决议计划的艺术

决

策

RAINBOW能恰当的分配任务能有效激励员工能赢得员工的信任、合作优秀领导者的素质非凡的才干

（包括洞察力、判断力）NASAGAME（美国太空总署简称）优先顺位表（）火柴盒（）宇宙食物（）15m的尼龙绳（）降落伞的娟布（）轻便型的暖气（）两只45口径的手枪（）一箱奶粉（）5桶45kg的氧气筒（）月球用的星座图（）救生筏（）磁石、指南针（）19kg的水（）照明信号弹（）急救箱（）太阳能通讯器直觉决策一个决策者遵从两种方法进行直觉决策睡眠决策人物：罗宾斯在决策过程之初使用直觉在决策过程之尾使用直觉即在理论分析的基础上，使用直觉对方案进行筛选和优化。罗宾斯称之为“睡眠决策”，即在一二天之后再作出决策。决策流程商定问题分析问题确定目标制定方案方案评估方案选优决策原则决策意味着选择，但更多地意味着否定对各种方案的选择标准是结果决策的前提是必须决策，而不是为了决策而决策能下蛋的“老母鸡”依然是好“母鸡”选择并不是“被动的接受”决策是为实现某种结果，所以必须注重对每个方案结果的考虑因为环境出现了对公司不利的变化才进行决策，而不是其他继续应用依然有效的既定决策，这样既可以保持决策的连续性，又可以节约决策成本没有一成不变的决策要随着时间、问题和环境的变化，随时修正你的决策方案决策方案评估提出评估标准预测各个方案的可能效果比较、评估各个方案的预期效果猴子管理关于作决定，记住以下准则：1）该下属作决定的事，一定要让他们自己学着作决定。2）作决定意味着为自己的决定负责任。不想作决定，常常是潜意识里他不想承担作决定的责任。3）下属不思考问题、不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付思想”，自己不想承担责任，依赖上司或别人，这样的下属不堪大用；其二是，上司习惯代替下属作决定，或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务。4）让下属自己想办法、作决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格。但关于这一点，与上司不敢承担责任、任付由“集体”来承担责任，以便自己到时好借口于“下属办事不力”而推卸责任的“官僚”作风有本质差异。这样做的好处处不言而喻：：1）打断下属属负面的“依依赖”神经链链；2）训练了下下属分析问题题、全面思考考问题的能力力；3）让下属产产生信心与成成就感。因为为这样，他会会觉得自己居居然也有解决决复杂问题的的能力。越来来越有能力的的下属能越来来越胜任更重重要的任务；；4）会激发下下属的行动力力。因为人们们往往愿为自自己的决定而而全力以赴，，并愿意为它它承担责任；；5）你将因此此不必照看下下属的“猴子子”而能腾出出更大的精力力去照看你自自己的“猴子子”。“猴子管理””理论告诉我我们：1）每一个人人都应该照看看自己的“猴猴子”；2）不要让自自己的“猴子子”去麻烦别别人照看；3）组织中，，每一个人都都应该明白自自己应该照看看哪些“猴子子”，以及如如何照看好它它们，照看好好的标准是什什么；4）不要试图图把自己的““猴子”托付付给别人照顾顾，这里的别别人可能是你你上司、下属属、别的部门门的同事，也也可以是公司司、社会乃至至是上天、命命运等；5）不要出现现没有人照看看的“猴子””，也不要出出现有两个以以上“主人””的“猴子””；6）作为上司司不仅应明确确让下属知道道他应该照看看好哪些“猴猴子”，更需需要训练下属属如何照看好好他们的“猴猴子”。教练修炼炼Commitment承承诺Contribution贡献献Competence能能力Persistence坚坚持教练的修炼成为一位教练练不仅是学习习一些教练技技巧和工具教练的最高境境界是从内到到外发挥出来来，是要同时时修炼个人的的素质和配合合其他的教练练工具和技巧巧去发挥其威威力教练的修炼作为一位优异异的教练，要要身体力行，，活出承诺，，对别人的成成长有一份坚坚持和热忱要将教练的技技巧有效地融融入到日常的的语言、行为为和行动中成功教练的素素质教练风范有感染力学习精神自觉性高能说善道直觉力有承诺正心修身身内圣外王王21世纪企业业领导者面临临的挑战市场激烈的竞竞争科技发展一日日千里商品和服务讲讲求创意、创创新客户成为公司司发展的主导导人物优秀人才的流流失21世纪企业业制胜之道不断学习发挥创新思维维以人为本现代管理者的的重要任务不断提升管理理“人”与领领导能力领导者和管理理层需要给予予员工回应和和支持，激发发他们的创意意和潜能，从从而提升他们们的表现，提提高生产力领导员工作出出优秀的表现现，在企业中中建立一种新新的文化提升领导能力力发掘员工潜能能加强企业竞争争优势管理趋势70年代80～90年代90年代后期至今标准化高品质创造新知识⇩⇩⇩命令与控制承诺与学习激励与激发⇩⇩⇩目标管理（MBO）全面品质管理（TQM）教练（Coaching）事情/数字质量人才引发和激励每每个人发挥最最好的表现设定及达到目目标培养运动员成成为一个团队队里的成功团团员“态度决定一一切……”教练的发展——体育教练练表现＝潜潜力－－干扰扰P＝p－－iPerformance＝potential－interference摘自添美·高威《工作的内在诀诀窍》InnergameofWork改变模式自我破坏Self-destruction自觉/选择Awareness/Choice自我提升Self-growth批判Judger启发Learner抗拒、否定ResistInvalidate接受、学习AcceptLearn教练的核心体验学习成成果教练的核心成果行动信念教练的定义教练是一门通通过完善心智智模式来发挥挥潜能、提升升效率的管理理技术。教练通过一系系列有方向性性、有策略性性的过程，洞洞察被教练者者的心智模式式，向内挖掘掘潜能，向外外发现可能性性，令被教练练者有效达到到目标。为什么教练技技术越来越受受重视？控制型管理和和领导模式所所带来的效果果并不理想现代的企业需需要用较少的的资源完成更更多的事，而而激励员工发发挥最大潜能能管理者及领导导现所适应的的角色是如何何支持下属自自己解决问题题教练技术是是一个重要要的工具，，可令管理理者更有效效的去管理理企业教练致致胜的信念念人们是有改改变的能力力的人们是会为为自己作出出最好的选选择的教练是一种种持续学习习的历程看人之大教练与被教教练者的关关系互动双向，，互相信任任有共同的目目标：达成成被教练者者要做到的的目标平等的伙伴伴“教练”如如……一面镜子反映被教练练者的心态态、行为和和实况催化剂提升个人的的表现，加加速企业的的发展指南针协助被教练练者清晰他他们的方向向，更有效效地和更快快捷地达成成目标教练技术的的步骤清晰被教练练者的目标标反映他的心心态引导他自己己找出解决决问题的方方法支持他订出出行动计划划创造卓越的的成绩教练技术对对员工的价价值厘清个人和和企业的目目标加强自我意意识面对变化的的时候有效效克服恐惧惧主动正面行行动达到非凡的的表现教练技术对对企业的价价值以人为本的的管理技术术激发创新的的能力面对变化的的时候有效效克服恐惧惧建立团结的的团队提升企业生生产力管理模式－－自我评估估甲：策划、监管管工作进度度参与统筹事事物指导、分派派工作实行管理体体系以工作表现现作依据乙：帮助解决问问题根据资料和和数据做出出分析提供专业的的建议及意意见给予指指引及方向向丁：舒缓对方的的情绪协助对方纠纠正行为给予心理上上的帮助做出心理分分析，找出出前因后果果丙：激发对方潜潜能给予对方创创造空间过程及结果果同等重视视强调学习及及个人提升升重视长远目目标有效发挥管管理能力教练技术新的管理技技术有力量的工工具看人之之大，，以人人为本本的理理念21世世纪管管理人人必备备的管管理能能力学习与与教练练“学习习之道道并不不是从从别人人身上上得到到答案案……学学习的的出现现是因因为人人们愿愿意在在繁复复的操操作过过程中中，不不断寻寻找方方法去去自我我反省省———或者者雇用用一个个具备备‘学学习工工具’’和‘‘技术术’的的教练练。这这些工工具或或技术术是有有异于于坐享享他人人的答答案………而而是帮帮助培培养个个人的的独立立思考考能力力去找找出自自己的的解决决方法法………”学习与与教练练摘自美美国《培训》杂志1999年年9月月访问问第五五期修修炼的的作者者彼得得·圣吉文文章标标题：：《为何企企业仍仍未学学习？？》经美国国调查查显示示，在在所有有实行行“教教练””制度度的公公司中中，其其中77%认为，采取有有系统的“教教练”能够创意领袖中心心（TheCenterLeadership）1997年之报报告公众人事管理理发展一项报报告关于只用用培训及培训训连同“教练练”之比较：：——培训能增增加22.4%的生产力——培训连同同“教练”能能增加88%的生产力公众人事管理理（1997年冬，第26卷，第4版，第461页）专业教练技术术（LFCC）技术篇——四四种教练能力力四种教练能力力聆听？回应区分发问+→教练能力聆听聆听的目的·通过语言表达达，清醒对方方当时的情况况·听到对方说话话背后的出心心·洞悉对方的信信念聆听时常出现现的不良习惯惯·注意力不集中中，假装听，，没耐心·半途中断聆听听，急于表达达己见·爱听中听听的话，，抗拒不不同意见见·心存戒备备，带个个人判断断聆听的重重点保持专心心和求知知的态度度坦诚开放放、抛开开判断聆听对话话的全部部聆听说话话中的内内容·事实：：是已经发发生的，，不可改改变的·情绪：：代表开心心、兴奋奋、忧郁郁、不安安、紧张张·信念：：关于这个个人相信信什么样样的观念念，抱有有什么样样的态度度·矛盾：：他在讲他他要的目目标和目目前情况况的差异异·障碍：：没做到目目标的障障碍是什什么，在在哪里………·迁善：：是他选择择一个更更好的通通道达致致目标………教练能力力发问发问的目的·了解情况·理清思想·激发可能性性·启发创意教练发问的方方向·资料/事实实·心态/信念念·启发性/可可能性·挑战/激励励·计划/成果果教练发问的方方向——资料料·你在在这间间公司司做多多久了了？·你这个月的销售额是多少？·你的岗位是什么？·你到旅行社报名了吗？教练发发问的的方向向———心态态/信念念·你认认为成成功需需要哪哪些因因素？？·你完完全相相信你你的员员工吗吗？为为什么么？·你认认为·在你的生活里你认为最重要的是什么？教练发发问的的方向向———启发发性/可能能性除了这这些方方法（（原因因），，还有有什么么可能能性？？如果你你是老老板，，你会会如何何处理理类似似的问问题？？对于这这个问问题，，你还还有什什么新新建议议吗？？在你以以后的的工作作中，，还有有什么么不同同的做做法吗吗？用怎样样的方方法可可以更更好地地与他他沟通通呢？？教练发发问的的方向向———挑战战/激励励可以更更快完完成目目标吗吗？成成果可可以更更大吗吗？如果你你象上上次那那样勇勇往直直前，，会怎怎样呢呢？如果现现在已已经完完成你你的目目标，，是什什么感感觉？？教练发发问的的方向向———计划划/成果果你会怎怎样做做？你会跟跟谁说说？什么时时候去去做？？什么时时候做做到（（拿到到成果果）？？什么时时候签签到第第一单单？你达到到目标标后何何时与与我联联络？？发问的的出发发点批判性性VS启启发发性发问的的出发发点批判性性·情绪容容易被被影响响·“我已已经知知道了了”·只是我我的观观点是是对的的·无可能能性的的·存在输输赢的的关系系·引发对对抗启发性性·保持中中立的的态度度·愿意探探索新新事物物·更多不不同的的观点点·有可能能性的的·存在共共赢的的关系系·引发创创造教练能能力区分区分的的目的的厘清事事实与与个人人演绎绎让对方方洞察察自己己心态态、信信念和和处世世之道道清晰、、直接接区分的的例子子包容VS包包庇坚持VS执执着我想做做到VS我我承诺诺做到到教练能能力回应回应的的目的的·反映映被教教练者者言行行不一一致之之处·让被被教练练者清清晰目目标与与成果果的差差异回应的的重点点有事实实根据据突出重重点指出对对方的的心态态与行行为上上出现现的差差异嘉许对对方的的成果果给予建建设性性的回回应而而不是是批判判对方拒拒绝接接受回回应的的理由由1、我我本人人不是是这样样的2、此此时不不是适适合做做回应应的时时候3、接接纳赞赞美，，拒绝绝面对对弱点点4、你你是故故意为为难我我的5、我我以前前是这这样，，现在在已改改变了了6、没没有人人了解解我，，他们们都误误解我我了7、别别人嫉嫉妒我我的成成就8、你你认错错人，，那不不是我我9、你你不理理解问问题所所在10、、完全全正确确，但但我不不在乎乎回应中中区分分：批批判VS中中立批判性性·情绪容容易被被影响响·“我已已经知知道了了”·只是我我的观观点是是对的的·无可能能性的的·存在输输赢的的关系系·引发对对抗中立·不带自自己的的喜好好·当下这这一刻刻的·没有对对和错错·反映，，而不不是建建议·不存在输输赢的的关系系·不引发发对抗抗或情情绪回应：：“杰克克，我我对你你的准准时性性表示示担忧忧，连连续三三天早早晨你你都迟迟到了了15分钟钟，请请解释释原因因。””“杰克克，你你的工工作态态度太太懒散散了。。”回应VS建建议我觉得得你的的毅力力有问问题！！我觉觉得你你应该该每天天花一一个小小时练练习你你的专专业技技术，，另外外还有有要多多看这这方面面的书书……你不够够坚持持，因因为你你说你你看了了两天天就觉觉得很很累……教练配配合回回应的的作用用获得更更多客客观的的回应应教练的的方向向更集集中和和更清清晰激发对对方的的潜能能帮助客客户认认清现现状突出重重点———不不在小小事上上吹毛毛求疵疵定出具具体改改善行行动的的计划划教练技技巧建立教教练关关系的的第一一步关心相信感受四步教教练技技巧厘清目目标心态迁迁善行动计计划反映真真相教练常常犯的的错误误武断立场不不清晰晰欠缺教教练风风范放错焦焦点（（自己己或事事情））徘徊于于传统统管理理与教教练之之间如何支支持不不愿意意被教教练的的员工工找出真真正的的障碍碍建立信信任建立互互相激激励的的关系系包容彼彼此的的差异异协议适适当的的时间间教练发发展计计划（（技能能/意愿））引导导授授权权指指示示激激励励技能低低技能高高技能低低技能高高高意愿愿低意愿愿高意愿愿低意愿愿生命计计划为自己己的人人生定定一个个方向向目标计计划———对对被教教练者者的作作用清晰方方向和和远景景有效运运用时时间资资源阶段性性结果果持续性性成长长开发资资源及及创造造可能能性注意定定目标标的出出发点点反应需要价值定目标标的心心态自己的的选择择可能性性有迫切切性负责任任诚实不是牺牺牲醒目系系统S————明明确确的（（Specific）M———可可量度度的（（Measurable）A————可可达达到的的（Attainable））R————相相关关联的的（Relevant））T————有有检检视点点的（（Track-able）激励励与挑战战激励的的目的的协助对对方发发掘自自己的的优点点激发对对方完完成任任务的的意愿愿肯定自自己所所创造造的成成果更有自自信和和动力力去完完成目目标激励方方向确切地地告诉诉对方方具体体工作作在过程程中指指定明明确计计划并并跟进进减少对对具体体工作作的指指导和和监督督口头上上肯定定对方方或用用其他他方式式肯定定对方方坚持直直到目目标完完成激励重重点鼓吹““对方方是谁谁”为对方方树立立坚定定的立立场关怀对对方接受对对方任任何时时候都都是对对的嘉许对对方的的行动动和成成果包容和和尊重重对方方挑战的的目的的支持对对方冲冲破自自己的的限制制发掘更更多的的可能能性比预料料做得得更好好挑战对对方不是质质问或或恐吓吓对方方看到对对方的的可能能性而而引发发对方方看到到远景景要求对方做做到超越挑战重点够“姜”看人之大高要求引证包容教练常犯的的错误武断立场不清晰晰欠缺教练风风范放错焦点（（自己或事事情）徘徊于传统统管理与教教练之间不愿意接受受教练的原原因不愿意承认认自己需要要改善对教练不信信任双方有不同同的处事态态度工作太忙如何支持不不愿意被教教练者的员员工找出真正的的障碍建立信任建立互相激激励的关系系包容彼此的的差异协议适当的的时间技能/意愿发展计计划引导授授权指指示示激激励技能高→→↑↑高意愿管理模式－－自我评估估甲：策划、监管管工作进度度参与统筹事事物指导、分派派工作实行管理体体系以工作表现现作依据乙：帮助解决问问题根据资料和和数据做出出分析提供专业的的建议及意意见给予指指引及方向向丁：舒缓对方的的