某地产公司项目目标成本管理作业指引

项目目标成本管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1、流程图2、指引概况目的指导项目开发成本本控制，明确确成本控制目目标，降低经经营风险。适用范围非集团单列项目对对目标成本的的制订、责任任分解、动态态管理工作。集集团单列项目目的成本管理理模式可参照照使用。定义1、目标成本：是公司司基于市场状状况，结合公公司经营计划划，根据预期期售价和目标标利润进行预预先确定的，经经过努力所要要实现的成本本指标。应体体现公司“以经济合理理性最大的成成本提升产品品的竞争力，并并形成行业成成本优势”的成本管理理宗旨。2、目标成本版本：目目标成本按开开发进度的不不同阶段始终终处于动态调调整之中，原原则上，每一一个版本的制制订都是在上上一版本的指指导下进行的的。通常，目目标成本主要要分为两个版本：第一版，方案设计计阶段目标成成本（也称项项目初步目标标成本），采采用会计科目目形式，编制制范围为项目目整体；第二版，根据施工图预预算修订初步步目标成本形形成正式目标标成本，是在在主体工程施施工图预算确确定后，对第第一版目标成本本的修订。3、动态成本：指当前前工程项目中中即时的成本本。动态成本=未结算算合同+已结算合同+非合同性成成本+待发生成本本已结算成本=结算算金额＋变更更签证＋结算算调整指引主导与参与部部门集团运营管理部、城城市造价采购购部；集团战战略及品牌营营销部、财务务资金部；城城市运营管理理部、营销策策划部、开发发部、设计部部、人力资源源部、财务部部部门指引中承担的职责责集团运营管理部负责新片区新项目目可研阶段《成成本估算》编编制负责审核城市公司司上报的项目目目标成本及及责任成本负责监控城市公司司工程目标成成本的动态管管理，提出工工程成本管理理建议参与城市公司目标标成本超出2%或超过300万的审核城市造价采购部负责原片区新项目目可研阶段《成成本估算》编编制在设计阶段负责向向相关部门收收集项目营销销费用、管理理费用、项目目前期费用，达达成共识并形形成《初步目目标成本》，《限限额成本指标标》、《正式式目标成本》负责项目实施过程程中的工程成成本动态控制制管理，并交交城市运营管管理部审核，定定期向集团经经营管理部、城市市财务部、项项目负责人备备案审核在城市公司目目标成本控制制权限内的支支出，并对超超出目标成本本范围的支出出启动预警程程序部门指引中承担的职责责城市财务部1、负责原片区新项目目拓展阶段的的《拓展经济济测算》编制制；2、负责设计阶段向城城市造价采购购部提供《财财务费用测算算表》；3、负责在工程成本动动态控制管理理目标成本备备案。集团财务资金部1、负责新片区新项目目拓展阶段的《拓展经济济测算》编制制；2、负责在拓展阶段审审核城市财务务部编制的《项项目经济测算算》。城市开发部1、负责向城市造价采采购部提供项项目土地价款款、政府规费费、项目前期期准备费等。城市设计部1、提供各阶段设计图图纸；2、负责向城市造价部部提供设计相相关费用测算算。区域公司领导1、城市总经理负责审审核各阶段目目标成本及其其调整审核；2、分管副总负责审批批项目总成本本动态分析报报告；3、片区总经理负责目目标成本超过过1%（或150万）时时的审核。集团领导1、集团分管副总裁负负责审核各阶阶段项目目标成本本及目标成本本超过2%（或300万）时的调调整；2、总裁负责各阶段项项目目标成本本的审批及目目标成本超过过2%（或300万）时调整整的审批。3、工作程序3.1目标成本建立施工图设计完成后，城市造价采购部负责完成施工图预算。城市开发部负责对项目前期费用、各类税费进行预算提交城市造价采购部。城市财务部负责管理费用、财务费用测算提交城市造价采购部。城市营销策划部负责营销费用测算，并将结果提交城市造价采购部。城市造价采购部负责汇总各类项目成本，形成项目正式《目标成本》，并填报《目标成本审批表》，连同《目标成本》一并提交，按权责进行审批。《目标成本》经分管副总、城市总经理、片区总经理审核后、报集团运营管理部审核，分管副总裁审批后落实到各部门及项目部执行城市造价采购部会同工程部依据《目标成本》提出《项目总包及主要分包工程承包方式及成本控制目标建议》、《项目主要材料（设备）采购方式及成本控制目标建议》。3.2《目标成本控制指导书》分解责任目标成本下发执行。城市造价采购部组织依据《目标成本控制指导书》进行成本责任分解，完善目标责任体系（参见《责任成本作业指引》）。相关成本责任由城市人力资源管理部门组织签入绩效合同。目标责任体系经分管副总、城市总经理、片区总经理审核后、报集团运营管理部审核，分管副总裁审批后落实到各部门及项目部执行。3.3项目成本全过程动态监控（参见《成本动态监控作业指引》）各部门根据目标成本责任要求进行成本动态管理，并收集成本数据定期反馈城市造价采购部。城市造价采购部对各阶段的总成本进行控制，项目所有资金结算支付均经过城市财务部的审核。城市设计部控制设计变更，并及时反馈城市造价采购部测算预算增加情况。城市项目部负责对现场签证进行控制，并将预算增加的情况反馈城市造价采购部。城市造价采购部负责采购成本价的控制，严格按照限价要求组织采购，对招标合同价进行控制，并及时反馈预算增加的情况。城市造价采购部对设计变更、现场签证、部分营销费用进行成本预算控制，定期编制成本动态报表反馈城市财务部、集团运营管理部（参见《工程成本变动汇总表》）。城市财务部负责对营销费用、管理费用、财务费用进行计划和支付控制。营销费用的过程监控由城市公司营销分管副总控制。管理费用的过程控制由城市人力资源部控制。城市造价部负责汇总上述各项成本数据的汇总分析和全程动态监控，定期编制项目成本动态报表，为公司决策提出数据支持。同时项目成本报表定期上报集团运营管理部。3.4项目成本动态分析城市造价采购部根据各环节的成本反馈信息对照项目目标成本分析提出成本预警或进行目标成本调整，并按月（季）编报“综合成本分析报告”，报城市分管副总审批，城市运营管理部、项目负责人、城市总经理、集团运营管理部备案。如超出目标成本预警界限，由城市造价采购部向责任部门发出成本预警。城市造价采购部负责及时将有关审批意见反馈相关部门执行。3.5目标成本调整城市造价采购部负责对于超过目标成本的各类项目判断是否有补充预算（设计变更、现场工程签证），如果有补充预算则在目标成本控制指导书中调整目标成本。目标成本调整由责任部门申请、报城市造价采购部初审汇总，经城市运营管理部审核后，报相关领导审批。1%以内（含）或小于150万（含）的目标成本变动由城市总经理审批后执行，2%以内（含）或小于300万（含）的目标成本变动由片区总经理审批后执行；超出2%或大于300万需报集团运营管理部审核，分管副总裁审核，总裁批准后执行。对于未办理手续的成本增加又未在工程量清单中列出的其他发生项目成本在项目竣工结算中不予考虑。城市造价采购部组织对调整后