xx地产发展有限公司管理制度汇编

XX地产管理制度汇编2021年2月目录22263第1章xx地产部门职能设置 4203171.1直属部门职能设置 417321综合管理部 4313571.1.2人力资源部 4220881.1.3财务稽查部 5204161.1.5规划设计部〔产品研发部〕 5214371.1.6造价采购部 6291261.1.7工程管理部 6266501.1.8营销客服部 7267581.1.9物业管理部〔公司〕 7325061.2工程公司及直属机构职责设计 8283231.2.1房地产工程子公司 8225371.2.2麦多超市开展部 8159771.2.4建筑工程公司 91291.2.5景观工程公司 99581.2.6城市开发公司 10250611.3组织结构图 11649第2章xx地产岗位设计 11223382.1公司职等职级划表2.1职别划分表 1115707第3章关键业务管理制度 1214623.1工程招标管理制度 1216333.3合同管理制度 23230673.4设计变更及现场签证管理方法 2829929第4章关键工作流程 33238054.1可研报告编写工作流程 33194504.2概念性规划设计流程 34223404.3规划方案及修规的设计、报批工作流程 357264.4初步设计、施工图设计报批流程 36218214.5工程报批报建工作流程 37262064.6建设工程施工、监理招标流程〔公开邀请招标〕 38171304.7设备材料采购招标流程 39170644.8合同签订及变更流程 40296264.9施工图管理流程 41159524.10工程施工现场管理流程 42146184.11工程施工现场管理流程 4374984.12客户要求变更的工作流程 4416654.13工程质量控制流程 4638984.14工程本钱管理流程 47222414.15工程进度控制流程 4834914.16售价的制定及调整工作流程 49262804.17招聘录用工作流程 50123914.18薪资管理流程 52119544.19财务签批流程图 5321357第5章人力资源管理制度 57122475.1招聘录用管理制度 57323705.2薪酬管理制度 6023559第6章行政办公管理制度 64185016.1考勤制度 6443606.3车辆及司机管理方法 65309756.4工作方案管理方法 67313076.5印章管理制度 7028146.6档案管理方法 7267946.7会议管理方法 75267926.8总经理办公会议管理细那么 777606.9公文管理方法 79300116.10公共关系管理制度 83115966.11信息管理制度 868507第7章财务管理制度 89222697.1财务管理总那么 8939017.2财务管理机构及职责 90285047.3会计政策 92133467.4会计科目的设置 97305627.5会计凭证和帐簿 97302017.6现金、银行存款管理 99270387.7实物资产管理 101100187.8收入管理 104125907.9本钱费用管理 106264787.10财务报告 109130437.11电算化管理 1108417.12会计档案管理 112165217.13会计工作交接 113269337.14清算管理 114195457.15财务审批流程 115205137.16附那么 11912062第8章全面预算管理制度 119157068.1总那么 11947378.2组织与职能 120202668.3全面预算的内容与编审程序 121291238.4预算的执行、调整及评价考核 12465068.5附那么 12526766附：全面预算表单 125第1章xx地产部门职能设置1.1直属部门职能设置综合管理部(1)向总经理负责；(2)负责文秘工作，起草材料，负责会议记录和会议纲要工作；(3)编写制定公司行政管理制度；(4)组织统筹并管理、监督公司行政管理运作；(5)协调并支持、配合公司各部对行政开支的管理工作；(6)依时方案统计向公司呈报各项人事、行政工作月、季、年报表给公司决策参考；(7)制订公司办公费用总开支的方案，并加以调控；(8)配合支持公司对外行政事务工作，配合工程公司完成工程前期与政府规划、建设部门的相关协调工作；(9)公司的各种规章制度的落实和执行；(10)整理建立公司的档案，统一公司的公文格式；(11)负责公司固定资产、低值易耗品、办公用品等方面管理工作；(12)负责日常的接待工作。1.1.2人力资源部(1)向总经理负责；(2)编写制定公司人事管理制度，拟定公司人力资源规划方案；(3)组织统筹公司人力资源开发，组织招聘、录用、解聘工作；(4)协调并支持、配合公司各部对人力方案管理工作，组织、统筹配合公司各部对员工进行培训及考核；(5)负责拟定公司的薪酬方案，并组织、统筹配合公司各部对员工进行考核；(6)对外协调好政府社会保障管理部门的关系；(7)组织统筹筹划和组织实施企业文化活动，增强公司凝聚力，员工归宿感；1.1.3财务稽查部(1)对集团公司和总经理负责(2)拟定公司财务管理制度(3)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。(4)抓好各项应收款项的核算的工作，催促经办部门限期清理；(5)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪；(6)负责企业信贷工作；(7)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。(8)预算汇总、编制和分析考核；(9)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业根底材料、产权登记；(10)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成工程后的财务评估工作；(11)财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督；(12)指导、审核各工程的工程资金使用方案并监督实施；(13)审议工程工程付款情况及联系单的经济审核；1.1.5规划设计部〔产品研发部〕(1)向总经理负责；(2)收集和分析产品设计资料，研究产品开展趋势，跟进行业动态、政策导向、新技术、新材料、新工艺的应用，开展各类产品的研究，在公司内部进行推广；(3)组织相关部门总结和分析已完成产品的设计缺陷和问题，拟制、修订公司开发工程的方案、产品研究造型及收益分析；(4)配合投资拓展部工程考察，做初步可行性分析；(5)对公司工程，编制概念分析图及方案设计任务书，组织公司相关部门评审后提交评审设计单位，与相关部门编制初步设计、施工图设计任务书，并与设计单位沟通联系，监控设计单位的设计质量和进度；(6)组织相关部门对概念及方案设计、深化或初步设计、施工图设计成果的评审，并落实设计单位进行修改和完善；(7)联系确实筹划公司，协助相关部门落实；(8)公司闲置资产的盘活；(9)跟踪规划方案的报批和办理两证一书；(10)建立公司住宅户型产品库；(11)参与工程的阶段性验收和竣工验收；(12)在工程完成后，总结经验，对缺乏之处提出整顿要求和措施。1.1.6造价采购部(1)向总经理负责；(2)组织合作单位的招标工作及合同签订；(3)组织工程招标及合同签订；(4)组织材料设备招标，组织合同签订和采购，并做好招标结果与工程公司交底对接工作；(5)根据施工承包合同及施工图文件要求，会同工程公司编制材料设备采购方案；(6)在采购过程中建立供给商档案和市场信息库，向相关部门提供各类材料、设备的价格信息；(7)严格把关材料设备的采购，参与对采购进程材料、设备，参与验收或抽检并形成验收报告。(8)本钱管理：合同管理、工程本钱费用控制、测算预估、考核分析；(9)负责工程预、决、结算的管理工作；(10)参与工程验收，并对工程适时进行预决算工作。1.1.7工程管理部(1)向总经理负责；(2)负责公司的技术管理工作；(3)组织图纸会审工作；(4)组织产品定位，组织规划设计、初步设计；(5)负责与规划、设计单位的协调；(6)负责设计过程中的建筑本钱的控制估测工作，实施限额设计；(7)负责楼宇室内、外主要建筑材料的规格、品牌等的选用、确定工作，密切与预算造价部配合；(8)负责公司工程工程的技术/质量标准的制定，制定具体工程的技术与质量管理标准；(9)负责工程技术问题研讨会，解决工程实施过程中出现的技术、质量问题；(10)负责监督工程实施过程中出现的平安问题，并帮助和催促解决；(11)负责对各工程的技术共性问题，重大技术问题进行研究，提出解决方案，并对工程公司提供工程技术支持；(12)负责已完工工程技术档案和技术资料管理；(13)负责工程结束后的技术总结工作；(14)协助人力资源部负责公司专业技术管理人员培训，并组织各工程部〔工程公司〕工程技术人员的技术交流。1.1.8营销客服部(1)向总经理负责；(2)负责市场调研，收集各种市场信息并整理相关研究报告；(3)负责品牌建设的具体工作；(4)根据公司的开展战略制定房地产的各项推广筹划方案；(5)负责房地产广告的制作及实际操作；(6)负责根据物业的特点组织筹划各项公关宣传活动，并负责其实施工作；(7)进行物业招商、租售工作。(8)向销售中心负责；(9)负责公司产品的销售及物业的租售工作；(10)掌握市场行情，制定并执行相应的招商方案、策略；(11)挖掘新的客户来源，跟踪潜在客户，并对客户资料进行整理归档；(12)与新旧客户保持良好关系，协助客户解决在招商、租售过程中的问题；(13)负责办理招商、租售中的各项手续，做好售后效劳工作；(14)协助财务部收取客户需缴交的各项费用；(15)配合其他部门做好客户效劳工作。1.1.9物业管理部〔公司〕(1)向总经理负责；(2)协助制定物业管理部〔公司〕的管理开展战略和工作方案；(3)负责拟定物业管理部〔公司〕的各项制度；(4)起草、制订有关工程公司物业效劳的各项筹划方案，呈报总经理；(5)负责公司物业维护保养工作；(6)协调与政府相关职能部门的公共关系；(7)负责编制物业公司的预算方案；(8)协调与业主之间的关系，处理各种突发及投诉事件。1.2工程公司及直属机构职责设计1.2.1房地产工程子公司(1)向总经理负责；(2)参与施工图设计；(3)负责制定工程整体及各阶段的施工进度方案、材料设备需求方案及资金需求方案；(4)协助公司进行权限以外招、投标，组织权限以内的招投标工作；(5)进行施工阶段的进度控制，审查施工组织设计，监督施工单位进度方案的实施，完成工期目标；(6)负责施工现场的平安管理(7)负责管理施工队伍，并协调好对内对外的关系；(8)整理有关资料、图纸，做好归档工作；(9)负责工程质量检查及工程验收、竣工验收工作，及时解决施工中的各种问题；(10)协调好与工程相关的与政府部门的关系。1.2.2麦多超市开展部〔1〕向总经理负责〔2〕负责制定部门具体工作制度〔2〕负责制定部门开展规划、年度方案报公司审批后执行〔3〕负责麦多超市工程拓展，收集工程信息和根底资料，进行初步可行性分析提出建议〔4〕负责组建麦多超市工程部，提出工程部负责人选报公司备案后任职〔5〕负责工程实施〔6〕负责工程销售和交房工作，销售方案报公司审定后实施〔7〕工程部财务由公司直接管理或委派专员管理，其他业务接受公司专业部门指导1.2.3基建部〔1〕根据集团建设需要，在公司领导下，编制年度根本建设方案；〔2〕贯彻落实国家、省、市、县的有关法律、法规、标准和标准，按照批准的规模组织基建工程的具体实施，办理工程建设的有关手续；〔3〕按照公司有关制度和流程，加强质量、平安、进度控制，负责审批有关方案，保证工程顺利实施，完成工程建设目标；〔4〕严格控制工程投资和预决算手续，合理使用财力、物力，发挥经济效益和社会效益；〔5〕做好材料、设备管理工作，编制固定资产投资报表，加强招标管理和合同管理；〔6〕负责工程过程验收和竣工验收，整理有关资料，做好归档工作；〔7〕完成公司交办的其它工作任务。1.2.4建筑工程公司〔1〕在公司总部领导下，制定本工程公司的组织架构和有关制度，申请维护有关资质，保证工程公司良性运作；〔2〕根据国家、省、市、县有关规定，建立健全本公司质量、平安保证体系，做好工程公司平安生产工作；〔3〕统一财务和经营管理，参与公司内部工程招投标；〔4〕加强利用工程公司建设的工程质量、平安、进度的管理，不断提升工程公司形象，为公司总部创造品牌打根底；〔5〕整理有关资料，做好归档工作；〔6〕根据公司年度建设方案，完成公司工程的建筑施工任务；〔7〕积极拓展公司以外的建筑施工任务；〔8〕完成公司交办的其他任务。1.2.5景观工程公司〔1〕在公司总部领导下，制定本工程公司的组织架构和有关制度，申请维护有关资质，保证工程公司良性运作；〔2〕根据国家、省、市、县有关规定，建立健全本公司质量、平安保证体系，做好工程公司平安生产工作；〔3〕配合公司规划设计部，优化景观工程设计，在保证实现景观效果的前提下，合理降低工程造价；〔4〕根据集团公司年度建设方案，完成公司工程的景观施工任务；〔5〕积极拓展公司以外的景观施工任务；〔6〕完成公司交办的其他任务。1.2.6城市开发公司〔1〕在公司领导下，建立健全本开发公司规章制度、组织架构、保证体系，保证公司良性运作；〔2〕负责集团公司内的城市根底设施、公益设施及其他根底产业、支柱产业重大建设工程的筹划、包装。〔3〕受有关政府委托，作为城市根底设施建设工程的主体，行使对投资工程的建设管理和开发职能。〔4〕负责政府委托的城市土地资源开发，做好开发用地的征用、拆迁、协调、管理工作；〔5〕负责政府委托的国有资产经营，并确保其保值增值；经营政府授权的特许经营权等无形资产。〔6〕完成公司交办的其他工作任务。1.3组织结构图第2章xx地产岗位设计2.1公司职等职级划单位表2.1职别划分表单位职别职别公司及直属部门工程公司、分支机构一总经理二副总经理、总监、总工工程公司总经理、常务副总三副总监、总经理助理工程公司副总、工程公司总经理助理四部门经理工程公司部门经理、物业公司总经理五主管主管六员工员工第3章关键业务管理制度3.1工程招标管理制度3.1.1目的为标准xx地产工程招标管理，维护招标单位的权益，在保证工程质量、工期等要求的前提下，以合理低价选择最满意的投标单位，制定本管理方法。3.1.2范围本管理方法适用于xx地产所属各工程公司和分支机构。3.1.3职责1、xx地产造价采购部会同工程管理部负责本管理方法的制订、修改、指导、解释、监督检查。2、xx地产进行招标采购工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理方法。3.1.4方法与过程控制3.1.4.1总那么1、本管理方法适用于xx地产所属各工程公司和分支机构的工程施工、监理、造价咨询委托的招标，其中金额〔工程造价〕在5万元以上〔含〕的工程施工工程和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式，但无论采取何种方式，都必须有三家以上的投标单位参与竞标。但以下情况除外：〔1〕金额〔工程造价〕在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原那么，经填报?承包商考察结果审批表?，报工程公司和分支机构经理批准后确定承包单位；〔2〕某些已经过xx地产总部审批确定了长期合作伙伴关系的工程。2、工程招标应遵循以下原那么：〔1〕全面招标原那么：但凡符合招标条件的工程工程都要以招标方式确定承包单位；〔2〕整体招标原那么：禁止将工程肢解或化整为零，躲避招标。〔3〕事前预算原那么：施工类工程在招标前，应先根据施工图预算编制标底；不提倡在无标底的情况下，进行费率招标。〔4〕资质审查原那么：所有投标单位都要经过严格的资质预审，符合工程要求的投标单位才有资格参加工程投标。〔5〕合理低价中标原那么：选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下，报价较低且合理。〔6〕透明公正原那么：整个招标过程务必有充分的透明度，各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。〔7〕保密原那么：要做好拦标价、投标文件、评标、定标等内容的保密工作，以防影响招标的公正与效果。3、招标管理机构〔1〕总部设立造价采购部，工程公司派驻造价采购专员，具体负责公司招标采购工作。〔2〕工程公司工程部提出详细的招标要求〔如承包单位、材料设备的进场方案和技术要求〕，工程公司〔副〕经理及造价采购部经理全过程参与招标工作(主要是会审工作)，并督查招标工作的进展。〔3〕工程公司造价采购专员负责工程招标全过程的组织协调工作，是工程招标工作的承办人员；公司造价采购部负责材料设备招标采购全过程的组织协调工作，是材料设备招标工作的承办部门。3.1.4.2合格承包商数据库1、合格承包商是经各相关部门推荐，并经造价采购部审查合格的工程施工、监理、造价咨询单位，造价采购部主持合格承包商相关资料的收集、整理，并建立合格承包商数据库，所有工程的招标都须从合格承包商数据库中选择投标单位。2、合格承包商应符合以下要求：〔1〕证照齐全、守法经营、管理标准；〔2〕技术力量和资金实力雄厚，在本行业中有一定的知名度；〔3〕重合同、守信用，信誉良好；〔4〕近三年无重大质量、平安事故；〔5〕近三年与xx及相关公司无诉讼。3、对未列入合格承包商数据库中的投标单位，应由造价采购部组织考察，考察人员不得少于三人〔且分属不同部门〕，考察结束后填写?承包商考察结果审批表?，经公司部门经理会议审查合格后列入合格承包商数据库中。4、合格承包商资格评审〔1〕合格承包商资格〔并非终身制〕，每隔一定时间应对其进行重新评审调整。〔2〕对于签署承包合同的承包商，造价采购部及工程公司协同定时对其履约情况进行评审，评审主要内容为承包商工作质量、进度、配合情况等，评审结果经公司部门经理会议审查后作为该承包商综合记录。〔3〕造价采购部根据承包商的评审情况决定该承包商是否在合格承包商数据库中保存。3.1.4.3招标工作程序1、招标文件〔1〕施工招标文件内容施工招标文件应包括正文和附件。正文包括：招标内容、招标范围、工程简介、工期、质量要求、工程造价要求、投标须知、投标截止日期、开标时间和地点、评标方法、违约责任、投标押金、相关标准、投标文件格式、特别约定等；附件包括：施工图、拟签标准合同〔合同中应明确发包单位要求的全部内容〕等。〔2〕施工招标文件中的工程造价要求应包括：◆定额及计价文件约定；◆合同造价包含范围，甲方分包的范围；◆工程款支付方式；◆主材价格在标书中详细明确；◆甲供材料和限价材料的范围及其价格结算方法；◆设计变更、现场签证的处理及其费用确定的原那么；◆人工、材料、设备等调差；◆报价明细表；◆开办费、施工组织措施费、文明现场施工费、赶工费、扰民费等费用明确的计取方式；◆总价结算方式。〔3〕施工类工程招标，正常情况下，应根据施工图编制拦标价，拦标价作为评标的重要依据，应力求准确、全面，不得漏项。〔4〕施工类工程提倡总价招标。如确因施工图不能及时提供但确因经营需要而采用费率招标，那么应由公司部门经理会会审；后期在有详细施工图的情况下，严禁采用费率招标；公司财务稽查部对各公司费率招标情况进行跟踪监控，不定期进行检查。〔5〕采用费率招标的工程，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后，及时根据施工图预算和中标费率确定工程造价，双方核对后作为合同造价，并就确定后的总价签署补充协议。〔6〕采用费率招标的工程，特别要求投标单位按招标文件规定对以下费用作出详细、明确的说明〔是否计取，如何计取〕，这类费用包括：开办费、施工组织措施费、扰民费、文明现场施工费、赶工费用、总承包配合管理费等。2、招标信息发布及投标邀请〔1〕公开招标的工程在当地主要报纸上或建设交易效劳中心发布招标信息，并按政府有关部门规定办理手续。〔2〕实行邀请招标，选择投标单位的工作由招标委员会从合格承包商数据库中选择等数量的投标单位进行邀请招标。〔3〕如合格承包商数据库中没有适宜的投标单位，应由造价采购部再组织进行考察确定〔考察人员不得少于三人且分属不同部门〕，进一步补充、完善该数据库。3、发标〔1〕招标文件的发放和答疑由承办单位组织招标委员会进行。〔2〕公开招标的工程，要按照合格承包商标准和工程要求对投标单位进行审查，审查合格的投标单位才能领取招标文件。〔3〕招标答疑要做好记录工作，该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。4、开标〔1〕招标文件应规定：投标单位应在规定日期之前将投标文件送交承办单位，投标截止日期之后，原那么上不再接受任何投标文件。〔2〕招标委员会主持开标工作，开标工作应集体在场，现场拆封，该过程和内容需作好记录，参加开标的全体人员签字确认。5、评标、定标〔1〕评标、定标应按照货比三家的原那么进行充分、科学的比拟和论证，招标委员会根据工程情况选择采用：最低评标价法、综合权重评标打分法、合理最低投标价法，进行综合评议。〔2〕中标单位应满足招标文件的实质性要求，并且投标价格是合理低价；对于技术简单、规模不大的施工招标原那么上应按合理最低投标价法确定中标单位。〔3〕招标委员会全体人员参与评标工作〔与投标单位有利害关系的人员不得参与评标〕，分别评审技术标和经济标。〔4〕评标过程中，如果不同投标单位的综合评价结果相同或很相近，其中与发包单位在类似工程中有过良好合作关系的投标单位可考虑其在企业实力(信誉、工程经理资质、施工经验)方面的综合评标权重，在同等条件下，优先中标。〔5〕招标委员会应根据招标文件中的各项指标要求，制定评标方法，并结合工程目标本钱指导书，客观、公正地对所有投标文件进行评价。〔6〕确定中标单位后3天内，承办部门向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。〔7〕以下情况须重新招标：◆发现投标单位相互串通投标，投标单位以向招标委员会成员行贿的手段谋取中标的情况；◆投标单位以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标的情况；◆开标后，发现所有投标皆不满意，例如各标价皆高出拦标价价，不在合理报价范围之内；〔8〕整个评标、定标过程需做好记录，全体参加评标人员签字确认。6、签定合同〔1〕在中标通知规定的签定合同时间之内，承办部门按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺与中标单位签订承包合同。签定合同按照?合同管理制度?及合同管理流程执行。〔2〕积极加强与当地招标办等政府有关部门的沟通，积极配合政府部门的工作，争取政府有关部门的支持。〔3〕在配合当地政府部门有关招标工作的同时，全面考虑各种不确定因素，注意躲避各种风险，确保合同实际利益条款〔让利优惠、承包商资金垫付等〕的有效执行。〔4〕具体情况参照?合同管理制度?执行。3.1.4.4其他规定1、本管理方法仅适用于xx地产内所属工程公司和分支机构的工程施工、监理、价格咨询招标，而当地政府招标办规定的招标那么按当地政府招标办的规定办理。2、投标结束后，承办部门应做好工程招标资料〔招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、相关会议纪要等〕的收集、整理、归档、保管工作，招标资料同时送公司财务稽查部和造价采购部各存档一份。3、招标委员会成员及其他相关人员应严格遵守公司员工守那么和职业道德，不得与投标单位私下接触，不得接受投标单位的财物或其他好处，不得泄露标底，不得透露有关评标的任何情况，否那么，按公司有关制度进行处分，触犯国家法律的移送检察机关。4、公司所属各工程公司和分支机构工程中标单位的履约情况须定期上报公司总部，作为公司总部必须掌握的信息。5、公司所属各工程公司和分支机构务必严格执行本管理方法，在执行过程中，如与实际情况确有不适宜之处，各公司可根据实际情况作修改之请示，报公司总部核实，经总经理批准前方可实施。3.2材料(设备)采购管理制度3.2.1总那么〔一〕为了标准公司的采购行为，兼顾质量和本钱，在保证公司开发工程正常施工的前提下，提高材料〔设备〕质量，减少投资本钱，提高对供给商的谈判能力，以获得较优性价比的采购物资。特制定本制度。〔二〕本制度中材料〔设备〕采购招标委员会是指在材料〔设备〕采购和招投标过程中实施工作指导和监督工作的临时管理机构。〔三〕本制度所称采购人员包括造价采购部人员及其它部门直接或间接参与采购工作的人员。〔四〕单宗采购总额预计10万以上〔含〕或统一采购能够获得较优惠的材料〔设备〕由总经理主持招标，造价采购部实施采购工作，单宗采购总额预计10万以下〔不含〕由工程公司或分支机构〔副〕总经理主持招标，造价采购部实施采购工作。〔五〕材料〔设备〕单宗采购总额预计在5万元以上〔不含〕，原那么上应以招投标形式来完成；5万元以下的，可按照货比三家、合理低价的原那么，由造价采购专员和工程公司有关人员〔工程公司经理指定〕共同选定三家供给商并进行洽谈，洽谈结果报工程经理批准，后由造价采购部采购员负责实施。3.2.2组织机构及职责〔一〕总部设立造价采购部，工程公司派驻造价采购专员，具体负责公司招标采购工作。〔二〕材料〔设备〕采购涉及到招标时，招标委员会及其工作内容参照?工程工程招投标管理制度?的规定。〔三〕工程公司的工作内容：工程公司相关部门会同工程部提出详细的招标要求〔如材料设备的进场方案和详细技术要求〕，工程公司〔副〕经理及工程部经理全过程参与所有材料设备招标工作(主要是会审工作)，并督查招标工作的进展。〔四〕造价采购部工作内容：1、负责材料〔设备〕采购招标委员的组织和文秘工作；2、负责材料〔设备〕信息库的建立和维护，并依据工程公司提供的供给商年度评定结果，对库内供给商进行客观评价并按制度优胜劣汰；3、负责对长期战略合作供给商的沟通、管理及供货质量、效劳等实施监督；4、负责各工程公司材料〔设备〕采购及合同签定；5、负责合同范本制定和对招标文件的初审；6、招标工作的组织实施及招标文件的拟定；7、物资材料市场行情和新型、节能、环保、高效材料〔设备〕的收集、了解、分析工作。8、定期向主管领导汇报工作情况，以便于解决工作中存在的问题，提高工作效率；〔五〕采购人员工作内容：1、采购管理制度的执行和实施；2、配合建立公司采购信息库；3、根据工程进度和工程部?材料设备使用方案书?制定?采购方案?；4、根据?采购方案?要求，提前做出?材料〔设备〕请购单?；5、在材料〔设备〕采购招标主持人的指导下完成工程公司权限范围内的采购招标文件的拟定；6、负责甲供材料的现场验收；7、负责认质认价材料〔设备〕的质量、数量、资质证明、价格等方面的核实和确认；8、有责任对乙供材料〔设备〕是否符合质量要求和设计要求情况的监督；9、在工作过程中发现对公司或工程质量不利的问题和情况〔如材料〔设备〕质量不合格，施工单位不按操作规程安装材料〔设备〕等〕及时向主管领导上报相关情况；10、负责对供给商诚信度初步审核；11、协助工程部、预算员进行材料〔设备〕询价工作；12、拟定月采购方案，并报造价采购管理部经理；3.2.3工作准那么〔一〕采购方式主要以邀请招标、议标、寻价采购、直接签订合同〔长期战略合作伙伴〕四种采购方式；必要时可以采用公开招标形式。〔二〕采购人员根据?材料〔设备〕采购管理制度?要求，必须提前做好?采购方案?和?单项材料〔设备〕请购单?。〔三〕采购人员制定的?单项材料〔设备〕请购单?无论金额大小，经工程公司〔副〕总经理批复后提交造价采购部。〔四〕选择供给商时，应在公司信息库中提取，但区域性较强的材料〔设备〕除外。〔五〕采购人员在洽谈某项材料〔设备〕时，原那么上供给商不得少于三家。如有必要，可以采用多轮洽商、屡次谈判等方式进行，以便降低公司的投资本钱。〔六〕采购人员与供给商洽谈时，必须坚持“秉公办事，维护公司利益〞的原那么，并做好记录，以报告形式上报公司领导。报告中包括产品技术参数、质量、价格、特点及特性等进行比拟〔技术参数、价格、特点以表格形式表达〕。〔七〕报告得到批复后，依照领导批示意见，综合考虑“质量、价格、售后效劳〞等问题，确定供给商。〔八〕采购人员必须坚持“五不购〞和“三比一算〞的原那么。包括工程公司的零星采购。1、五不购：没有提供书面采购方案且未经批准的不购；材料、设备规格不符，质量不合格，价格不合理的不购；无材质证明和产品合格证的不购；凡考评不合格的产品不购；现场、仓库能够代用的材料不购。2、三比一算：比质量、比价格、比售后效劳、算本钱。〔九〕在采购招标过程中必须坚持以下原那么：1、在材料〔设备〕招标采购过程中，应及时、准确、真实、完整地公开必要的信息资料。2、在招投标采购活动中，具备招标文件要求的法人或组织均享有公平同等的时机参与投标竞争。3、在招投标采购活动中，严禁任何投标方以非正常渠道获取特权，使其他投标人受到不公正的对待。4、招投标采购过程中，招投标双方都应本着老实守信的原那么履行其应尽义务。〔十〕在采购过程中，违反以上操作规程，为供给商谋取利益的，一经查出，公司将依本制度严肃处理。〔十一〕工程公司采购材料〔设备〕时必须签订?订货合同?，一式六份，供需双方各执三份，一份由造价采购部备案，一份留财务稽查部保存，一份由工程公司或分支机构办公室留存。3.2.4采购人员职业标准〔一〕采购是一项重要、系统、严肃的工作，各级管理人员和采购经办人必须具备高度的责任心和职业道德观念，时刻维护公司利益，为公司考虑。〔二〕采购人员代表公司形象，工作中应当有礼、有利、有节，不允许有傲慢的举止和不公平的对待。〔三〕采购人员只有在有助于商业合作及协调工作的前提下，经领导同意前方可接受供给商的邀请，进行考察、参观等公开的商务活动。〔四〕采购人员只有经部门主管领导的认可后，方可接受供给商的宴请；在采购谈判过程中，无论任何原因，都不允许接受供给商直接或间接的带有娱乐性质的邀请。3.2.5罚那么采购人员有以下情形之一，给公司造成经济或名誉损失的。根据情节轻重，公司将分别给予相关责任人记过、免职、辞退等行政处分及200-10000元经济处分；给公司造成重大损失的，公司将依法追究法律责任：1、采购人员私自接收或向供给商索取财、物的。2、采购人员接收财、物后未主动上缴公司的。3、采购人员应严格遵守保密制度，杜绝任何有意或无意的泄密行为，以下行为均视为泄密：泄露其它供给商对同类产品的报价；招投标中泄露其它参与的供给商名称；泄露标底的；泄露其它对公司不利的秘密或公司认为是泄密行为的。4、成心躲避本制度或未按本制度规定执行的。5、隐瞒供给商及供给材料〔设备〕问题，给公司造成经济损失或工程质量问题的。6、因工作疏忽或知情不报甚至与投标人串通在投标过程中作弊的；7、在供给商年度考评中徇私舞弊的；8、其它有损于公司形象或不利于公司行为的。3.3合同管理制度3.3.1总那么1、为加强合同管理，提高经济效益，根据?合同法?及其他有关法规，结合公司的实际情况，制订本制度。2、合同管理是企业管理的一项重要内容，相关人员都必须严格遵守、切实执行本制度。各有关部门必须互相配合，通力协作，搞好公司以“重合同，守信用〞为核心的经济合同管理工作。3、合同标的金额在伍万元以上的业务必须办理招投标，招标方法参照?工程招标管理制度?，通过招标再签定合同。4、工程合同标的金额在壹万元、其他合同标的金额在壹千元以上的业务必须签订正式合同，且付款时一律采用转帐方式。5、公司对外签订的采购、租赁、承包、合作等各类经济合同一律适用本制度，售房合同管理方法另定。3.3.2合同的洽谈1、在业务洽谈前均需填写?业务洽谈登记单?：〔1〕10万元以上〔含〕的工程合同、材料设备采购合同、3万元以上〔含〕的广告或促销品合同的业务洽谈活动，承办单位组织，其他洽谈人员由承办单位负责人建议，总经理确认；〔2〕10万元以下的工程合同、材料设备采购合同、3万元以下的广告或促销品合同的业务洽谈活动，承办单位组织，其它参与洽谈人员由承办单位负责人根据业务需要指定。2、不管业务所涉及金额多少，凡壹人经办的业务，其所签合同一律无效，公司各相关部门不得履行此类合同。3、为保证价格的合理性、可比性及有关条件的公正性、公平性，业务洽谈对象必须选择两家以上。特殊情况需总经理或工程公司经理按权限批准。招投标单位必须三家或三家以上。4、业务洽谈结束后，应及时填写?业务洽谈纪要?，回呈相关领导。业务洽谈纪要上参加洽谈人员签字不全者，视本次业务洽谈无效。5、各业务洽谈人员应遵守公司相关规定及职业道德，如有收受回扣、礼物的行为，公司将依照有关规定对当事人进行严肃处理；如因业务人员失职至使公司利益蒙受损失，公司将移送司法机关处理。3.3.3合同的起草与签订1、工程招标合同由造价采购部会同工程公司工程部起草；材料设备采购合同，由业务部门提供技术参数、专业要求、时间要求等资料，由造价采购部起草；广告及促销品合同，由筹划部起草；其他合同有业务承办部门起草。2、签订合同，必须遵守国家的法律、政策及有关规定。3、签订合同，除法定代表人外，必须是持有法人授权委托书的委托代理人。法人的委托代理人必须对本企业负责，对本职工作负责。授权委托书应具体、明确，代理人应在授权范围内行使签约权。超越代理权限、没有代理权或代理权已终止的代理人均无权对外签约。委托代理人完成签约事项的，其授权书交办公室存档。4、10万元以上〔含〕的工程及材料设备采购合同、3万元以上〔含〕的广告或促销品合同必须由总经理亲自签订，10万元以下的工程合同及材料设备采购合同由工程公司经理签订，3万元以下的广告或促销品合同由营销客服部经理签订。特殊情况，亦可由总经理、工程公司经理、营销客服部经理的授权委托人签订。5、在签订合同之前，承办部门必须要求对方当事人出具与营业执照原件核对无误的影印件，对于专业特性的合同还需当事人提交资质等级证书、相关合格证书、经营许可证书等，同时了解对方单位有否履约能力及资信情况；对方签约人是否为法定代表人或其委托代理人，是否超越其代理权限。合同签订后上述证照的影印件应作为客户资料随合同一起交综合管理部存档。6、签订合同，如涉及公司内部其他部门的，应事先在内部进行协商，统一平衡，然后签约。7、合同一律采用书面形式，合同有范本的，必须采用统一合同文本。8、合同对各方当事人权利、义务的规定必须明确、具体、文字表达要清楚、准确。9、签订合同，签约时应该力争合同由我方所在地人民法院管辖，如果确实无法到达这一要求时，必须报总经理批准。10、法律规定需要公证的合同必须公证，公司认为有必要进行公证或鉴证的合同也可以申请有关部门进行公证和鉴证。11、合同签订一式六份，财务稽查部、综合管理部、承办部门各一份存查，各存查部门必须建立合同台帐。财务稽查部应及时向总经理提供合同签订和执行情况汇总表，以供总经理查阅。财务稽查部是合同台帐管理的牵头部门，应制定?台帐管理方法?，并对其它承办部门的合同管理进行监督和指导。3.3.4合同的审批1、审批权限：〔1〕10万元以上〔含〕的工程合同及材料设备采购合同、3万元以上〔含〕的广告或促销品合同由总经理批准；10万元以下的工程合同及材料设备采购合同由工程公司经理批准或授权副经理批准。3万元以下的广告或促销品合同由营销客服部经理批准。。〔2〕公司各部门需对外签订经济合同，应以公司名义对外签订并加盖公司公章，但公司同意以部门名义对外签订的除外。〔3〕公司对外签订合同一律采用书面形式，并按要求填定?合同审批表?。〔4〕合同由主要起草部门草拟合同内容后按程序申报。5万以上〔含5万元〕的合同未经法律参谋审核，不得签订。3、审批程序：〔1〕合同起草部门草拟合同后，连同部门经理审核签字后的?合同审批表?及相关附件，5万元〔含〕以上转法律参谋审核，5万元以下转本程序〔2〕；〔2〕综合管理部转财务稽查部进行造价和财务审核；〔3〕综合管理部转工程经理审核；〔4〕工程经理权限范围内的合同由工程办公室转承办单位；总经理权限范围内的合同由综合部转公司相关职能部门审核，再转总经理审核后由综合管理部经工程公司办公室转承办单位；〔5〕收到审批意见后的承办单位应依审批意见与对方当事人进行二次协商，如无异议，方可签订正式合同。如对方当事人提出异议，并对经审批后的合同有较大改动的〔如合同主体、金额、付款方式、违约责任等〕，合同必须按规定程序重新审批，直至达成一致意见。4、考前须知：〔1〕签订后的正式合同文本原件由财务稽查部、综合管理部、承办部门各一份存查，承办部门凭合同及合同审批表复印件到财务稽查部请款。〔2〕审批人签署审批意见后，要签署姓名和日期。〔3〕对合同审批意见，承办部门有权提出异议，是否采纳，由公司领导最终决定，对既未按审批意见办理，又未提出异议的直接责任人，公司将给予批评，给公司造成损失的，应承当相应的责任，直至追究法律责任。〔4〕审批时间：凡10万元以上〔含〕的工程合同及材料设备采购合同、3万元以上〔含〕的广告或促销品合同，工程公司应提前15日报公司审批，公司自收文起5个工作日内审批结束，10万元以下的工程合同及材料设备采购合同应提前一周报工程公司经理，工程公司经理自收文起3个工作日内审批结束，3万元以下的广告或促销品合同应提前一周报营销客服部经理，营销客服部经理自收文起3个工作日内审批结束。特殊情况，经批准或授权可不受审批程序和审批时间限制。3.3.5合同的履行1、合同依法成立，即具有法律约束力。一切与合同有关的部门、人员都必须本着“重合同、守信用〞的原那么，严格执行合同所规定的义务，确保合同的实际履行和全面履行。2、合同履行完毕的标准，应以合同条款或法律规定为准。没有合同条款或法律规定的，一般应以物资交清、工程竣工并验收合格、价款结清、无遗留手续为准。3、各主管领导及签约人应随时了解、掌握经济合同的履行情况，发现问题及时处理或汇报。否那么，造成经济合同不能履行、不能完全履行的，要追究有关人员的责任。4、合同履行过程中，各部门首先应努力克服困难，保障合同的履行。如实际履行或适当履行确有不可克服的困难而需要变更、解除合同时，均应从维护本企业合法权益出发。5、变更、解除合同，必须符合?合同法?的规定，并按本?制度?第〔四〕局部规定的审批权限和程序执行。6、变更、解除合同，一律采用书面形式〔包括当事人双方的信件、函电、电传等〕，并必须经过法律参谋审核。7、以变更、解除合同为名，与他人串通损害公司利益的，一经发现，从严惩办。造成公司损失的，应当据实赔偿，并追究相应责任。3.3.6合同纠纷的处理1、合同在履行过程中如与对方发生纠纷的，应按?合同法?等有关法规和本制度规定妥善处理。2、合同纠纷由原承办部门负责协调处理。涉及内部几个部门的，可以协商或由公司领导确定一个部门为主负责处理。3、处理合同纠纷的原那么是：及时与对方当事人沟通，在维护本企业合法权益的根底上，互谅互让、友好协商，达成协议，解决纠纷。4、各部门在处理纠纷时，应加强联系，及时通气，一致对外，不得互相推诿、指责、埋怨。5、要充分认识法律参谋的作用，合同纠纷的处理必须有公司法律参谋参与。6、提请处理合同纠纷的程序是：〔1〕经办人填写?对外合同纠纷申报表?，按本?制度?第〔四〕局部规定报批；〔2〕审批者可依据情况，在3天内作出：由上报单位负责处理或由法律参谋负责处理；〔3〕有法律参谋处理的经济合同纠纷，公司有关部门必须主动提供以下证据材料〔原件或影印件〕：详细的情况说明书；详细的文本〔包括变更、解除合同的协议〕以及与合同有关的附件、文书、电报、图表等，对方的客户资料〔营业执照、资质证书等〕；发票等有关凭证；货款的承付、收取凭证，有关会计帐目；产品质量标准、封样、样品或鉴定报告；有关对方违约的证据材料；其他与处理纠纷有关的材料。7、经济合同纠纷经双方协商达成一致意见的，须签订补充协议，补充协议按本制度第四局部规定的程序审批，经双方代表签字并加盖双方法人公章或合同专用章方为有效。8、对方当事人逾期不履行已经发生法律效力的调解书、仲裁决定书或判决书的，由承办人配合法律参谋向人民法院申请执行。9、在向人民法院提交申请执行书之前，有关部门应认真检查对方的执行情况，防止差错。10、合同纠纷处理或执行完毕的，应及时通知有关部门，并将有关资料汇总、归档，以备查阅。3.4设计变更及现场签证管理方法3.4.1目的为了加强设计变更及现场签证管理，标准工作流程，有效地控制本钱，确保工程质量和工程进度，制定本管理方法。3.4.2范围本管理方法适用于xx地产各工程公司工程工程的设计变更及现场签证的管理。3.4.3职责xx地产工程管理部负责本方法的解释、指导、监督检查。xx地产各工程公司各有关部门、人员〔包括经办、审批、资料管理等〕负责贯彻执行本管理方法。3.4.4方法与过程控制设计变更及现场签证要严格执行以下原那么：1、权力限制原那么：公司对设计变更及现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效，如对公司造成损失，追究越权签字人的责任。2、时间限制原那么：公司对设计变更及现场签证及其结算实行严格的时间限制，禁止事后补办。3、一单一算原那么：一个设计变更及现场签证单应编制一份结算单，且对应一个工程合同。4、一月一清原那么：每月10日前，造价工程师、承包单位应就截止上月末已完工且手续完备的设计变更及现场签证，核清造价并签字确认，交部门领导复核。5、完工确认原那么：当设计变更及现场签证完工后，工程部现场工程师和监理单位工程师必须在完工后5日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。6、原件结算原那么：设计变更及现场签证的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算的依据。3.4.5设计变更内容、格式要求及流程3.4.5.1设计变更的内容及格式要求1、设计变更是对设计内容进行修改、完善、优化，一般需要设计单位的签字、盖章，或者规划设计部经理代签。2、设计变更的主要类型：由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；由于改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；由于工程部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；由于销售部、业主要求提出变更，而导致做法变更、材料代换或其他变更事项。3、所有设计变更必须使用公司规定的标准表格，并明确以下内容：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。4、同设计院对接的部门和经办人员应要求设计院按规定的统一格式填写设计变更单，如设计院未按规定格式填写或另有附图，经办人员应另行按规定格式填写设计变更单作内部审批、结算用，设计院的文件只能作为附件。5、所有设计变更只有加盖公司公章才能生效，承包单位也应加盖公章。6、公司自行提出的设计变更必须由总经理〔或授权工程部经理〕签字确认并加盖公司公章。7、财务稽查部、承包单位均应对设计变更单进行编号(可按归属合同连续编号，总承包合同还应分专业连续编号)，并整理归档、妥善保存；双方都应设置设计变更、现场签证事项的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。3.4.5.2设计变更办理一般流程：〔见4.12〕1、工程部在填写设计变更单时，应根据事件的重要性由部门经理或其授权人签署。假设涉及到需要重新报建的需通知相关部门；如涉及到对客户销售承诺的改变需通知销售部。2、工程部在填写设计变更单时，假设因本专业变更导致其它专业需要一同变更的，应发相关专业通知。〔如因墙体位置改变导致水电管线移位〕3、财务稽查部、造价采购部在对变更费用进行估算时，应对措词不清，结算时易引起分歧、纠纷的变更单退回，要求提出部门表达清楚，不致引起歧义。4、一般来说，工程师确认时只需要按照相应的设计变更文件确认完成或未完成的事实，而不需要确认具体的工程量。但当无法根据设计变更文件直接计算出工程量，或者相应设计变更文件的某条或某几条只完成一局部时，监理工程师及工程部现场工程师应直接在设计变更单中确认相应的工程量。5、对于造价调减的设计变更，工程部现场工程师要及时跟踪、落实、核定减少的具体数额，并与承包单位形成书面记录，防止因漏报而给公司造成损失。6、工程部应严格按变更金额签发的权限报批，为提高效率，公司领导、职能部门经理可根据实际需要，在自身职能范围内，对下属职员作书面授权，但授权人仍为责任人。3.4.6现场签证的内容、格式要求及流程3.4.6.1现场签证的内容及格式要求1、现场签证是指对施工管理中发生的零星事件确实认，例如：因设计变更引起的撤除、地下障碍的去除迁移、现场简易通道的搭建、临时用工等。2、现场签证的主要类型：因设计变更导致已施工的部位需要撤除〔需注明设计变更编号〕；施工过程中出现的未包含在合同中的各种技术措施处理；在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况〔土质、地下水、构筑物及管线等〕变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；在施工合同之外，委托承包单位施工的五千元以内的零星工程；合同规定需实测工程量的工作工程；红线外施工道路的修补〔红线内的施工道路修补宜在合同中包干〕。3、所有的现场签证单都必须使用公司规定的标准表格，并明确以下内容：编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更签证的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。4、关于临时用工的签证事项，双方应在签证通知单上洽商确定以下问题：工作内容及工作量、工日、工日单价〔如属综合单价，那么包含间接费、管理费和利润，并明确是否包含税金〕。5、所有现场签证单只有加盖公司公章才能生效，承包单位也应加盖公章。6、造价采购部、承包单位均应对现场签证单进行编号(可按归属合同连续编号，总承包合同还应分专业连续编号)，并整理归档、妥善保存；双方都应设置设计变更、现场签证事项的单据交付记录，即交付对方单据时要求对方签收，接受方不得拒签。3.4.6.2现场签证的一般办理流程：〔见4.11〕1、现场工程师必须将签证工程的施工时间、工作内容、发生原因、发生的工程量、工日数、机械台班数以及签证所发生的费用应由何方负担等事项填写清楚。特别是对发生的原因以及责任单位的交代应详细、明了。2、现场工程师填写签证时应征求本钱控制人员的意见，本钱控制人员审核签证费用也应防止措词模糊、用词不准在结算时造成经济纠纷。3、签证内容完成后，工程师应防止签署类似“情况属实〞或“工程量属实〞等模糊性内容，而必须实测实量后签字确认完成或未完成的事实或者工程量、材料材质和规格、工日数、机械台班等。原那么上工程师不应直接在签证上签认有关单价或总价。所有签证单都需工程部经理核准后，加盖发包方公章方为有效。4、工程部对签证单上直接签定的工程量的准确性负责。5、如果签证单附有交工图纸，那么监理及经办工程师应审核图纸是否与实际施工结果相符，并在图纸上签字确认，此时可以不对工程量进行确认，由造价采购部工程师按照图纸核算工程量。6、如签证单涉及到隐蔽施工、金额、工日、机械台班及其它事后不可复核的工程时，那么应由经办工程师及造价采购部工程师共同现场认定。3.4.7设计变更及现场签证办理时间的规定〔一〕正常的设计变更和现场签证单，应在有效签字人共同签署完成，并与承包单位核定费用后，才通知承包单位开始实施。特急类〔指如果不立即实施将造成更大损失的签证〕设计变更和现场签证，可以先实施再核定费用；如属隐蔽工程，那么必须要求承包单位在隐蔽部位覆盖之前提出预算并对清工程量。〔二〕对于费用未核定的设计变更和现场签证单，发包单位工程部必须催促承包单位尽快计算变更签证费用，最迟在变更签证内容全部施工完后的5日内〔自监理及甲方工地代表确认完工情况的日期开始计算〕，向甲方报送完整的变更签证结算书。设计变更现场签证由造价工程师负责5日内核定工程量、确定造价。〔三〕合同中应规定“承包方违反变更签证结算上报时间的违约条款〞。如：每拖延一天，那么扣减上报结算总价的5%，扣完为止。〔四〕监理、现场工程师应在变更签证内容完成的5个工作日内在设计变更和现场签证单上对完成时间和完成情况进行说明。〔五〕造价工程师每月应将变更、签证发生的情况分析汇总，报送公司领导、工程部，并进行数据综合分析，提出相应的管理建议。3.4.8设计变更及现场签证结算书的格式要求〔一〕变更签证的结算书应包括：变更或签证单原件以及与变更签证相关的所有往来函件、结算书、〔监理审核意见〕、施工合同中相同工作内容的综合单价、费率合同或合同缺项时应附取费表、材料调差依据、不执行定额的应附工料分析表、其他需要说明的与造价有关的问题等。〔二〕变更签证结算书的内容必须完整、准确，并可以制定防止承包单位高估冒算的约束措施，如在合同中约定：变更结算报价超过最终审定价10%，将把最终审定价降低一定比例。〔三〕双方核定设计变更或现场签证的造价后，应在变更签证单上注明核定费用，并由双方造价工程师签字、盖章。第4章关键工作流程4.1可研报告编写工作流程工作内容责任地块资料收集投资拓展部

市场调研市场分析投资拓展部

产品定位规划设计部、投资拓展部、工程部、造价控制部、营销客服部概念规划设计规划设计部

前期费用预测售价预测回款预测销售费用预测②工程本钱预测③财务本钱预测现金流量表税费预测④管理费用预测⑤①造价控制部、工程公司②投资拓展部、营销客服部③造价控制部④财务稽查部⑤综合部

汇总、成文投资拓展部

总经理总经理4.2概念性规划设计流程工作内容责任部门开始地块资料当地市场调研优秀楼盘调研规划设计部、投资拓展部、营销客服部

筹划公司咨询初稿规划设计部

修改设计院咨询规划设计部

公司总经理规划设计部

概念性规划设计方案规划设计部

4.3规划方案及修规的设计、报批工作流程工作内容责任部门开始开始设计要点设计要点公司讨论修改 规划设计部公司讨论修改N 规划设计部、相关部门、工程公司设计院初稿Y设计院初稿修改修改公司讨论公司讨论通过方案规划局审批 规划设计部方案规划局审批放弃采用方案放弃根据规划局意见调整方案根据规划局意见调整方案修改公司讨论 规划设计部修改公司讨论 规划设计部、相关部门、工程公司报市政府审批规划设计部报市政府审批修改修建性规划方案设计 规划设计部、工程公司修改修建性规划方案设计规划局审批调整意见 规划设计部规划局审批结束结束4.4初步设计、施工图设计报批流程开始工作内容责任部门开始设计要点设计要点公司讨论修改 规划设计部公司讨论修改N规划设计部、相关部门、工程公司设计院初稿设计院初稿修改规划设计部修改公司讨论规划设计部、相关部门、工程公司公司讨论规划局、建设局审批通过修改意见规划局、建设局审批规划设计部通过施工图设计要点施工图设计要点修改规划设计部修改工程公司讨论规划设计部、相关部门、工程公司工程公司讨论设计院初稿规划设计部设计院初稿修改工程公司讨论规划设计部、相关部门、工程公司修改工程公司讨论建设局审批调整意见规划设计部建设局审批结束结束4.5工程报批报建工作流程土地签约工作内容责任单位土地签约可研、环评土地预审投资拓展部可研、环评土地预审开发资质办理规划方案审查规划设计部开发资质办理规划方案审查建设用地规划许可证工程申请核准修规审查规划设计部建设用地规划许可证工程申请核准修规审查建设用地规划许可证〔副本〕〕初步设计审查规划设计部建设用地规划许可证〔副本〕〕初步设计审查审核批准书施工图设计审查消防、防雷审查规划设计部审核批准书施工图设计审查消防、防雷审查中标通知书施工、监理招标中标通知书施工、监理招标规费缴纳建设工程施工许可证施工许可审批造价控制部、工程公司规费缴纳建设工程施工许可证施工许可审批面积预算工程公司面积预算售价批文预售核价营销客服部、工程公司售价批文预售核价空气检测预售许可证预售审批营销客服部空气检测预售许可证预售审批面积实测单项验收工程公司、公司相关部门面积实测单项验收规划验收消防检测初验工程公司规划验收消防检测初验复验工程公司复验备案表竣工综合验收备案备案表竣工综合验收备案工程公司大产权证产权总登记〔初始登记〕营销客服部大产权证产权总登记〔初始登记〕4.6建设工程施工、监理招标流程〔公开邀请招标〕工作内容责任单位申请招标 工程公司申请招标拦标价编制造价采购部准备招标文件 工程部拦标价编制造价采购部准备招标文件发布招标通知或邀请造价采购部拦标价送审 工程部发布招标通知或邀请造价采购部拦标价送审投标单位资格审查、招标文件审查 招标委员会投标单位资格审查、招标文件审查出售招标文件 工程部出售招标文件组织现场踏勘 招标委员会组织现场踏勘工程交底并解答投标单位的疑问公布标底 工程部工程交底并解答投标单位的疑问公布标底在规定时间内接收投标单位递送的标书 工程部在规定时间内接收投标单位递送的标书招标人抽取评标专家招标人抽取评标专家 招标委员会开标 招标委员会开标评标、定标 招标委员会评标、定标中标通知、未