现代管理学(3)-赵成根

现代管理学赵成根、博士，北京大学政府管理学院副院长、行政管理学系系主任第三章 决策本章综述本章主要介绍决策的概念， 决策的功能，决策的类型，决策理论的产生和发展，决策过程的一般程序和决策方法等内容。重点应掌握决策的概念，决策的功能；理性决策与非理性决策，战略决策与战术决策，确定性决策、风险型决策和不确定型决策，经验决策与科学决策；了解西方决策理论产生和发展的一般历史背景，以及决策理论发展的逻辑线索；掌握有限理性决策模型，渐进决策模型，团体决策模型，系统决策模型；掌握决策过程的一般程序，以及各个环节所应该做的主要工作；掌握头脑风暴法，德尔菲法，关键路线法和网络规划法，民意测验等决策方法。第一节 决策概念的内涵本节概述本节主要介绍决策的概念、功能和种类。重点应该掌握决策的概念、决策的功能；掌握确定型决策、不确定型决策和风险型决策，经验决策和科学决策，理性决策和非理性决策，战略决策和战术、战役决策，原有决策和追踪决策等概念的主要内涵。一 决策概念的内涵决策概念，最早约出现在我国先秦古籍《韩非子》中，指决定某种策略或计谋。例如，在《韩非子·孤愤》中有：“智者决策于愚人”，意思是指智者让愚人给自己出主意。现代社会科学研究中运用的决策概念，则是从西方管理学著作中引进的。关于决策概念的界定，各种理论著作并没有形成统一的定义， 某种程度上，可以说，有多少种管理学著作，就有多少种决策定义。这里主要以决策理论研究的经典作家 H．A．西蒙的分析为基础，来探讨决策概念的内涵。寻找新的概念工具或分析单位是包括 H．A．西蒙在内的行为主义学派学者的普遍主张，在《行政行为》一书中，西蒙认为，在一门科学能创立法则之前，必须具备某些概念，即创立一组与理论相契合的能描述行政情况的概念， 这种概念不包括有关学科的实质理论， 只是用来研究该学科、建立该学科的理论体系的工具，故称为概念工具。《行政行为》一书的目标便是提出研究行政学的一组概念工具。 决策就是他在进行行政行为研究时所提出的一个基本概念， 从它又引出一组概念工具。 以分析单位来说， 则以决定为基本单位。在一般用法上， 决策是指有价值的、 理性的选择，但他的所谓决策，只是指在多种可能的行动方案中选择一种予以实施，与选择过程是否有意义，是否经过思考，是否理性无关。因此，决策就是指人作决定的行动， 即从多种可能行动方案中选择一种的选择行为， 这种过程可能是经过思考的理性的行为， 也可能是条件反射、习惯反应或本能反应等非理性的行为。总之，根据 H．A．西蒙的分析，决策概念至少包括以下几层涵义：第一，它是一种行为，一种过程，而不是一种结果。这个过程起源于一定的动机，它的终端是作为或不作为的决定，是确立了的行为取向，但决策本身仅仅意味着一种过程。决策是贯穿在动机和结果之间的中间环节，是从一定动机达到一定结果的桥梁。第二，它是一种选择的过程， 是人类在实施一项改造自然和社会的实践活动之前， 对多种可能的行为取向的一种判定和“择一而行”的选择。因此，决策过程是人类解决问题的一个主要环节。第三，这个过程既可能是理性的，也可能是非理性的。二决策的功能一般地，管理活动蕴涵着领导、沟通、协调、控制、决策、人事任免等多种功能，但是，在所有这些功能中，决策是最重要的、主导性的一项功能。决策是管理活动的先导，一切管理过程和管理行为都离不开决策。决策正确与否，直接关系到管理的目标能否实现；决策水平如何，会影响到管理工作是否有生机和活力。决策是管理成败的保证，它不仅能为制定正确的计划打下坚实的基础，而且能对有效地搞好整个管理工作起决定性的作用。决策之所以能有这样重要的作用，主要是因为决策在管理中占有核心的地位。管理始终是围绕着决策的制定、修改、实施和贯彻而进行，管理总是通过一定形式的决策来实现。任何一个组织及其管理人员，都面临着大量的问题，需要准确、及时地进行决策，决策贯穿于行政管理的全过程。在管理实践中，如不及时地作出正确的决策，就必然会对管理产生不利影响，问题严重了，就会使管理寸步难行，陷于被动的局面。反之，通过正确的决策，确定了解决问题的途径和方法，并在实践中认真执行，就会使管理全面地、顺利地发展。所以说，由于决策在管理中占有核心地位，这就决定了它在整个管理的发展中起决定性的作用。但是，决策在管理中的决定性的作用和核心地位，并不意味着“管理就是决策”。“管理就是决策”这个命题源于H．A．西蒙的说法：“在管理中决策起什么作用呢?我发觉稍微对英语冒昧一下，把‘决策’当作‘管理’的同义语使用是很方便的。”显然地，决策虽然在管理活动中具有主导性的作用，但它并没有也不可能替代其他的管理功能；它虽然贯穿管理的整个过程，渗透在各种管理功能的运作中，但并没有取消其他管理功能的独立性。如果简单地把管理活动等同于决策活动，理论上是一个不科学、不严肃的命题，实践中也是有害的。就西蒙来说，他并没有认真地看待“管理就是决策”这个观点，在《管理决策新科学》一书的第二版中，便改变了这个说法。但我国一般的管理学著作，都把这个命题作为西蒙的一个主要观点进行介绍，并作为科学命题加以运用，这是值得讨论的。三 决策的种类根据不同的划分标准，可以对决策进行不同的分类：1）按照决策主体在决策权力系统中的地位，可以把决策分为高层决策、中层决策和基层决策。2）按照决策主体的人数和决策权力分配的情况，可以把决策分为群体决策、集体决策和个人决策。群体决策指一定组织的全体成员共同分享决策权力， 对决策问题根据一致意见、 少数服从多数的原则投票或举手表决以作出决定，例如古希腊的直接民主制，现代民主制度下的公民投票、直接选举政府首脑、议员和人民代表等。集体决策指享有决策权力的一群组织领导者，通过会议和集体表决的方式通过决策方案。个人决策指一定组织的最高管理者单独掌握决策权力，决策方案的选择以首长的拍板定案为终结，组织的其他领导者有建议、批评、议论决策方案的权力，但没有抉择权力。3）按照所要解决的决策问题的范围和重要性，可以把决策分为战略决策和战术决策。战略决策主要表现在对路线、方针、重大的规划等具有全局性、整体性的决策方案的确定，它通常以最高领导层为主体予以抉择。战术决策是战略决策的配套措施，主要功能在于执行战略决策所规定的目标，从而去解决具体的、细节性的决策问题。因为战略决策多解决宏观决策问题，战术决策基本上解决微观问题，因此又可作宏观决策和微观决策的划分。4）按照决策者的思维反应模式，可把决策分为理性决策和非理性决策。理性决策指在作出决定之前，根据所拟定的明确决策目标，收集充分的信息，分析各种可能的选择，拟定多个决策方案，经过科学论证， 权衡各个备选方案的优劣，然后选择一个最优方案付诸实施的科学过程。 理性决策表现了人类充分运用思维能力和各种可能手段， 选择合理方案的追求。非理性决策则指在遇到疑难的决策问题， 难以作出决定时， 例如决策者无法客观判断决策问题，或决策方案之间没有明显的优劣差异， 或者决策问题需要决策者迅速反应， 没有收集信息、分析论证的机会等，决策者就可能依据自己的猜测、习惯反应、条件反射、本能反应等非理性的心理因素去抉择，或者盲目遵从权威的分析意见去作出决断，甚至求神问卦，依靠迷信的方式来决断。任何决策过程都存在这种非理性因素的影响， 当这种非理性因素在选择过程中起主导作用时，这个决策便是非理性决策。 非理性决策在传统的社会结构中， 是一种主要的决策方式。（5）按照决策问题的性质，可以把决策划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。确定型决策指决策者只有一种肯定性的主观决策要求，决策目标是明确的，决策问题所面临的客观条件是确定的。同时，决策者有多个可供选择的方案。在这种情况下，决策者可以根据自己的经验和偏好，以及决策目标的要求，比较容易地选定方案。风险型决策指存在一定的不确定因素，决策者因此必须冒一定的风险去进行选择。一般地，风险型决策必须具备以下五个条件：有需要达到的明确目标；有两个以上可供选择的方案；决策问题的解决面临不以决策者主观意志为转移的、两种以上变化不定的客观条件或自然状态，即不可控变量或自变量；有不同的方案，并且在不同的客观条件下， 其得失损益可以计算出来， 即有可控变量和因变数；各种自然状态在未来如何出现，有以统计为依据的概率可循。在风险型决策过程中，一般原则是先找出损益期望值，即求出每种方案的损与益之和，然后加以比较，采取其中较为合理的方案。不确定型决策指从不同角度考虑，可以做出不同的选择，而很难断定哪种选择是最好的决策。这类决策有五个特点：目标因人而异；有两个以上可供选择的方案；要决策的问题有不以决策者主观意志为转移的两种以上变化不定的客观条件；有不同的方案，且在不同的条件下，各方案的得失可以计算出来；多种客观条件出现的概率无法知道。例如，开采一贫富不详之矿。若用投资很大的方法采，它是富矿，收益很大；它是贫矿，则损失很大。若用投资较小的方法采，它是富矿，收益不大；它是贫矿，损失也不大。选择哪种开采方法，就是不确定型决策问题。不确定型决策与风险型决策的区别在于，客观条件(或自然状态)出现的概率无法知道。因此在确定目标时，与该问题无直接关系的其他因素就起作用。保守的决策者，宁愿获利少些，不肯损失过大；爱冒险的人，宁愿损失可能大，也不愿意放弃多获利的机会。因此，不同的人，由于出发点不同，即使运用科学的方法，也会作出不同的选择。（6）按照使用的决策方法的先进程度，可以把决策分为经验决策和科学决策。经验决策指由决策者根据个人或集团的思想水平、 工作能力、生活经验等个人素质做出决定。在行政决策领域， 人类有史以来基本上都是运用经验进行决策的， 这是因为政治、军事各方面的问题都是有极强的不确定性。但是， 现代社会政府职能的扩张，政府对于经济、高科技等专业领域的介入以及管理现代化的发展，使经验决策模式越来越不适应形势的发展。经验只是对过去的事物的认识和理解， 不宜套用于解决新情况、 新问题；经验的主观色彩太强，对需要进行精确、周密计算的问题又无能为力。经验的这种局限性，使它在现代社会的许多领域，如经济计划、社会发展、工程建设、军事指挥等方面已逐渐为科学决策所取代。科学决策指以科学思考、 科学预测、科学计算为依据的决策。 它根据目标的不同， 变量的多寡、限制条件的差异等，采取适当的数学方法加以计算，或通过试验、模拟等，然后做出决定。（7）按照决策的时间先后顺序，可以把决策分为原有决策和追踪决策。决策作出之后，在执行中必然会碰到这样或那样的问题， 需要对原有的计划进行某种修改，这是决策中常有的现象。但是，在政策付诸实施之后，一旦发现客观情况发生重大变化，或发现原有决策在主观估计上有重大失误，如不及早作修改补充就可能危及决策目标的实现或使决策陷于崩溃，就必须对原有决策作重大的或根本性的修正。这种修正性的决策就叫做追踪决策。第二节 决策理论的主要模型本节概述本节主要介绍决策理论的产生和发展历程，以及相关的各种主要决策理论模型。重点应该掌握决策理论产生和发展的基本逻辑，掌握有限理性决策模型、渐进决策模型、团体决策模型、系统决策模型等决策理论模型的主要内容。一 决策理论的产生和发展决策理论的科学研究， 是随着现代管理科学的发展， 作为管理科学发展的一个历史阶段和管理学一个重要分支学科， 而逐渐发展起来的， 现代国家管理职能的扩张， 市场经济和工商企业的发展，都创造了现代决策理论发展的巨大社会需求。社会科学研究规范的突破，其中主要是行为主义的兴起，结构功能方法的运用和逻辑实证论从哲学领域向社会科学其他领域的扩张，使得从动态的、行为的角度研究组织运行规律的方法，逐渐替代了静态的制度分析方法。在自然科学领域，新的研究方法的运用和研究领域的开拓，如运筹学、控制论、系统论的发展，对社会科学的理论研究也有极大的影响。现代管理学中的决策学派正是在这种背景下产生和发展起来的。最早把决策作为管理的主要功能进行研究的，是美国学者古立克。1937年，他在《组织理论》一文中，提出了决策是管理的主要功能的论点，并进行了论述。1938年，美国管理学家C．E．巴纳德在《经理的功能》一书中也提出决策概念，还提出了与决策密切关联的“动机”、“沟通”、“目标”及“组织关系”等概念，并对它们的关系进行了较充分的论述。1940年，E．O．斯坦恩在《行为科学的一个研究途径》一文中，专门讨论了决策问题，对决策进行了深入系统的研究。H．A．西蒙在C．E．巴纳德等人研究的基础上，发展了他的决策概念，在1944年发表的《决策与行政组织》一文，特别是1947年出版的《管理行为——组织中决策过程的研究》一书中，他系统地论证了管理决策的概念体系，从而创立了现代管理科学的决策理论学派。西蒙之后管理决策理论从理论到方法，都在不断地得到发展，从而使决策理论成为现代管理科学理论体系中一个富有魅力的分支学科。二 有限理性决策模型这是西蒙在《管理行为》一书中所提出的一个决策理论模型， 是现代决策理论的一个主要理论模型，对管理学和经济学等学科的发展均具有重要影响，西蒙本人也因此而获得1976 年的诺贝尔经济学奖。亚当.斯密以来的西方经济学和管理学一个基本理论假设是将组织成员看作理性的经济人，并据此提出了纯粹理性决策模型。根据这一理论模型，决策者在进行决策的过程中，1）有明确的决策目标；2）能够设计多个可供选择的备选决策方案；3）每个备选方案的成本和收益可以准确地计算出来，因此，每个方案的优劣可以准确地判断。在此基础上，决策者可以根据最优标准，选择一个最佳的方案付诸实施。西蒙认为，传统经济学所信奉的纯粹理性决策模型， 只是一个理想的模型， 在组织实际的决策过程中，由于决策者所遭遇的种种主客观的限制， 根本不可能按照纯粹理性模型的决策思路进行决策。决策者所可能面临的主要有以下各方面的限制：决策目标不是单一、明确和绝对的，而经常是多元、模糊和相对的。决策者对决策问题的认识能力是有限的， 即使在人类认识能力迅速发展的现代知识社会中，相对于复杂多变的客观世界，人类的主观认识能力仍然是十分有限的。各个决策方案的优劣经常是难以判定的。 从客观方面看，由于决策是一种事前行为， 一个决策方案在未来的实施， 到底将产生怎样的社会后果， 实在难以确定。这一方面的困难，由于决策后果的多样性，而变得尤其巨大。从主观方面看，决策者总是依据一定的价值标准来判断各个决策方案的优劣， 而由于社会价值观念的冲突， 一个决策者认为是好的方案，另一个决策者根据另一套价值标准来进行判断， 则可能认为完全是一个糟糕的方案。西蒙认为，由于种种困难，甚至根本不存在所谓的最优方案。任何一个方案的设计和分析论证， 都需要投入人财物等各种资源， 需要投入时间。即使经过努力，可以找到一个最优方案，完全有可能因为所耗费的成本过高，而得不偿失；或者因为所耗费的时间过长，而错过决策的最佳时机。因此，西蒙认为，在组织的实际运行过程中， 决策者不是根据纯粹理性决策模式来进行决策，而是根据有限理性决策模式来工作的。 决策者并不试图根据一套最优标准， 选择一个最佳方案付诸实施，而是根据一套满意标准，找到一个令人满意的决策方案，就拍板定案，作出决策。三 渐进决策模型渐进决策模型是由美国政治经济学家 C．E．林德布洛姆对 H．A．西蒙的有限理性决策模型作了挑战性的批评后， 所提出的一个决策模型。 他认为，决策者的决策只是根据过去的经验，经由渐进变迁的过程， 进行逐渐的、缓慢的变化。一般都是以现行方案作为一个基本方案，与其他的新方案相互比较后， 做出现行方案的哪些内容应修改， 或应增加哪些新的内容的决策。这里所说的其他方案， 都是对现行方案所作的小规模的或大规模的调整。 因此，决策者并不调查与评估全面的方案， 只着重于那些与现行方案具有渐进差异的方案； 他们只考虑有限几个方案， 而不是涉及所有逻辑上可能的方案； 对每个方案也只评估几个很可能产生的并且很重要的后果。 决策者在决策过程中仅作边际性的调整， 问题的解决，在于边际的比较，决策抉择于边际，并不全盘考虑每一项计划或每一个方案。林德布洛姆认为，决策过程为渐进调整过程的根本原因在于：运用渐进调整的策略， 首先是政治上的权宜之计。 无论在公共组织还是工商企业组织的决策过程中，由于决策配置权力、利益和资源的功能，每一个新的方案出台，都是对权力、利益和资源的重新配置， 并因此必然对组织成员的利益形成影响。 通常在决策过程中，争论中的项目，若只限于增删预算， 或修正现行计划， 决策者较易达成协议； 反之，在重大的政策变更之际， 由于可能引起极大损益， 就容易引起决策者之间的冲突。 既然通过的新计划或方案， 可能会引起严重的组织紧张状态， 则过去成功的方案， 在未来几年将会维持下去， 除非发生大幅度的组织决策班子改组。 可见渐进决策在化解冲突、 维持稳定和维护组织系统方面，居于不可或缺的地位。转轨的困难。现行计划可能已投入巨额的资本， 因而排除了任何根本上的变革。 这些投资有的是经费、建筑物，或其他现款的项目；有的是心理性向，组织惯例，或组织结构，因此，实际的决策情况，并非审慎地考虑全部的政策方案，而只检讨不致造成自然、经济、组织失调的方案而已。技术上的困难。 决策者并没有足够的时间、智慧或经费， 用以调整所有的方案。虽然科学技术充分发展， 人们对自然和社会发展仍未具有充分的预测能力， 以了解每一项方案的将来的后果。 何况，决策者处在那么多不同的政治、社会、 经济和文化价值交互作用的情境下，实在无法预估每一项政策方案的成本与利益 。四 团体决策模型团体决策模型是美国政治学家 D．B．杜鲁门提出的一个决策分析模型。他的观点集中反映在1951 年出版的《政府过程》一书中。团体决策模型的基本命题：利益团体间的交互影响为决策活动的中心事实。 一般而言，具有共同利益的个人， 均正式或非正式地结合成某一个团体，以便向决策者提出他们的需求。 这种利益团体的存在， 乃是组织生活的主要特征之一。所谓利益团体，指具有共同态度的团体， 其目的在于建立、 维持与增进共同态度所蕴含的行为模式。当利益团体向组织的决策者提出自己的主张， 试图影响决策走向时， 它就是决策中的压力团体了。个人在组织决策中如要有其重要地位， 就必须代表团体利益而行为，因此， 团体便成为个人与组织间的重要桥梁。 组织决策过程实际上是利益团体争取影响决策的过程， 在这种影响之下，决策结果便成为各种利益团体之间竞争后所造成的均衡。 这种均衡取决于各个利益团体的相互影响力，一旦这种影响力的格局发生变化，政策便可能随之改变。利益团体影响力的大小取决于以下诸因素： 成员的多少、财富的多寡、组织能力的强弱、领导能力的高低、与决策者的距离，以及利益团体内部的凝聚力等。杜鲁门指出，在团体影响的组织决策运行机制中， 决策者的主要任务应该是建立团体竞争的规则，安排妥协与平衡利益，执行妥协的结果，以解决团体间的冲突。也就是说，决策者在决策过程中，主要是作为团体利益冲突的仲裁者的角色而介入决策过程的。必须指出，团体决策模型虽然是由政治学家提出来的， 但团体决策模型所反映的组织决策过程中的利益团体互动现象， 及其对组织决策实质的影响， 绝不仅仅适用于公共组织的决策，而是适用于一切组织的决策。五 系统决策模型系统分析模型是美国政治学家 D.伊斯顿所提出来的一个决策分析模型。他针对传统政治学单纯从制度的静态分析进行研究所存在的问题，提出动态的、研究政府运作 过程的政治系统论。他认为，政治系统指相对关联的结构与过程所形成的团体， 其功能在为某一个社会提供权威性的价值分配。 作为一个系统，它为了适应外在环境所产生的环境压力， 必须随时采取对应措施， 作成必要的决策； 环境中所产生的影响政治系统稳定的压力为投入； 环境则指被界定的政治系统的界线之外的任何条件或情境； 政治系统的产出是系统的权威性价值分配，以及这些分配所构成的公共政策。系统分析模型描绘公共政策为政治系统的一种产出。 系统概念的内涵， 为社会中一套可认明的制度与活动， 其功能在于将需求转化成权威性的决定， 这个决定需要获取全社会的支持。同时，系统的概念也蕴含着：系统的要素是相互关联的， 可以不断地对环境的压力作出反应。因为系统为了生存不得不适应环境的各种变迁。总之， 伊斯顿的系统分析模型， 从一个动态的视角，生动地描述了涉及政治决策过程的各种因素， 即系统、环境、需求与支持的投入、转换过程、产出的政策以及反馈等， 并且描述了这些因素在整个政治运行过程的位置，为科学地认识政治过程提供了一套有效的概念工具。 但这仅仅是一个初步的模型， 有许多问题尚没有得到正面的回答。第三节 管理决策的一般过程本节概述本节主要介绍决策过程相关内容。重点应该掌握发现和确定决策问题、确定决策目标、设计决策方案、分析论证决策方案，以及抉择过程所涉及的有关理论内容。决策活动作为一个动态的过程，是由多个环节构成的。对于这个过程的科学概括，自从H．A．西蒙以来，形成了各种分析的框架。它们虽然各具特点，也难以客观地再现复杂的决策过程的全部特点，但都为我们了解决策活动过程提供了一个基本的工具。一般地说，逻辑上的决策过程包括以下几个阶段：一 发现问题和确定目标决策活动的目的就在于针对社会政治、经济、文化等各个领域出现的问题，作出反应，寻求对策；或者主动地提出决策问题，进行经济建设、工程建设、 教育投资等积极的社会管理活动。决策活动首先所面临的因此是发现决策问题，对它们进行科学的分析。有的决策问题是明显的， 不存在发现的问题， 但更多的决策问题是潜在的， 需要许多的精力去发现它们， 这就要受到客观条件和主观认识能力的限制。 而且，对政府决策问题的发现起阻碍作用的还有强大的政治社会因素， 这在民主不发达的社会尤其如此。 例如，在上位的喜欢阿谀奉承，歌功颂德或者有意粉饰太平；做部下的喜欢逢迎上级，报喜不报忧， 并借以掩饰自己的缺点； 而广大人民又迫于重重政治压力， 不是敢怒不敢言就是天高皇帝远， 呼声无法上达；个别敢于为民请命的人， 也难保不落一个“文死谏”或被戴上某种帽子的下场。于是上下相蒙，最后玉石俱焚。 例如，隋炀帝在碰到特大水灾时， 下面还报告特大丰收的喜讯。在一个政治不民主的体制中，严重的社会政治问题往往被掩盖，下情不能上达，影响决策的效能。政治决策问题的提出， 尤其困难，特别是许多问题的提出， 涉及到社会现有的利益和权力结构，需要冲破许多传统的观念和旧势力的封锁， 问题提出者往往遭到反对乃至遭到迫害。因此，发现和提出决策问题，既需要加强科学的研究，更重要的是，应该有民主和自由的环境，允许有不同的意见——包括反对的乃至一般认为离经叛道的意见都得以发表， 这样才能够使政府决策得以不断更新。发现和提出决策问题之后， 决策的下一项重要工作就是要确定决策目标。 确定目标，首先需要注意目标的层次性。决策问题有的简单有的复杂，有的问题可以一次解决，有的问题则需要分解成许多大大小小的目标，安排先后，逐个解决。这就是目标的层次性。其中低层次目标，有时不过是达到高层次目标的手段。其次，要确定目标的边界条件或边际界限，也就是要确定目标的上限和下限。例如，抗战时期，我党对于国民党顽固派的反共活动，其目标界限是很清楚的，既要打击国民党顽固派的反共活动，又不能毁坏抗日民族统一战线。针对这一基本情况，中国共产党制定了与国民党顽固派斗争的策略，既要做到“人若犯我，我必犯人”，又要做到有理、有利、有节，以此作为各个抗日根据地与国民党顽固派进行斗争所要掌握的分寸，从而既打击了国民党顽固派的反共活动，又使抗日统一战线得以坚持到底。通常情况下，管理中的许多失误，都是由于政策界限不明确所造成的。政策界限不明确，使下级在贯彻执行政策时举棋不定，无所适从。还容易使能动性强的下级，利用这种模糊性来谋取局部的和小单位、小集团的利益，而损害组织整体利益。二 设计多个可供选择的备选方案确定决策目标之后，就要设计具体的备选决策方案，以实现这些目标。设计决策方案，在一般情况下，一个基本的要求是要设计两个以上的备择方案，以供决策者选择。因为，一方面对决策问题的性质和特点往往可能存在不同的看法，决策目标是冲突的，决策者的主观偏好也不同，这些都会反映在不同的行动方案之中。如果只有一种方案，就无法全面地反映这种冲突和分歧，最后在分歧意见的充分讨论中得到更科学的结论。进一步地，决策的本意就是选择，如果只有一种方案， 也就谈不上选择， 决策就只能变成一种形式。设计多个优质的决策方案是科学选择的前提和关键。设计活动是一项科学的活动，因此必须充分发挥各领域的专家的作用。有效地发挥他们的知识专长和潜在的创造力，是一个决策科学与否的重要前提条件。在实现知识分子在行政决策中的设计功能时，他们和政治家的关系模式是一个至关重要的变项。一般地，必须保证他们有开放的研究材料，以及自由思考、自由讨论、自由假设的环境，只有这样，才能使各种不同的潜在可能性充分地显示出来，以便决策者进行选择。设计多个备选的决策方案，还有一个有限性的问题。从理论上说，潜在的备选方案是很多的，寻求到了一个令人满意的方案，可能有一个更优的方案尚未设计出来。是继续寻求更优的方案，还是以满意的方案为定案，反映了决策思想方面的分歧。最优当然是值得追求的，但决策者所面临的往往是客观可能性很多，而人类认识能力有多方面的限制，例如信息材料不充分、认识方法有限等，因此，虽然从行政首长到企事业主管，一向主张选择最佳方案，却很难断定他已经把各种可能的方案都通通找到，绝无遗漏，从而也不能断定他所选择的方案真正是最佳的。而且，一个重大决策问题的解决，所牵涉的范围非常广，变量非常多，每设计一个方案都需要花费很多的人力、物力与时间。在寻求最优方案上费时费力太大。即使一旦找到，也可能因为所费甚巨或错过了决策时机而成为不合适的选择。充分理解决策方案设计过程中的有限性，在此基础上，采用一个适当的决策标准来指导方案设计活动，因此是十分重要的。三决策方案的分析论证拟定多个可供选择的备选方案之后，下一个重要的工作就是运用各种决策分析方法，对各个备选方案进行科学的分析论证，权衡和比较各个方案的成本和收益，以确定各个方案的优劣，为决策者最后的抉择活动提供坚实的基础和前提。决策方案的可行性分析是决策分析的一个首要环节。所谓可行性分析，也就是对一个备选决策方案是否行得通所进行的分析。可行性分析，具体包括以下几个方面的可行性的分析：政治可行性分析，即决策方案在政治上是否可行，是否与国家基本的政治制度、意识形态、社会基本的价值观念、组织规范和制度相冲突，是否能够获得组织成员以及与该决策有关的社会大众的支持。经济可行性分析，即决策方案是否能够获得必要经济资源的支持，任何一个方案的实施，都需要一定的物力、财力以及其他各种物质资源的支持，没有充足的经济和物质资源支持，即使看起来收益很高的方案，也只能是空中楼阁，是无法实现的幻想。组织可行性分析，即决策方案能否得到充分的组织资源的支持，是否有相应的组织机构、组织制度，以及是否安排了相应的组织人员来贯彻实施该方案。决策方案只是一纸文件，能否转化为社会行动，创造出社会价值，关键在于方案的贯彻实施，因此，组织上的保证是可行性分析的一个重要层面。技术可行性分析，也就是指方案是否能够获得相应的科学技术条件的支持。尤其在现代知识经济时代，随着许多决策方案中所蕴涵的知识和技术要求的增加，技术可行性在决策方案的可行性分析中，占有了越来越重要的地位。决策方案可行性分析之后，还必须对决策方案进行有效性、可靠性等多方面的分析，在此基础上，才能对一个方案的优劣作出科学的判断和权衡，从而决策者的选择提供可靠的根据。四 抉择过程对备选决策方案进行分析论证之后，决策过程的下一个环节，便是决策者的抉择活动。抉择活动是决策过程的核心， 一项决策的水平如何， 最终取决于决策者的选择。 为了进行科学的抉择，决策者必须充分照顾有关利益主体的利益要求和愿望， 预测他们对政策可能的反应和承受力，还必须在组织系统内做充分的解释和沟通工作。 只有这些条件具备了， 一个选定的方案才能有效地得到贯彻执行。在抉择过程中，一个重要的影响因素是权力的分配形态和运用方式， 决策体制对于抉择的科学性和有效性影响很大。其中有几点尤其值得注意：决策权力完整统一， 决策者能够有权力拍板， 有能力调动人力和其他各种资源服务于决策；权责统一，法定的决策者拥有相应的决策权力， 同时承担相应的法律责任， 其他的团体和个人不得僭越；加强决策者和有关利益主体的联系， 倾听他们的呼声， 反映他们的利益要求和愿望， 接受他们的监督和制约；决策问题的提出、列入议程、抉择活动、 付诸实施等决策活动的各个环节， 都要在组织制度规定的范围内依法进行。防止超越法律和组织制度， 把特权和个人意志强加给组织和组织成员， 杜绝任何非法定的权力主体干预决策活动的进行。 无论是公共决策， 还是企业决策，决策的民主化、规范化、程序化和科学化，都是保证有效决策的一个基本要求。在抉择过程中，决策者的个性和意志也有很强的影响力。 决策者往往面临许多不确定的因素，需要决策者冒很大的风险，这就要求决策者在慎重的前提下，有钢铁般的意志、 战略家的眼光和雄伟的胆魄， 在风险面前果敢坚决， 不犹豫不决，胆小退缩。在慎重和果敢之间，如何把握一个分寸，就是“运用之妙，存乎一心”的决策艺术问题了。抉择活动之后，便是对选定的方案付诸实施的执行过程。 现代决策理论的研究成果表明，执行过程的水平和效率， 直接影响和决定着决策的效力。 在实施过程中，由于主客观条件不断地发生变化，往往需要对既定的、 正在实施的方案进行或大或小的修正。 另外，还要对执行情况进行经常的、 细致的调查了解， 把所获得的信息情报及时地反馈给决策机关， 以便决策者进行新的决策时参考。第四节 决策方法本节概述本节介绍各种主要的决策方法。重点应该掌握头脑风暴法、德尔菲法、关键路线法、网络规划、民意测验等各种方法。一 头脑风暴法头脑风暴法(Brainstorming) ，这是一种运用专家创造力来进行决策分析的方法，最初用于军事方面，后来在企事业管理决策中广泛使用。运用专家创造力一般来说有两种方法，一种是个人创造力， 其基本的缺陷是受到专家个人理性的局限性的影响。 另一种是专家集体创造力，也就是召开专家决策分析会议。 这种方法可能产生的问题是专家难以在会议的环境中自由发挥其创造力， 容易受到潮流的影响， 受到权威专家的主导意见的影响， 或者因为种种顾虑而难以自由地发表意见等。 头脑风暴法的本质， 就在于通过有效的会议组织工作， 创造一个自由宽松的会议环境， 使专家能够在其中充分自由地表达自己的意见和看法， 并在专家之间形成创造力的相互激荡， 使专家的头脑里就象刮起了风暴， 从而使决策问题和决策方案的本质能够得到充分的分析。头脑风暴法具体包括以下几个步骤的会议组织工作：挑出一定数量的适当人选， 其中既有了解与关心本问题的专家， 也有与问题毫不相干但却敢于遐想和发表意见的人。选择一个有黑板的房间， 把所挑选的专家召集在一起， 并把所要讨论的问题写在黑板上，让大家都能清楚地看见。问题不要范围太广，介绍问题时不应带有任何倾向性或暗示。请有关专家无保留地各抒己见，并宣布在把大家所提出的每一条意见都加以考虑之前，排除一切判断， 不许对任何意见加以评价。欢迎一切奇特的思想， 愈异想天开愈好，并且意见的数量愈多愈好。把所提意见加以归纳， 然后由参与者修改完善。 为了鼓励参与者无顾虑地修改他人的意见，修改采取秘密方式进行。主持人请两三个人把所得意见分别迅速记录下来。必要时再去掉其中毫无价值的意见，并对良好的意见作进一步归纳。 其结果是常常能从这些平常的意见中归并、 修改，产生出优异的建议或完满的答案。二 德尔菲法德尔菲法(DelphiTechnique) 是1940 年代末由美国著名的决策咨询公司兰德公司所设计，并为许多组织广泛采用的一种决策分析方法。德尔菲法是对头脑风暴法加以改进 时而形成的决策分析方法。 德尔菲本是希腊神庙名， 是古希