XX调研报告综述

广州市某某汽车配件有限公司广州市XX有限公司管理变革诊断分析报告及设计方案2013年1月28日（周一）

管理变革是企业内部的一场没有硝烟的战争，战争是残酷的，身临其境的每一个人都经受了“血”与“火”的洗礼，过程虽是痛苦的，痛苦之后，收获的便是幸福的喜悦！

——某某项目组变革语录管理变革诊断分析报告及设计方案陈述会议纪律1、手机调整为关机或振动状态；2、会议期间如有紧急事项需经主持人同意后方可离席；3、会议期间禁止吸烟、喧哗；4、违反以上纪律者，乐捐10元/次；

前言

——携手同行，共创某某美好未来

某某公司创立近20年，几经风雨、经历跌宕起伏，走在了汽配行业的前列，由1993年初涉汽配销售、1994年独资运营、到现在年产值近6千万。某某公司近19年时间取得如此骄人成绩，我们深感敬佩！与大多数中小民营企业一样，某某公司也是依靠程董个人营销能力及个人魅力来推动企业的发展，在销售额不断增长的同时，其管理人员能力脱节、管理粗放、公司净利润额及利润率并未能与销售增长同步。这是一种只重量、不重质，只做大、不做强的发展模式，必然给企业未来的发展埋下隐患。正是因为有着这样一种危机感，有着一种把某某带到更高、更远，使企业做得更大、更强、更久的使命，才有了今天的管理变革。在此，我们对以程董为首的高层团队的高瞻远瞩，先舍后得精神及魄力表示敬佩！

变革，与其说是流程的变革，不如说是人的变革——通过人的观念、行为、习性转变与能力的提升，实现企业效益提升。变革的过程并非一帆风顺，而是人生的历练之旅，痛苦或者快乐，不是取决于外部的环境，而是取决于我们个人的修行！

所以，变革不是老师的变革，也不是程董的变革，而是整个某某公司、全体某某人的变革，只有大家的全程参与、全身心投入，变革才可能会成功。也许，十五天的调研、诊断，还不足以让我们了解一个真实的某某，也许，我们的报告还有很多地方不完善，但我们有理由相信，在后续的变革过程中，这些都将不成为问题。

让我们携手同行，共创某某美好未来！前言——携手同行，共创某某美好未来管理变革诊断报告目录一、项目调研回顾二、经营诊断分析三、管理诊断分析四、设计方案及进程管理变革诊断分析报告及设计方案目录1、调研访谈回顾说明：为了迅速了解某某，泽亚企管项目组用时26个工作小时，期间访谈了28位人员。2、问卷调研回收情况说明：员工民意调查表0个准时上交，回收率为81.5%，说明全体员工执行意识不强；很多人在表中写到“未发现问题”、“没有问题”，说明大家一团和气，不愿暴露问题。数据来源：员工民意调查统计表数据来源：员工民意调查统计表数据来源：员工民意调查统计表一、项目调研回顾二、经营诊断分析三、管理诊断分析四、设计方案及进程管理变革诊断分析报告及设计方案目录

一、变革需求二、3C管理模式诊断概述经营诊断分析信息来源：员工花名册说明：公司27位员工，其中80%来源于湖南和广东，人员过于集中某地区，不利于招揽人才、人才储备，更不利于公司长期发展。信息来源：员工花名册说明：人员学历结构较为合理，大专学历9%，中职以上39%，人才学习成长较强，可培养开发。市场营销竞争力团队学习竞争力企业运营能力配件供应循环力某某公司竞争战略模型图某某综合竞争力=（市场营销竞争力+企业运营能力+配件供应循环力）

×团队学习竞争力二、管理变革需求1、组织优化、机制建立目标：架构调整、合理分工，关键流程、表单优化，日常工作与沟通机制的建立；2、薪酬、绩效管理目标：目标体系和PK机制建立、薪酬体系设计、激励方案建设、数据化建设；3、部门间横向数据管控目标：建立财务、仓库、销售、采购定价数据相互管控，完善数据监控体系；4、仓库整理整顿目标：规范货物摆放、提升账物卡相符率、减少发错货次数、减少客户投诉与退货；5、团队打造目标：人才梯队建设，培训与学习，核心团队、学习型团队打造；自我稽核、职业规划独立核算、文化习性团队构建、人才梯队竞争PK、训练培养数据、目标考核、薪酬架构、职责流程、表单三、管理变革目标途径：经验、人情管理→流程管理、目标管理、团队管理自我管理团队管理目标管理流程管理初级中级高级终级3C管理模式达成系统市场营销管理体系销售业务管理体系人力资源管理体系薪酬管理体系绩效管理体系目标管理体系稽核监督管理体系竞争管理体系团队打造体系文化管理体系组织结构优化运营流程再造稽核体系建立财务预算管理体系组织控制力领导凝聚力团队构建力四、3C管理模式诊断概述（一）、组织控制力：组织再造、流程再造、监督控制（一）、组织控制力：1、组织结构失控点1：组织架构设计不合理◆架构设计过于松散，未根据企业发展状况进行优化；◆仓库架构体现的是管理分散，而不是统一调度管理；◆财务管理控制薄弱，未能给经营提供数据支持；◆架构设计未考虑人才梯队建设；◆人员配置不齐，影响架构作用发挥；◆整个公司有人做决策，有人执行，但执行效果缺乏持续监督，组织架构的实际运作未按“三权分离”原则执行；失控点2：职能缺失、弱化◆部门职能未能执行；◆岗位职责未能落实；◆部门职能未能有效发挥；失控点3：运作衔接松散，各自为政◆部门间欠缺相互管理，依赖领导来推动工作，达成共识；◆部门间沟通少，各搞一套，出现问题不能及时解决；◆有会议沟通平台，但作用未能发挥，有提议无决议，无跟进检查监督；◆更多用行政方式对工作进行安排，而非组织机制和流程。解决思路1：调整组织架构图销售部核心管理团队供应小组仓储部解决思路2：建立部门间的分工协作关系销售部财务管控仓储部供应小组金额金额数量数量数量解决思路3：建立部门间数据的相互监控定价售价购价解决思路4：职能建设表解决思路5：会议优化——搭建组织沟通平台（一）、组织控制力：2、流程再造失控点:无主运作流程，机制设计欠缺系统化运作流程欠缺，欠缺系列关键运作流程，如:《赔偿管理规定》、《炒货作业流程》、《费用报销管理规定》等有表单，执行不到位解决思路1：建标准◆改变中高层管理者的管理理念，变人治为法治，坚持“流程大于总经理，制度大于董事会”的管理理念；◆设计主运作流程，确定部门间接口与关键控制点，明确需要建立的流程、表单与数据；◆辅导管理人员如何编制、研讨流程；◆对员工进行流程培训、宣导，转变员工观念，营造企业执行氛围；◆通过稽核检查、监督、奖惩，提升执行力；解决思路2：流程优化（一）、组织控制力：3、稽核控制失控点1：无人检查，执行力弱失控点2：行政事务检查多，流程、表单运作检查少失控点3：上司检查多，互相检查少解决思路：◆成立监督小组，设立兼职稽核员；◆实施每日、每周检查；◆每半月制作《稽核简报》；◆针对重大问题，召开案例分析会；◆设置《稽核专栏》；◆制定《流程检查要点表》；◆实施流程负责人机制；◆建立部门横向稽核点，并每周通报互相检查结果；（二）、领导凝聚力：1、目标管理

有数据无分析无目标管理无改善解决思路1：建立数据分析模型解决思路2：建立目标管理有数据模型有细分分析人人有目标管理异常有改善（二）、领导凝聚力：2、薪酬绩效激励考核失控点：无目标考核，做多做少、做好做坏一个样◆门市、销售有提成绩效，但没有一个能清晰薪酬计算；◆无完善的薪酬方案，工资结构不系统；关键指标确定目标管理成立绩效小组确定绩效结构编制考核方案考核正式运行关键指标考核实施步骤试运行前宣导试运行及跟进绩效考核小结会修正考核方案解决思路：绩效考核实施十步曲解决思路：建立各种薪酬方案，具体如下：◆提成制薪酬—优化现有方案，适用于销售部门；◆计时制薪酬—新建方案，适用于后勤支持部门；◆绩效考核—建立各部门绩效考核方案，适用于各部门；（三）、团队构建力：1、竞争机制

失控点：缺乏竞争PK机制◆无业绩PK活动；◆无PK榜；◆无年度及季度优秀员工、客户评选；◆无人才评估、优化机制；◆建立“高标准、高目标、严要求、高收入”的管理模式；◆建立“能者上、平者让、庸者下”的动态人才使用机制；◆设立业绩PK榜，并排名、奖励，使技能相互PK；◆开展优秀员工评选活动，将员工分成优秀员工、一般员工、需提升员工，使员工相互PK；◆进行流程执行、周计划执行、会议决议执行、早会等评比活动，对优秀人员进行奖励；解决思路：(三)、团队构建力：2、团队成长

失控点1：管理团队能力弱◆所有管理人员都是从基层做起来的，他们有经验，但他们缺乏系统化的管理思维，自己做事还可以，但管理能力与带团队的能力急待提升；失控点2：无系统化的员工培训、提升机制◆从高层到中层，再到基层，都欠缺完善的培训体系，上级对下属的培养、帮助意识不强，“只用不培”是某某的现状；某某团队打造思路：

基层（帮助）中层（协调）高层（上控）(三)、团队构建力：3、文化打造

◆中小企业是老板的个人作品，企业的文化就是老板的文化，因此要对某某的企业文化进行分析，就必须对老板的管理风格与特点进行剖析；◆平和型老板的基本特征：正面—心有大爱、和谐，关心员工，宁可自己麻烦，不让员工难做；为客户想得多，宁可公司承担多，客户承担少；

负面—少提要求，造成人和事也是一团和气，不了了之；(三)、团队构建力：

◆体现在经营管理方面，具体表现为：文化再造思路：某某要树立以下正向文化：◆法治文化——用法治代替人治，用流程代替经验，用数据代替感觉，将领导个人权威转换成制度权威；◆激励文化——在企业营造一种“奖罚分明，奖大于罚”的正负激励文化，建立企业做人、做事及评判标准；◆业绩导向文化——以业绩好坏来衡量下属工作，并成为管人依据与原则；◆执行文化——让员工养成“按规定”做事的工作习惯；3C管理模式诊断概述总结：◆通过泽亚企管“3C管理模式达成系统”分析，不难看出：1、某某虽然经营近20年，但仍处于凭经验、感觉、依赖能人的“人治”阶段，企业标准化、规范化、流程化、数据化建设欠缺，管理基础薄弱；2、某某在组织控制力、领导凝聚力、团队构建力方面均较薄弱，企业管理模式急需构建，管理团队急需整合；3、组织再造、流程再造、目标管理、薪酬绩效建设将是本次管理变革的重点内容，通过机制建立、过程控制、导入竞争机制、持续训练、打造团队，从而提高公司的整体管理水平；一、项目调研回顾二、经营诊断分析三、管理诊断分析四、设计方案及进程管理变革诊断分析报告及设计方案目录一、销售管理现状及解决思路二、财务管理现状及解决思路三、仓库管理现状及解决思路四、采购管理现状及解决思路管理诊断分析现状：◆某某经营多年，具备一定的市场知名度、客户多，但是客户管理不足、缺乏客户整合，流失比例多、开发比例少，销售增长比例逐步下降，销售人员能力欠缺；销售团队意识不够、团队协助意识弱；采取的是“守株待兔”及“QQ群搜索”式的销售方式，没有主动去维护、开发优质客户；无有效的销售管理机制、目标管理和PK机制；未充分利用系统数据，未对关键数据进行分析、指导销售。一、销售管理现状及解决思路数据来源某某财务部数据来源某某财务部数据来源某某财务部改善思路：◆成立策划组、公司销售组、门市销售组，完善部门策划、执行功能；◆完善客户资料、规范客户管理，定期对客户进行评估，对潜力客户、重点客户进行定期跟进、维护；◆建立销售业绩看板，细划到每日/周/月各销售员、客户的销售数据，并在早会、周会、月会上进行通报，针对未达标客户拟定改善措施；◆销售团队建设：通过早会优化、周例会、月会、培训会、现场实际督导等方式，提升业务人员的销售能力与客户服务能力；◆强化供应小组、仓储部、管理部、高层对销售部的支持与协作功能；◆完善激励体系，完善销售人员的薪酬结构与绩效考核方案。二、财务、行政人事管理现状及解决思路管理现状：无财务报表分析，无法为高层提供决策支持；成本、费用报销未进行规范，难以进行费用分析及控制；对仓库管理未完全发挥监督作用；对数据意识不强、单据规范意识淡薄；人力资源开发不系统，管理不规范。数据来源某某财务部解决思路：成立管理部，下设财务组、行政组，加强部门管控功能高层学会如何看报表，对财务提交报表进行监控；规范往来账（应收、应付）对账表单、报表；规范费用报销手续、表单、报表，制定《费用报销管理规定》，定期向总经理、董事长提供费用报表；定期对采购、销售、仓库数据进行核对、监控；完善人行政人事系统管理。三、仓库管理现状及解决思路数据来源某某财务部现状：有分工，但权责不清，有岗位但过于分散，无整合；仓库6S管理杂乱，帐物的处理不规范，对库存呆滞的数量及金额不清晰；仓库账物相符及仓位相符率过低；仓库数据对销售的工作支持力度不够；仓库人员工作技能有待提升，欠缺仓库管理知识；仓库异常处理、协调速度慢，执行力弱，欠缺团队合作；对客户退货、报废及呆滞品无反馈，造成对资金无形损耗。解决思路：重整仓库资源、架构，设仓储部，重新分工、明确权责；对仓库重新进行规划、规范货物按仓位摆放；规范仓库作业流程，制定《发货管理规定》《出货管理规定》等相关流程、规定；规范数据管理，对仓库人员进行业绩考核；加大财务、销售不定期对仓库物品进行抽盘；对报废、呆滞物品进行整理并及时反馈；现状：总经理兼采购、定价、销售及日常管理，有采购部门，但功能未能发挥，无专职采购，职责不清，无人对交期、来货质量负责及跟进；无专人关注、分析销售及仓库库存数据，然后再进行货物采购；解决思路：设供应小组，由销售组长、经理，仓储部主管，总经办构成，完善采购功能、供应系统，设专职计控员；四、采购管理现状及解决思路一、项目调研回顾二、经营诊断分析三、管理诊断分析四、设计方案及进程管理变革诊断分析报告及设计方案目录一、管理体系运作图（旧新）二、项目计划与组织三、设计方案及进程表设计方案及进程目录一、以客户订单为起点，以销售目标、计划、满足客户/市场需求为导向；二、以信息流通为连接线，内部体系控制、流程再造为保障，构建信息体系链；三、以团队打造、人员能力提升为支持，实现人、事整合，人、事双螺旋上升，达成多赢。管理体系运作总思路解说：二、项目运作计划与组织管理咨询的步骤管理变革总结，架构、人员再优化121企业内部运营情况调研分析，总体方案设计2