑预算数据逻辑预算系统的数据分为预算数和实际数。存在层级关系的关键维度有：组织预算项目业务期间预算数据在组织、预算项目已经业务期间上没有任何的关系。

二、项目层级上：以加法往上汇总到上级预算项目组织实际数据净利润30010005000150320-利润总额30010005000150320-主营业务收入5000-主营业务成本1000-管理费用300320

--租金320

-招待费300

三、项目组合层级上：将项目组合数据拆分到各个预算项目上A.B.CABCA.BB.CA.C重点功能介绍-期间变量期间变量预算变量：期间变量是指预算模板内项目公式中的期间采用。预算变量的使用能够使模板具有很好的可延续性。期间变量设置支持项目公式和取数公式。如果要项目公式支持期间变量，要切换到“项目公式编辑”状态，如果要取数公式支持，要切换到对应的取数公式视图中操作。设置期间变量后，变量将代入预算表的期间参数。重点功能介绍-勾稽关系勾稽关系勾稽关系：勾稽关系是指两个或多个数据间的数据检查关系。勾稽关系是用在不同模板间的数据检查的。如果是同模板内的数据检查，可采用模板内的报表检查允许误差的计算规则：如果表达式为A>B，计算是否在允许误差内的共识为

(A-B)>B*允许误差重点功能介绍-预算表预算表预算表：是预算数据的载体。预算表的属性包括预算币别和业务期间，即针对同一个方案内的同一个模板，可以创建不同组织下的不同期间与不同币别的预算表。视图预算表只有在输入数据后才形成预算数据；非视图预算表在创建预算表时表内的所有项目公式都生成预算数据在预算中要注意“0”和“空”的区别重点功能介绍-预算表状态预算表预算表的操作与状态密切相关；视图表的数据状态和表状态共存。重点功能介绍-预算重算方案预算表由于预算的数据都是隔离的，因此关联表的数据需要打开表才能更新，在预算执行期间由于表已经审批，由于预算调整引起的单表的重计算无法实现。如果有表间取数关系建议要设置重算方案并后台事务执行，以保证数据的准确性。EAS预算管理重点难点功能预算管理业务专题预算体系构建预算编制及编制管理流程预算模拟预测滚动预算预算合并处理预算控制预算实际数据房地产预算集成提纲预算体系构建预算项目预算要素业务期间创建预算模板创建预算方案勾稽关系确定成本中心视图确定预算流程分配预算方案设置系统参数配置工作流设置控制策略设置控制方式预算编制管理流程分本地审批和工作流审批本地流程分类：直接审批预算上报本级审批逐级汇总预算编制处理流程直接审批或上报预算编制编制中上报已上报认可审批审批已审批认可已认可打回上级打回可以部分认可预算表内数据后打回本级审批预算编制编制中上报已上报认可审批认可已认可打回上级打回审批已审批本级审批审批本级审批完成确认确认已审批该流程与参数BG035启用相关逐级上报集团子集团A子集团B子集团C公司1公司2公司3编制中编制中编制中上报已上报已上报已上报组织汇总编制中编制中编制中上报已上报已上报已上报组织汇总编制中确认已审批已审批已审批已审批已审批已审批已审批该流程与参数BG055启用相关工作流审批预算模拟预测的管理需求预算模拟预测历史数据计算公式在增量预算编制或比率预算编制方法下,客户需要参考历史数据来估算预算数据模拟预测实现流程图开始定义预测方法预算表预测预算项目预测预算表内模拟预测根据预算方法，生成预测数据下达预测数据模拟预测数据分析结束模拟预测-定义预测方法预测方法：数据计算的规则。目前仅处理基于历史期间上的数据的模拟计算即约束条件，符合“前置条件”的项目公式才参与计算提供三种预测方式：预算表预测：整表预测，可形成单独的预测数据预算项目预测：个别预算项目预测预算表内模拟预测：预算表内预测，数据直接作为预算表内数据模拟预测-预测预算表预测（表内和表外）可针对一张预算表形成多个预测结果下达后将数据用于预算表中，如果没有预算表将自动新增预算表预算项目预测如果指定了预算方案和预算模板，则系统会自动新增对应的预算表；如果未指定预算模板，则系统不自动新增预算表，预测数据只能对已存在的对应预算方案的编制中的预算表数据进行转换。滚动预算的管理需求滚动预算是一种特殊的预算调整；滚动预算是基于“远粗近细”的预算管理诉求；在业务上，滚动预算多用于资金预算等需要动态回顾的预算滚动预算滚动预算的业务模式永续滚动固定期滚动滚动预算123456789101112FY’Bud.Rolling1Rolling2Rolling…FY’Adjustment1Adjustment212FY’+1Adjustment11Bud.Fig.Act.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Rolling11……Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.滚动预算作为视图的一个规则滚动预算123456789101112FY’Bud.Rolling1Rolling2Rolling…FY’Adjustment1Adjustment212FY’+1Adjustment11Bud.Fig.Act.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Rolling11……Act.Fig.Act.Fig.Act.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.Bud.Fig.滚动间隔期滚动调整期固定期长度溢出期设置了滚动预算规则的视图表在审批后可以进行“滚动预算”操作，按照设置的滚动规则进行滚动滚动预算预算合并处理的管理需求预算合并处理还原集团预算期财务状况集团内部经常会发生一些内部交易，在预算编制时为了体现内部交易对下属成员单位的资源占用，更合理的调配资源，内部交易往往也会作为预算的一部分，集团汇总下级预算主体的预算数据形成的集团预算却不能真实地反映集团预算期的财务状况，如何剔除该部分预计内部交易的影响，还原真实的集团财务预算，以反映和监控集团战略指标？预算合并处理的管理诉求预算合并处理在采用矩阵式管理的集团中，单个预算主体的预算数据要同时满足不同管理诉求的战略目标，因此，按照不同的管理口径要求有不同的预算数据汇总路径，并对预算数据及其预算执行情况进行分析，以通过预算管理手段来确保集团战略的实现。解决预算数据多路径汇总预算合并处理流程图合并预算基础设置设置预算合并范围，支持多套合并预算范围设置抵消分录模板设置工作底稿模板设置合并预算报表模板内部预算数据填报各预算成本中心将预算表中的涉及与集团内部成员单位相关的预算数据按不同的往来单位分别填报对帐平台系统将内部预算数据根据抵消分录模板设置的关系在对帐平台中形成对帐记录可进行确认和差异处理合并抵消分录根据对帐结果形成合并抵消分录合并抵消分录也可以手工输入合并工作底稿合并预算报表根据设置的合并预算报表模板自动从合并工作底稿中获取合并后的预算数据，形成正式合并预算报表提供合并工作底稿，以查看形成合并预算数据的来源个别预算数据和抵消数据，方便检查预算合并处理的基础设置合并范围设置合并范围组织对应设置合并抵消分录模板合并工作底稿模板合并预算报表模板预算合并处理-基础设置由于合并单元组不是“成本中心”，缺少预算的基础资料信息，因此需要引用某一预算成本中心的基础资料对帐的依据预算合并处理-内部数据填报内部数据填报是由成本中心填报，与合并范围没有关系，不需要切换到合并范围按预算项目的抵消类型过滤内部数据填报分录状态是由对账平台操作反写预算合并处理-对帐平台系统自动对已填报的内部数据按选定的抵销分录模板生成对账记录，并且两个对账组织之间的记录为一组显示填报的内部数据经过对账平台对账后，状态为已确认的记录可生成抵销分录，生成的抵销分录保存在两个对账组织共同的上级合并单元上预算合并处理-抵消分录抵销分录审批后可作为预算合并数据的加项或减项参与工作底稿的计算抵销分录可手工新增和通过对账平台系统生成，系统生成的不允许修改预算合并处理-工作底稿与合并预算报表手工抵销数：手工录入数据汇总数：自动汇总个别数之和个别数：自动填充成本中心组织已审批的预算数或实际数；或者下级合并单元的合并数抵销数：自动填充已审批的抵销分录数据合并数：汇总数+抵销数+手工抵销数合并预算报表是预算合并抵销流程的最终结果展示，通过合并预算模板生成，系统自动根据项目公式从对应的工作底稿取数，并通过合并预算报表的审批状态反写对应的工作底稿确认状态。如果合并预算报表定义了取数公式，则先从合并底稿中取数，然后再计算。合并预算报表的数据不存储到数据库，只作为报表结果展示。预算控制的管理诉求预算控制发生费用签订合同支付款项审批预算多少？是否超预算？业务单据上的申请事项对应哪个预算数据？应该找哪个组织的预算？业务事项应该对应哪个预算项目？同一预算项目有多个期间的预算数据，应该对应哪个期间？……如何计算是否超预算？“预算数-实际数”？预算控制的实现逻辑预算控制策略预算控制方式预算控制策略：建立业务单据数据与预算数据间的关系预算控制策略组织来源预算项目来源业务期间来源币别来源数据数据来源预算数据业务单据组织查找的路径：单据的主业务组织→该组织的执行的对应单据的控制策略→控制策略中的责任中心来源组织无预算的情况：1、预算表未审批；2、预算方案未执行；3、预算数据不存在（或者存在为零，但参数视为空）往上级查找以CU为界实际数据在期间上不自动归集预算控制策略预算控制方式：预算可用余额的计算方式可用余额的计算差异在于“期间”预算控制方式定义在数据上，“预算项目+预算要素”模板级预算表级默认控制方式用于没有单独设置控制方式的预算数据，例如罗列项目预算控制方式预算控制方式当期控制累计控制累计控制：预算方案期间范围内预算实际数据包含三部分：预算控制形成的实际数实际数据日常维护表实际数据初始化表实际数据初始化的获取前提：预算表状态为“编制中”实际数据日常维护的前提：预算表状态为“已审批”预算实际数据实际数日常维护可以按下级期间类型维护预算表期间内的实际数，数据会累计到当前预算表的期间中但只能维护一种期间类型的预算实际数表仅存储与实际数期间相同的项目公式实际数主要用于年表内有年月期间的预算表但年实际数据无法记录如果预算表审批后修改了模板的取数公式，可以按模板修改后的取数公式计算房地产全面预算的管理需求房地产预算集成房地产行业预算是建立在三层组织结构上，项目级预算与公司级预算混合，但层次清晰

以项目为编制主体

以组织为编制主体

以组织为编制主体房地产预算集成集团总部分子公司差异分析对比分析执行跟踪趋势分析标杆分析预算管理系统预算编制及管理流程集成配置平台房地产系统预算控制平台预算来源于计划预算反向约束计划预算控制预算实际数通过预算提供的房地产行业集成配置平台提供从房地产不同业务计划中获取预算编制基础数据，并建立预算和计划的约束关系或数据传导机制。房地产预算集成由预算系统主动去找计划单据的数据维度组合，即预算项目分组如果两条分录就是单一维度（预算项目）从多字段获取房地产集成配置也将用于预算视图的规则中，带有该规则的视图中在新增或滚动编制时会根据配置规则自动获取计划数据相同状态中也可以从不同的计划中获取数据，通过设置优先级来决定，优先级高的先获取数据，从优先级低的获取数据不影响高优先级获取的数据房地产预算集成预算管理系统房地产业务系统编制中编制中已上报已审批已审批修订中被打回已修订修订中审批打回提交修订数据上报预算数据获取状态联动数据重新获取状态联动集团预算管理实务EAS预算管理总体流程EAS预算管理重点难点功能EAS预算管理产品实施建议EAS预算管理产品未来规划提纲预算实施步骤①定位预算管理类型②分析客户预算体系③确定预算实施范围④确定基础资料⑤设计模板⑥设置预算方案和参数明确客户的预算管理目标，从而明确实施的目标；初步确定实施的难度和范围，做出合理资源配置和初步风险评估。

确定预算表体系的关系和表编制主体；可形成客户整套预算管理数据的初步关系蓝图。设置预算实施的成本中心以及其上下级关系；如需要预算合并需要设置合并范围。根据第二步得到的初步蓝图进行预算基础资料设计。⑦确定预算编制流程根据第二步的表关系和第四步的基础资料进行模板的设计和设置。分析模板的设置。⑧设置预算控制规则定义预算方案并按编制单位进行模板的分配；对系统参数遍历并根据客户情况进行设置。确定客户的预算编制流程，并进行系统的配置（参数或工作流）。根据客户的控制要求进行预算控制策略和预算控制方式设置；设置业务单据的相应控制参数。客户的预算管控类型财务管控型战略管控型运营管控型1、定位客户预算管理类型确定业务应用范围客户的预算管理业务类型财务三大表资金预算费用预算销售预算…….确定预算的责任单元、用户类型、可能涉及的业务环球集团的管控类型：财务管控型案例分析关键特点：集团属于非相关多元化集团，集团为投资中心，在集团预算编制范围内无资源配置；集团主要通过财务指标监控手段来保证集团战略的执行；集团并不干预任何一个下属产业的运营；集团的预算体系中主要关注财务预算与投融资预算集团不进行预算控制；梳理预算表及表间关系基础表汇总表分析表定额标准表（特殊）2、分析客户预算体系基础表：数据均为输入的，责任单位落在成本中心视图的末级节点如：人员计划表、市场活动费用预算表、……汇总表：数据有明确来源的预算表。如：费用明细表、利润表、资产负债表、……分析表：表中包含了预算期间实际数据。定额标准表：要被多组织引用的数据表。如：手机费额度表案例分析序号预算表名称责任部门预算表类型预算表一级二级基础表汇总表分析表一、利润预算

1主营业务收入预算表销售部门

固定表√

2主营业务成本预算表运营部门财务部门固定表√

3其他业务预算表销售部门财务部门、相关部门固定表√

4销售费用预算表销售部门财务部门、

人力资源部固定表√

5管理费用预算表各部门

固定表√

6财务费用预算表财务部门

固定表√

7应交税费预算表财务部门

固定表√

8营业外收支预算表财务部门

罗列表√

二投融资预算

9投资预算表投资运营部门

固定表√

10投资预算明细表投资运营部门

罗列表√

11融资预算表投融资部门财务部门固定表√

12偿还利息预算表财务部门

罗列表√

三财务预算报表

13预计资产负债表财务部门

固定表

√

14预计利润表财务部门

固定表

√

15预计现金流量表财务部门

固定表

√

16主要财务指标预测表财务部门

固定表

√

17预计合并资产负债表财务部门

固定表

√

18预计合并利润表财务部门

固定表

√

19预计现金流量表财务部门

固定表

√

20预计月度资产负债表财务部门

固定表

√

21预计月度利润表财务部门

固定表

√

22预计月度现金流量表财务部门

固定表

√

四内部交易及往来预算报表

23集团内部各成员企业之间债权债务预算表财务部门

固定表√

24集团内部各成员企业之间关联交易预算表财务部门

固定表√

25集团内部各成员企业之间现金流量预算表财务部门

固定表√

26房产集团内部各成员企业之间债权债务预算表财务部门

固定表√

27房产集团内部各成员企业之间关联交易预算表财务部门

固定表√

28房产集团内部各成员企业之间现金流量预算表财务部门

固定表√

与合并相关的表采用预算合并处理（下表为一客户真实预算体系，与演练案例有出入）案例分析主营业务收入预算表主营业务成本预算表其他业务预算表销售费用预算表管理费用预算表财务费用预算表应交税金预算表营业外收支预算表投资预算明细表投资预算表融资预算表偿还利息预算表预计资产负债表预计利润表预计现金流量表主要财务指标预测表基础表汇总表但从环球集团看是基础表，但从整个集团分层看就是汇总表预算管理系统的主业务组织：成本中心预算使用成本中心不区分虚实体，即在虚体和实体上均可以开展预算业务，不受影响。成本中心的上下级关系确定主要考虑数据在组织上的汇总关系。确定预算组织的实施范围，主要考虑：预算编制单位预算考核单位预算控制单位3、确定组织实施范围问题：如果一个集团组织的工资预算是由各公司的人力资源部进行归口编制，核算时按部门设置辅助核算项目，需要按部门分析执行情况，那工资预算应该在哪个组织上进行编制？哪些要设置为预算项目？哪些要设置为预算要素？如何确定预算分组？如何设置同分组下预算项目的层级关系？4、确定预算项目与预算要素一般将客户定义在列头上的字段考虑定义为预算要素，当然也不排除有定义在行上的字段变形。一般定义为预算要素的一般不带有明显的业务特性，也不是常见的主数据，常常是用来区分相同预算对象（预算项目）的不同层面的数据。在预算控制时，预算要素不能对应业务单据中的任何字段。预算要素间没有汇总关系。预算要素上承载了“数据类型”和“计量单位”这两个属性。4.1如何确认预算要素预算项目分组意味维度，设置预算项目分组的原则：分组不宜过多，能区分即可；如果某一分组无法与其他任何分组形成预算组合，则这个分组可能就失去了单独存在的意义；分组的上下级关系没有什么含义；一种基础资料类型可以作为一种分组。如果在同一基础资料下的某些预算项目可能要和其他同组预算项目组成项目组合，那么必须将其分开。例如在“工程项目”下可能会设置具体的工程项目，但是如果将具体工程项目单独设置为一个预算项目组合，就可以单独编制工程项目预算（工程项目与费用进行组合）4.2如何设置预算项目分组切记：上级预算项目的实际数等于下级预算项目之和（通过控制策略形成预算数据时）预算项目的“资金属性”和“抵消属性”要求上下级预算项目的对应属性必须一致。4.3如何设置预算项目层级关系如何选择模板类型？预算模板设置的原则如何确定模板内项目公式的设置？5、设计模板原始数据录入表尽可能采用视图表（但目前版本视图表不能保存计算公式，数据逻辑关系暂未提供）表数据间不存在计算关系；没有辅助文本信息；行列关系单一，清晰。对复杂格式预算表，尽量采用固定表模板。在固定表和罗列表之间，尽量避免采用罗列表。5.1如何选择预算模板类型预算项目尽量放在行上；预算要素和期间尽量放在列上；为提高性能，一个模板内的页签不宜过多，一般将有相关性的内容在一个模板中用多页签显示。原则上预算模板分配下去，任何一个被分配到模板的组织都需要对所有页签进行编制（不需要设置表页权限）预算项目公式与表上展现的内容不一定需要完全一致，因此可以生成项目公式后修改列头等信息，令表展现更符合业务；使用罗列表时，罗列填充区域必须留两行以上（含两行）（起始行和结束行），建议将罗列填充区域标注颜色以提示客户不要手工录入，或者将区域单元格锁定（对用户手工新增行不生效）5.2预算模板设置的原则没有设置项目公式的数据只能作为预算表内的一个组成部分被存储，仅能够在预算表中被查看，数据类型的数据也能参与预算表内的计算。没有设置项目公式的数据不能够被取数公式在其他模板或预算表内获取、不能进行组织汇总、分解、期间分解等操作、不能记录该数据对应的实际数、不能使用于各种预算分析、不能进行预算调整。5.3如何确定项目公式原则：想要得到什么预算数据就要设置相应的项目公式。设置了Bgformula等预算系统取数公式取单个数据的单元格原则上不设置项目公式。设置了∑Bgformula取多个数据的单元格如果取得数据是目标数据的下级数据之和尽量在源数据表设置合计项项目公式。如果取得数据是多个无关联数据之和（或差）则在目标预算表中设置项目公式。相同业务含义的应该在系统中仅存在一套数据。如果采用视图表和普通模板配合使用的情况下，不影响普通模板项目公式的设置原则。5.3如何确定项目公式一般来说，在一个年度内设置一个预算方案。设置两个以上方案一般适用于以下场景：不同假设下的预算方案；（一般较少客户有能力编制不同假设下的预算）预算编制有明确阶段性结果；（如预算编制分预案和正式案，两次编制流程完整，数据均要存档备份）由项目型预算可以将项目型预算作为一个预算方案；（可以采用预算申请单对项目型预算进行控制）6.1、设置预算方案目前预算系统的参数全部为“集团控制”。参数往往