某地产全面预算管理实施办法

全面预算管理实施办法2012年2月目录TOC\h\z\t"标题2,1"HYPERLINK\l"_Toc16508536"第一章全面预算操作思路HYPERLINK\l"_Toc16508537"第二章全面预算执行机构HYPERLINK\l"_Toc16508539"第三章预算编制办法(年度财务预算、月度财务预算)HYPERLINK\l"_Toc16508540"第四章预算的执行、控制与差异分析HYPERLINK\l"_Toc16508540"第五章结算报表的编制HYPERLINK\l"_Toc16508540"第六章预结算分析指标HYPERLINK\l"_Toc16508540"第七章资金分析指标第一章全面预算操作思路一、全面预算基本操作思路：1、根据预算编制跨度，全面预算划分为经营预测（如：三年财务经营预测、五年财务经营预测）、年度财务目标预算（侧重考核、大项控制）、月度财务执行预算（侧重支出执行）、月度结算（结合预算，进行执行差异分析、财务分析）；根据预算项目（尽量与会计科目同步或对会计科目简单拆分或合并），全面预算可划分为经营预算（如收入预算、固定费用预算、变动费用预算等）、资金预算（如投资预算、资金预算、筹资预算）、资产购置预算考虑预算实际操作及在实际工作中产生的作用，建议暂不考虑资产负债表预算。从实际操作可行性、数据收据准确合理性、控制考核科学性几方面考虑，全面预算应定意为“财务部门主导，各职能部门参与的控制方法”。通过合理分配企业人、财、物等资源确保企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。根据个人操作经验，全面预算财务自下而上编制、自上而下审核、上下结合制定，实际控制效果较好。第二章全面预算执行机构一、全面预算的数据收集、预算审核、结算编制、数据分析，涉及企业经营中各项专业，各个部门，成立财务部门主导的“预算委员会”通过部门汇审的模式，更贴切实际的开展工作二、预算委员会的职责为：1、审定公司预算、决算管理办法，编制方法及程序；2、审议、确定预算目标；3、负责审核公司年度财务预、决算报告及中长期财务规划与预算；4、审定下达正式预算5、研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；6、在预算编制和执行过程中，对部门之间、子公司之间可能发生或已经发生的重大分歧进行必要的协调；7、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现；8、根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整；9、审定决算报告，提出奖罚意见。三、财务部预算职责为：1、制订预算管理办法、各项控制指标。2、传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门、各子公司预算的编制；3、分解下达各项预算指标；4、根据预算编制方针，对母公司各部门、各子公司编制的预算草案进行初步审查、协调和平衡，汇总后编制集团公司的预算草案，一并报预算委员会（近期是主管财务的副总经理和总经理）审查；5、参加预算会议，介绍预算的编制情况，对有关问题提出质询，接受其他单位（公司各部门和子公司）质询，明确预算修改方向。跟踪预算的修改，重新汇总；6、在预算执行过程中，监督、控制各部门、子公司的预算执行情况；7、每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交预算委员会审议；8、遇有特殊情况时，向预算委员会提出预算修正建议。9、协助预算委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。10、根据公司发展规划，调整预算模版。第三章全面预算编制一、预算编制日程1、年度预算应在预算上一年度的11月开始着手编制，12月25日全部编制完成。2、月度预算应在上月＿＿日编制开始．上月＿＿日编制完成．本月＿＿日下发执行二、预算编制方法1、、编制期间及编制单位A、编制期间为每年1-12月份B、编制以版块为单位，各版块以部门为单位2、经营预算编制方法经营预算划分为收入、固定费用、变动费用三类；收入类预算A、收入类预算编制有销售部门发起、侧重目标任务，将本年销售任务，按区域、品牌、业务员划分至12个月，每月，根据预算执行情况，由销售部门制定相应短期措施，调整销售政策。B、根据商品流通行业特点，收入划分为销售收入、返利收入、打款补贴、返利支出、维修费补贴等，分项编制预算。C、经营预算不直接预测销售成本，按各品牌平均毛利率，推算成本。固定费用预算，A、固定费用，定义为不可控制或各版块无法控制的费用，如固定资产折旧、周转材料摊销、财务费用、房屋租金、各项摊销费用等。B、固定费用由财务部门直接从帐务系统中取数或根据经验预算。C、固定费用，一般情况下与销售收入无太大直接关系，但有控制空间，且固定费用数额一般相对较大，将各项比率划分为固定比率与变动比率，能够更好的分析各项支出与收入变动关系。变动费用预算根据费用归属，变动费用划分为人事费用、其他变动费用两小类A、人事费用包括工资、职工统筹、职工福利、绩效工资等部门，考虑薪酬支出的保密性，人事费用由人事部门统一申报，根据需要，可延伸人事费用变动比率、结合人事部门管理考核。B、其他变动费用，除人事费用外的其他费用，如办公费、差旅费、交通费、业务招待费、广告宣传、车辆使用费、维修费等，各部门独立申报、结合考核，其他变动费用，尽量予以量化、标准化，便于实际操作，需特别说明的是，办公费，每年发生总额较小，可通过集中采购降低成本、控制领用，实现节约目的。实际操作中，可有各部门统一向行政部门报送采购申请，按需领用。3、资产采购预算、本项目包含固定资产、周转材料，由行政部门统一申报、统一划拨，结合集团内部资产调拨，达到资产利用效率最大化，各部门借用资产，可考虑通过结算调整，划分费用承担。4、资金预算资金预算划分为经营性资金预算、资产采购资金预算、筹资资金预算、投资资金预算，经营性资金根据月度经营预算，确定资金使用节点后确定。5、预算编制，按上述责任部门各自编制，由财务部门提供数据支持，财务部门有责任指导各预算部门编制预算，预算编制完成后，经各版块财务部门汇总整理、审核后，由各版总经理复核，复核后，有各版块财务发送至预算审核委员会相关人员，并提交预算审核委员会审核。第四章预算的执行、控制一、预算执行示意图二、预算执行说明（一）经营性预算、资产购置预算执行办法1、经营性预算、资产购置预算，根据审核后的月度预算，下发各预算单位执行2、执行过程中各类业务，需事前申报的、有规定标准的，相关执行程序仍需执行。3、当月预算，当月必须执行完毕，因不可抗拒原因导致的预算无法执行，需报经相关主管人员批准后方可续报至此月继续执行，且次月预算申报时，该业务事项，必须在备注栏中写明“续报*月份预算”字样。4、因不可抗拒原因（自然灾害、集团统一安排）需发生的预算外事项、预算不准确导致的预算外事项，均需另行启动预算外审批流程，经批准后方可执行。5、预算执行完毕后，需在公司规定的固定报账时间及时报账，当月申报的预算，当月必须报账，不得跨月。6、报账时，A、按执行预算所取的票据，粘贴并填写纸质报销单（经批准后，允许抵票）。B、按执行预算的实际情况，填写电子版“费用报销单”（见附件）凭A、B两样报账单据，走所规定审批流程7、财务部门票据使用核算与税务分离板块A类票据入财务账B类票据入核算账核算与税务合并板块A类票据入账B类票据按月整理汇总合并，做为结算底稿C财务核算与结算数据按月核对（二）资金预算执行办法1、资金预算执行采用月度集中申报审核、每周申报资金使用计划、大笔资金使用时划拨，日常经营用资金按周划拨。、2、每周一，收到集团划拨的资金后，财务人员结合月度经营预算和资金计划，安排相关工作，并负责督促相关人员使用或归还资金第五章结算报表的编制一、结算报表格式说明结算报表分为主表、汇总表、分析表三部分结算报表主表必须同预算表预算项目设置、顺序、分类完全相同，其目的在于同预算口径保持一致（见附件：结算模板）根据跨板块对比、财务分析的需要，根据实际要求增加汇总表、分析表，汇总表、分析表本身不直接填写数据，说需数据通过设置简单公式的方式从主表中引入。结算主表数据采集暂时考虑两种方式（任选其一即可）A、直接从账务中取数，虚入费用及抵票费用通过设置备查表的形式调整。优点：程序简单缺点：所有数据来源于账务、查找不便，无法对财务数据进行二次核对。B、通过对电子版“费用报销单”的数据归集取数，每月财务数据与预结算数据互相核对优点：通过两套系统数据核对，同时减少财务数据、结算数据误差率；电子版报销单可进一步详细，便于业务部门数据多标准分类汇总缺点：工作量较大第六章预结算分析指标一、结算执行情况分析指标分类序号分析指标本期结算指标本期预算指标上年同期间结算指指标本期结构比一、获利能力1营业利润率2营业净利率3销售毛利率4成本费用利润率二、固定费用率5固定费用占销售百百分比67三、变动费用率8人力费用占销售百百分比9管理行支出占销售售百分比10营销性支出占销售售百分比四、其他指标11人均销售收入12人均毛利润13人均净利润14人均固定费用15人均变动费用二、需特别说明的是:1、根据商品流通企业特点，月度、季度周期不够明显，上述分析指标做为年度预算分析指标对比性更强。、2、签于轮胎公司经营时间较长，销售指标任务较为成型，建议将其销售预算做为全面预算一部分，编制方法、格式采用原格式。3、集团化资金管理，可否由集团公司申请集团网银，各子公司加入，实行资金集团管理，由集团统一操作资金划转。第七章资金分析指标一、资金结构分析二、