中华讲师网-陈冲：协同管理系统推广之最根本的症结

协同管理系统推广之最根本的症结教练式管理顾问陈冲

上海泛微软件有限公司成立于2000年，以企业信息化建设为己任，不仅致力于为用户提供专业、全面、量身订制的企业协同管理软件和应用解决方案，还积极倡导先进的经营管理思想，引领企业数字化革命、提升核心竞争力！泛微软件是业界领先的协同管理系统和解决方案供应商，凭借成熟的技术核心及雄厚的研发力量，基于先进的协同管理理念，自主研发了协同管理产品系列，包括泛微协同管理平台(e-cology)、泛微协同办公系统高级版(e-nature)、泛微协同办公系统标准版(e-office)和泛微协同政务系统(e-nation)四大产品系列，涵盖OA(协同办公)、EIP(企业信息门户)、KM(知识管理)、HRM(人力资源管理)、CRM(客户关系管理)、WM(工作流程管理)、PM(项目管理)、电子政务、内外网一体化管理等方面，并通过大量的客户积累和丰富的实践经验，在集团管理、高新技术、生产制造、咨询顾问、医药通信、房地产、酒店餐饮、金融业等领域形成了一整套成熟的行业解决方案。泛微公司以上海为事业总部，并在北京、广州、深圳、成都、杭州、南京等地设立了数十个分支机构，拥有一支高素质、具创新精神、不断进取、积极协作的团队。泛微软件的目标是：成为国内协同办公领域的第一品牌！泛微公司将继续与所有的业界同仁共同开拓和推广中国的信息化应用，为提升企业的管理水平和竞争力做出自己的贡献！

以上告白书是一个网友给我发的帖子，希望我给一个评论。不知这个网友是希望我对泛微协同的这段告白书发表个评论，还是想了解一下我本人对泛微的协同的看法？其实，本人一直想写篇好文章，以此来点醒协同界的同仁们。正好，那我就请泛微和协同界的朋友们有个心理准备，我的批评很犀利，也很实质，但是很忠肯，笔者想：这篇文章的题目就叫《协同管理的真谛》吧！看完笔者的文章，会给协同管理界带来很大的震动，其中很多协同管理系统的资深人员都不明白这个道理。因为我们很多协同协同推广人员最大的误区是：“他们身上具有强烈的表现功能欲望，而忽视了现代管理理念的传播，或者是说他们根本就没有这个概念。借用德鲁克大师的话说：“职能部门只能培养出技能“专家”，而不能产出优秀的管理者”。请接下来看我新写的文章《协同管理推广之最根本的症结》。一、协同管理系统推广现状每当我看到协同供应商在他们的白皮书中写道“凭借成熟的技术核心及雄厚的研发力量，基于先进的协同管理理念，自主研发了协同管理产品系列，包括泛微协同管理平台(e-cology)、泛微协同办公系统高级版(e-nature)、泛微协同办公系统标准版(e-office)和泛微协同政务系统(e-nation)四大产品系列，涵盖OA(协同办公)、EIP(企业信息门户)、KM(知识管理)、HRM(人力资源管理)、CRM(客户关系管理)、WM(工作流程管理)、PM(项目管理)、电子政务、内外网一体化管理等方面，并通过大量的客户积累和丰富的实践经验，在集团管理、高新技术、生产制造、咨询顾问、医药通信、房地产、酒店餐饮、金融业等领域形成了一整套成熟的行业解决方案。”我就有一种说不出来的滋味。从这些话语中，笔者可以看到；整个协同界（特别是协同系统供应商）对协同的理解非常浅薄，浅薄的背后，隐藏着协同界对协同管理理念和协同知识的匮乏的危机。在这种协同知识匮乏的形势下，各供应商为了争夺市场，不惜一切的“满嘴跑火车”；什么别人的系统是“假协同”啦，全世界只有我们才是真正意义上的协同等等，于是乎，每家供应商版本不断更新，层出不穷。追究其根源，为什么会有那么多的版本呢？经本人深入调查，方了解到；协同系统供应商，都是因为在实施应用的过程之中，出现了大量的“冲突”，或者在软件功能上进行某些改进。以此来标榜自己所干的软件系统是真正的协同管理系统，这正是这个行当无知的表现。那么到底什么是协同管理的真谛是什么呢？请看下一节。二、协同管理的真谛

（1）协同管理系统由来和发展趋势

说到协同管理的真正意义，我们首先要理清《协同管理系统由来和发展趋势》。早在上个世纪中期，随着企业的规模不断地扩大发展，各种行业、企业的组织形式急需进行调整，由于经营产品和行业差别很大，传统的“塔型”组织机构形式，远远满足不了企业发展的实际需要。摆在企业家面前最为困惑的是：如何创建一种崭新的管理模式，以适应现代企业的蓬勃发展。管理者们开始了广泛的探索；管理者首先发现：在进行较大的项目实施过程中，组织形式多种多样：项目型、职能型、矩阵型、事业部型等等。管理者后来发现：无论组织形式怎样变化，其效果只是相比传统的“塔式”结构，稍好一点点。

实质上，没有根本性的改变，甚至于很多人在遇到问题时，还很怀念“塔式”组织管理模式。因为我们改变了一种组织形式，表面上看来，我们是规避了一种形式的“冲突”，但是，我们可能又培育了另外一种新形式的“冲突”，甚至于更多。于是人们把关注点放到“沟通”方面，管理者希望依靠管理者强大的沟通能力，来化解各种各样的“冲突”和“危机”（直到目前为止，项目管理的教科书，也是这样编写的）。正当管理实践家们苦苦的进行“探索”时，管理理论界有人提出了“协同管理”的管理理念。说句实话，提出“协同管理思想”，只是因困惑联想思考的一种“设想”而以，协同管理思想初期，最核心的内容是：“实施以管理事件为主线的管理扁平化模式”，这个思想在当初，既没有理论体系，也没有系统框架，更没有实施细则与方法论。但是，它当时的给管理界带来了“一丝暖暖的春风”，当实践者对协同管理进行实践时，管理者发现：这个理论设想很难实现，其难点是“无政府主义”、“群龙无首”、“一盘散沙”…。所以人们干着干着又回到了“塔式”管理结构。当然，不同的管理实践者会有不同的表现；著名的管理实践家德鲁克老人，在这个实践阶段中，就写出了：“管理者”、“知识型员工管理”、“自我管理”等管理巨作，为协同管理今后的发展，贡献出巨大的智慧和财富，同时，也给协同管理奠定了理论基础。这个时期，正当国外管理界紧锣密鼓的进行管理实践思考时，我国正处于社会主义建设和文化大革命时期，我们把知识分子和管理权威、学者全都赶进了“牛棚”。这个时期我国在管理界既没有交流，也没有实践。处在一个真空时代。

上个世纪末期和21世纪初期，国外管理界发展飞速迅猛，现代企业管理理念得到了蓬勃发展。而这个时期我国却刚刚开始改革开放，正在建设有中国特色的社会主义（资本主义初级阶段）这时已经成为我国第一代MIS系统分析员的我，根据工作需要摇身转型，来到了深圳这座改革开放最前沿的城市，变成一个制造业的生产管理者，每天既享受着泰勒分解产品步骤所带来的大工业革命之高效快乐，又要承担着没有协同管理思想的痛苦：重复的出现产品错误、人质的控制产品质量、各部门每天为职责争吵不休、部门职能没有搭接、企业内部没法创新等等（这个痛苦在国外企业管理中，已渐渐消失）。正在我们傻干、蛮干的时候，国外随着IT技术的不断成熟和更新，知识管理、数据挖掘等管理理念得到了长足的进步，公司治理的管理思想渐渐形成了体系，这时人们又想起了“协同管理”理念，由于办公系统OA工作流的不断完善，协同管理的核心思想与该系统的管理思想有很多相似之处，人们自然会想到以此系统为蓝本，协同管理思想用该系统为载体得以真正的实现。尽管笔者在这里只写了一句话，但是，我们国内的管理者很少有人知道；这一步的实现，凝结了他们几代管理者实践的心血和经验。

这时，本人已经回到了北京，并创建了自己的IT教育投资公司，干着普及计算机的基础工作，这个时期，本人学习了大量的现代管理理念基础知识：知识管理、过程化管理、精细化管理等等。21世纪初笔者怀揣着现代企业管理思想救国的梦想，第二次踏上了这座奋斗型的城市——深圳。成为了一名管理顾问、高级培训师、管理教练、ERP实施顾问。这个时期深圳是一个开展ERP的鼎盛时期，ERP系统跟卖萝卜白菜一样，曾一时间我的开发ERP技术，以及本人的ERP实施技术根本用不上，每天给多家企业进行ERP之基础培训，选型、选择ERP供应商、搭建实施团队，忙的我是不亦乐乎。接下来就是很多中小企业，纷纷将ERP项目下马，很多老板还自我解嘲的跟我说：“陈老师别着急，就当我们买了很多高价打印机得了。”这时我深深感觉到：传播现代管理理念比盲目上ERP更重要。

于是乎，本人从此拿起了纸笔开始了管理顾问和培训师的生涯。这个时期协同管理系统已经传入了我国，在这个背景下，很多推广ERP系统的供应商，正在为推广ERP系统绞尽脑汁、频频受阻、黔驴技穷时，错误的以为：协同系统比ERP系统更易于推广，更易于让客户接受，更好的得以发展。就这样，协同系统跟卖萝卜白菜一样，又轰轰烈烈的推广起来；为了推广的需要，供应商给使用协同系统客户的宣传口号是；无论企业现在信息化到什么程度，无论企业时什么管理水平，只要上了协同系统，一切都会迎刃而解。为了扩大客户群，协同供应商采用莱森数的收费方式，以此来占领“协同阵地”，也就出现了有企业花几千元就上马“协同管理系统”的可笑现象（这种现象一直延续了近十年，直到目前仍然如此）。只见协同系统客户从几乎是零“荒原”，转瞬间发展到几千万家企业。

这时笔者回到了北京，并开始撰写协同系统理论文章，同时给一家知名的协同供应商担当高级顾问，笔者与这家老总商量，找一家基础较好的企业，我可住到企业中搞一个真正意义上的协同管理系统，结果老总从成千上万的协同系统客户中，就是找不出一家想真正搞协同管理的企业，后来我才明白在我国企业客户群中，根本就没有人知道真正的协同管理是什么样子，最后，笔者可以负责任的告诉大家这样一个基本事实。那就是，在我国到目前为止，无论是协同系统推广方，还是应用协同管理系统的客户方，没有人知道真正意义上的协同管理是什么样子。以上笔者描述的就是我国协同界的现状，同时，也是我国协同界的悲哀。（2）协同管理的真谛以上是笔者对中国协同管理的状况分析，通过这个分析，我们不难看出，协同管理的真正意义是：企业对公司管理工作的一翻“治理”，是对公司管理上的一次“扬弃”，是对企业管理工作的一种创新。这种工作是对本企业传统管理体系的一种变革，它一定存在着一种漫长的思考实践过程，绝不是我们大多数人想象的那样：上个协同管理系统软件，就可以完事大吉了，而这个痛苦的实践过程，没有有经验的人去指导，一般企业是完成不了的。依照笔者的这个定律，我们不难分析出；尽管当今很多企业购买了协同管理软件系统，但实际上大多数企业并没有实施协同管理工作的真实原因。情况只有一种解释：那就是推广商在那里编故事、瞎忽悠、骗取企业的钱财。而企业用很少的资金投入，将协同系统安装到本企业的电脑上，实现那些简单的办公功能。换句话说：中国的协同管理系统软件的客户，没有几个在进行真正意义上的协同管理工作。（3）协同管理之核心思想经过以上两个小节的分析，笔者相信读者们对协同管理已经有了一些初步的认识，为了能让读者更加清晰的了解协同管理的实质，以便分清真假协同管理。当前最可悲是协同管理系统的开发者们，这些80后、90后的年轻人们，或者是年轻的海归派们，没有几个了解协同管理之核心思想，他们一没有管理实践，二没有经历过无协同管理理念之痛苦，三没有公司治理的基本经历，四没有与管理者深度交流的环境，五没有与高层管理者沟通的经验，六没有ERP实施过程的历练，七没有经过协同管理理念的培训，八没有大型软件系统整体规划感等等。这样一群乌合之众所开发出来的协同系统怎么让客户去所有呢？又怎么有可能将协同管理推向前进呢？本人编辑了以下协同管理之核心要点和表现形式，供读者参考： ①所有“协同沟通”平台应分出事件的节点和层次；节点分大、中、小三类，每次进入界面都要进行四选一的评判；不明白、明白、很好、这样更好四个层面标准并进入不同的处理平台。②所有“协同”运行中，应建立起：以参与人对话，打破部门界限，以定单项目启动为开始，以定单项目出货总结为结束（总结由财务成本核算人员编写）的过程化管理平台。这样人们在事件的自始至终一直保持着“协同”，而事件结束参与人根据参与人在事件中的供献对利润进行二次分配。列宁同志在电影《列宁在一九一八》中有这样一段台词：“这就好比说是两个人在打架，你会想到哪一拳必要，哪一拳不必要吗？”。而好的“协同”管理系统理念与列宁的这段“台词”正好相反：“它是完整的记录打架过程，然后打破部门、行业、专业等界限，营养、肌肉、暴发力、体力分配、身体损伤度等方面的专家共同进行综合分析，给出下一回打架中哪一拳该打？哪一拳应该怎么打？哪一拳不该打？如果打了会有怎样的后果？”

③所有“协同”运作中各级中、高层领导尽量不要以“领导角色”参与“职能运作”，可以以“业务角色”参与，协同人事管理中强调“角色档案”管理，更强调的是“角色协同”和“角色考核”。领导应以提醒、指导、辅导、启发、扶佐等教练试的管理工作。而在“纠防报告”的培训学习中，则是以总结经验教训，主动承担责任的心态参与之中。这将更加体现“扁平化”管理的“协同”理念。

④所有“协同”运作中问题的展示要和“知识管理”进行“协同”，更高一层面得“协同”，还需要与“云计算”“协同”。问题展示系统的建立是“知识管理”的第一步，它由“问题提出人”和“提出人”的“知识背景”，工作相关程度等组成，而解决问题系统则由“解决人”和“解决人”的知识背景，工作相关程度，解决的适用程度等组成。“展示解决”应以“竞争擂台”的行式出现，“知识积累”应有序的在“协同”系统中沉淀，问题“守擂”时间的长短和参与人员的数量、等级决定了问题的分值，而解决问题的分值的多少又决定了“解决人”的等级，这就是“协同”考量的真缔。好的“协同”系统一定是一个集问题提出人、问题解决人、问题受益人、问题牵连人、知识积累、人才评定、学习型人才培养、动态竞争平台建设等不同维度的“综合抽象协同”系统。

⑤所有“协同”运作中以事件为“趋动”，“任务描述”为根本，任务分派要有“任务树”或“任务链”，“任务线路”就是“知识地图”。“任务链”就是我们的“工作流”，“业务流”它也是动态的，也是需要不断完善的，而各种规章制度是依附在各种流程之上的，这样的结果是：制度不断的在应用中完善，不空洞，实用，准确无误，细化。好的“协同”系统，会自动的将“事件”转换成“任务链”，并“自助式”将内容中的知识点转换成“知识积累”。好的“协同”系统是以研究“行为科学”在项目事件中所带来的价值为基础的价值“考量体系”，而原始的“考量体系”是以“利润”价值为基础的，近代的管理分配原则是以“人员能力评判”加“任务绩效考核”为基础的分配“考量体系”。⑥所有“协同”运作中要注意“绩效考核评判体系”的建立，“评判体系”支撑着“考核标准”，“考核标准”是动态的，它是由参与人在参与过程中不断的“体验”，不断的“评判”，不断的“完善”。在这些过程中本着；“没有最好，只有更好”为原则。好的“协同”系统一定要有一整套“自我评判系统”，它一定是一个“无处不在的”评判，它一定是一个非常有效的将“隐性知识”“显性化”，再将“显性的知识”通过评判、建模，容入到事件中，并通过下一次事件运作中触发新的“隐性知识”，再将它通过评判、分析、总结，产生出新的“显性知识”，并完美的推动和展现“知识管理体系螺旋”上升的“轮回过程”。在这个体系中每一个参与者即是“运动员”又是“裁判员”，换句话说：每一个工作参与人员即是“评判者”，又是“被评判人”。好的“行为科学”测量，需要好的协同管理系统。这也正是管理大师德鲁克老先生所倡导的“知识员工自我管理”体系。

⑦所有“协同”运作中应以“开放”、“不设限”为原则，开放和技术保密是一对矛盾的共同体，“限制”和“协作”同样也是一对矛盾的共同体，限制越多，协作能力就越少。我们有很多企业（特别是大企业、国企）很可笑，自身的技术和管理已经在行业中排到末尾，而在管理中还处处拿“保密”来说事，花大量的人力、物力、财力进行那些华而不实的“保密工作，甚至于不惜代价的建立很多“信息孤岛”，或增加大量无端的“限制”，结果是与“协同”理念相违背，管理上“丢了西瓜，拣芝麻”，⑧所有“协同”运作中应尊循“自我完善”，“动态标准”，“自我修正”的原则，它是一个将“非结构化的模糊信息”进行“数字化”，再将“数字化”的信息建模，并通过“数据挖掘”分析各种相关指数，科学综合的判断各类事务，给出“非结构化的模糊”结论，并“修正”系统，进入下一个“轮回”，它是经过自我学习，不断完善的过程。

⑨优秀的协同管理系统一定具有“可逆性”。 ⑩现有的协同软件大都没有“吃透”或“搞懂”协同管理理念中；知识管理“渗透”于“协同管理”之中的精髓。很多协同软件是以“流程”为基础，但大多数人都不明白成熟和固定、稳定的流程是很容易管理的，而“协同”的真正含义在于“把控”流程从隐性地、模糊地、不确定地、初始形成阶段到流程逐渐形成自我完善、自我学习体系的全过程。因此，在现代企业管理中这里才是难点和重点，协同软件供应商也应在这个方面狠下功夫。而没有扎扎实实地对企业进行协同管理的实施与应用的软件供应商是体会不出这个重点和难点的，从而所编制的“协同管理平台”软件也不可能支持或解决这个重点和难点。同时也就出现了市场上软件供应商卖出去的是“协同管理系统”，而应用中却演变成“OA办公系统”的现象。

在当今的协同管理系统行业中出现了很多困惑和问题：一方面协同软件商“跑马圈地”；降价甩卖“协同管理系统”，轻视“协同管理”理念的传播和实施。而另一方面企业对“协同管理”思想的不认同，或不理解，导致协同管理理念与传统管理思想发生碰撞和冲突，致使协同管理系统无法有效的运营，最终失败。大家可别觉得笔者是“耸人听闻”，可以负责任的告诉大家；当今在各企业中运行的“协同管理系统”90%以上没有起到协同管理的作用，用得稍好一些企业，顶多是应用于一些简单的流程管理而已。三、协同管理理念与传统管理之冲突与融合

以上我们揭示了协同管理理念的核心思想，在现实工作中没有几家企业的高层领导能把协同管理看得如此透彻和清晰。因此人们在进行协同管理系统实施的工作中，就会出现各家想要实施协同管理系统的企业，按照自己的理解和知识，进行改造和运营，并要求系统供应商与之配合。同时，各家协同系统供应商也会按照自己的理解和知识，对协同管理系统进行盲目的推广，以及自己软件功能上的修补和增减。这样在协同市场上就出现非常混乱的局面，同时，也大量的出现了管理理念上的冲突，并通过各种形式表现出来：冲突一：传统人事组织关系与协同后的人事组织关系的融合与创新

传统的人力资源大约有五大块组成：人才招聘、绩效考核、薪酬体系、企业文化、人员培训等主要方面构成了人力资源的主体。而传统的人力资源管理体系带给人们很多的蔽端和障碍：

多头管理，相互不统一，没有协同。重复工作，增加人事成本，缺少协同。工作越细，越不实用，很难操作和运营，难以协同。大量的参数指标，难以量化，不能协同。模糊数据，难以统计，无法协同。统计上来，难以分析，导致信息中断，达不到协同之目的。信息无法积累，无法转换成知识，无法带动协同。引入心里测量，使问题变的更无法实操。体系被设计得臃肿而华而不实。人质情况逐渐增多，科学知识、历史经验传承越来越少。

这种现象困扰人力资源界已经有几十年了，德鲁克大师这样描述过：“人事管理之所以毫无建树，原因在于三个基本误解：

首先是假定员工不想工作。他们认为“工作是员工为了获得其它的满足而不得不忍受的惩罚”，因此强调从外部获得工作以外的满足。其次，人事管理的观念认为管理员工和工作是专家的工作，而不是管理者的职责，正充分显示幕僚观念索引起的混淆。所有的人力资源部门都很喜欢讨论应该教育运营主管如何管理员工。最后，人力资源部门往往扮演“救火员”的角色，把“人力资源”视为会威胁到生产作业平稳顺畅的“头痛问题”。下面我们逐一进行分析：传统体系的人才招聘：业务部门提出用人需求计划，人事部们参加“人才招聘”会，并收集简历，初试，面试，业务考核，试用三个月，到业务部门正式上班。

协同思想变革后的“人才招聘”：人才招聘不再是人事部门一个部门的工作，“人才招聘”被赋予了更多的工作内容；它是知识管理、专家系统建设、市场攻关，市场开拓、情报收集、产品研发、企业文化建设等工作的一部分。传统的绩效考核：按传统的积分标准和积分手断，对员工进行人质式的、因首效应式的、拍脑袋式的打分统计和判决。协同思想变革后的“绩效考核”：对协同系统内各参数指标不断的修正，以事件为驱动、对人才九大能力通过不断的量化以达到系统自动评审。

传统的薪酬体系：制定长期、稳定、细致的完整的薪酬体系，这种做法大都耗时、耗资、耗力、耗工而所作出的成果一般到用时都不大切合实际，一般较大的企业或国企改制时应付股东或政府工商之用。协同思想变革后的“薪酬体系”：强调即时的“绩效”所带来的价值的分配，更加细致的化分了“工作强度”和“工作量”，使协同各方感觉到更加“公评”。

传统的企业文化：事先人为的制定好规则，然后等待或鼓励人们的参与。这样作的结果是大多数人员是被动参与，很多人根本不了解某项文化的基本内涵，从而使企业文化流于形式，或推广流产。协同思想变革后的“企业文化”：先是关注企业的热点问题和难点问题，引导企业员工的积极参与，结合“工作事件”，并和参与员工的个人利益和“工作绩效”协同、挂钩、关联。使其能在工作事件中正面体现和正面影响。传统的人员培训：传统的培训是“应试”的方式，一个老师在台上讲，学员在底下听，效果和效率都无法保证，最主要的缺点是：成本太高。一堂课下来，老师要有一些讲课费的支出，这还是小头，几十人听上几小时，一个工厂就要少几十万或上百万的产值，而一个公司就要少作几百万上千万的生意。协同思想变革的“人员培训”：协同的培训更强调的是教练式的培训，而且是以事件为启动的，即时、即点的培训，我们培训业常讲的口号是：“我们是在最恰当的时间，最恰当的地点，给最需要人员进行最恰到好处的培训。”我们称之为：“嘴对嘴的培训”，达到这种境界难度很大只有靠协同系统内“知识管理”的自我积累来完成。冲突二：传统的制造型企业与实施协同管理后的前后冲突

工厂和企业每天都会出现大大小小成百上千的管理问题，而90%以上的问题根源在于“协同”的失败，说白了是“协调”问题。在制造部门的工作中生产、工程、品质、物料等部门的间的协同量最大。

传统的生产管理：

生产部门接到计划的排产计划，生产部们的领料员马上根据BOM表计算出领料数量（有些单位是物料库房管理人员来计算），然后就会象运动员一样来回穿梭于物料、工程、IQC检验、PMC等职能部门（大部分工作是核对基础资料），一旦出现问题就会看到冲突各方都在恶语相伤，大吵大闹，有些不愿负责的人干脆把矛头指向供货商，大家吵闹过后，相互谁也不去理会，消极等待，没有材料，工人只好换线或暂时放假，刚换完线来料了，领料员马上去取料，这时发现IQC还没检验，于是骂着IQC人员来检验，突然发现来料不良（上回生产时模具搞小了），为了赶进度只能是“暂时接收”，“暂收”后工程师给出一个解决方案，生产部组织人员做上线前的加工准备，当准备完后，再把正在本生产线生产的产品下线，从新启动该产品的生产，生产完一检验，产品次品率太高，生产部组织加夜班，凌晨出货，到客户手里要求退货，好说赖说；客户答应暂收但要罚一大笔赔款，年底一结算，企业损失巨大。第二年客户再下一批生产该产品的定单时我们的企业面对的还是这些事，生产中的各种知识和经验没有得到有效的积累和传承发展，于是呼大家“摸着石头过河”又重复一变，不同的只是参与人员换了另一拨人马而以。而企业将“周而复始”地犯那些永远解决不了的低级错误。“协同”理念下的生产管理：

生产部一旦接到PMC所下的排产单，同时也接收到ERP给出的“物料需求领料单”，同时也会收到库房给出的“齐套缺料单”，同时也会收到采购部给出的供货商的“到料时间表”，同时从“协同”系统中也给出该产品的“工艺流程”，给出以前是哪条生产线生产的？都有哪些人参与了上几批的生产？工程部给出了前几次的设计改变图纸，品质部给出了上一次出货的检验标准和生产环境，IQC部们给出了上一批供货商的质量情况，“协同系统”中会给出前几次生产过程中的各种问题和教训——“纠防报告”。生产部调度人员根据“协同”给出的资料进行对比分析，下达各种调度指令：计划部们给出新旧“物料需求领料单”在协同系统中进行对比成本分析。财务部成本分析人员根据上次的成本利润分系，并对客户和供应商进行“边际成本”（结账成本、质量成本、运损成本、磅差成本等）进行“协同”综合分析，并对其打分排队（与其它部门进行“协同”打分），给出本次成本预测和成本控制解决方案。库房管理人员给出上次“齐套缺料单”的对比，并例出短缺部分的“替代”料的余额。和相近材料的呆滞状况，以便工程通过“协同”给出处理呆滞料的解决方案。采购部项目采购员通过“到料时间表”给各供应商打分，并对各供应商的设备、产能、品质、成本、下游资源等进行综合（协同）分析，用BI建立模型，以便在未来的采购决断中发挥更大的效益。生产工艺工程师对该产品的生产工艺流程进行对比、梳理和修正，对该产品所涉及到的工装、卡具、模具等“协同”进行维护整理。生产部调度对该生产线的新旧员工进行对比，列出需要对该产品相关知识进行培训的员工名单，通过“协同系统”早会对产品质量要求进行宣导，重点问题的重复。工程部产品工程师对比前几次的生产情况与客户、供应商进行协同，对本批次产品工艺，材质、寿命、环境、产品功能、外观等提出创新改进建议，对各项技术参数指标提出三个以上的攻关难点，并悬挂在企业“协同系统”中，形成竞争平台，带动企业的创新行为，创新是99%继承，1%的改变。品质部产品工程师对该产品的原来的品质要求进行整理，对其各种所需用材质进行例行试验归划，并对上次生产所留A、B样品进行分析、更换、调整，在“协同”里留下记录，根据前几次的检验经验，“协同”制定检验置具、仪器计划和准备。IQC检验员与库房、采购、生产、工程等单为上一期负责人协同，给出供应商缺陷表，以及评分状况，查看供应商的模具、工装、检验样板、所用材质选用、设备准备、结款情况等进行综合分析。并“协同”作出采用哪一供应商的选择。纠防稽查部门给出“合理”的“纠防报告”，进入企业“知识管理”体系，进入“内部媒体”培训体系，自我学习型企业的建设。建立起；以事件为启动，以“纠防报告”为主线的“绩效考评”体系，建立起；以“纠防报告”为启动，以“真实事件”为“案例”的“协同”高效实用的员工培训体系。市场部该业务负责人给出与该客户沟通的详细记录，并对产品上次出货后对市场返应、功能调查、改进回馈、前景预测、销售预测、市场规划等进行综合分析，并给研发、工程、品质、采购等部门以“协同”指导性解决方案。产品研发人员与市场、工程、品质、采购等相关人员进行“协同”，对产品设计、工艺流程、材料替代、功能增减、品质松紧、外观调整等方面进行方案调整，对新产品预警方案试产与老产品一同上线，“协同”暴露问题。冲突三：传统的财务与实施协同管理后的财务管理之冲突

在传统的财务管理中更加强调财务数据的真实性和准确性，而当今企业在进行ERP的实施时刚好帮助企业解决了这个难题，但现代企业管理又向企业提出了新的管理理念：资本运作、现金流挖掘、风险管控、投资效益分析、成本分析、原料分析、产成品分析、消耗指标分析、设备使用率分析、呆滞品分析、品质成本分析、安全库存分析、成品滞留资金分析，运输消耗分析、磅差分析、备品备件分析等等。这些问题的提出是一种管理上的飞跃，尽管它非财务部门单独所能，它需要各部门协同管理来完成。从而引发了“数据挖掘”的概念。

在这里笔者想举一个现金流挖掘的真实例子；以此来说明传统财务与协同财务的区别和价值观差异，并使读者提高认识。

情景再现：有A、B、C三家公司做生意；A公司是一家国有大型钢铁企业B公司是一家与A公司配套的国有贸易公司（与A公司关系密切），C公司是一家民营企业。B公司的业务人员通过关系联系到C公司，双方商定进行A公司的焦炭末粉生意；双方商定：B公司从A公司购买焦炭末粉每吨1440元，加价10元钱，1450元卖给C公司，合同量是1000吨，B公司利润是一万元，合同送到B公司，B公司的财务总监认为B公司利润太少，这时B公司业务人员提示财务总监：“C公司可以提前付清货款，全部是现金，而B公司可以付给A公司承兑汇票。”最后财务总监勉强同意了这笔生意，但仍然以利润少为理由，没有给业务人员提成。所有搞财务管理的人员都清楚这样一种潜规则：承兑汇票的贴现率是6%，这单生意的价值应该是十几万。一个月后，B公司希望给C公司继续供货，而A公司已经将焦炭末粉提高价格至1500元一吨，但是A公司为了快速回笼资金，给出一项优惠政策：如果用现金付货款焦炭末粉可以降5%，降至1425元一吨。这时C公司得知了这一消息，感觉受到极大的伤害，不愿意继续与B公司合作，甚至于B公司想把价格降到1440元一吨，都不愿意再继续合作。

以上这个故事是真实的，他说明现金流价值是真实存在的，企业的财务管理人员，如果不去认真的学习现代协同管理理念，必将被市场所淘汰，我们现在不得而知B公司的财务总监是“真傻”还是“装傻”？如果是“真傻”这个企业可能在生意场上坚持不了几年就会倒闭，如果是“装傻”，这个业务人员和那家C公司永远不会再与这个B公司做任何生意。不论财务总监是“真傻”还是“装傻”，财务总监最终伤害的是B公司的根本利益。

数据挖掘是一个新兴的产业世界500强很多企业养着专门的团队在研究该项工作，他的工作基础来自与数据，而数据来自于各种报表，而报表中的数据来自于各种系统的流程设计（ERP、HR、CRM、KM、SCM、OA等等）。一个优秀的数据挖掘工作者所给企业带来的经济效益价值是不可估量的，少则几十万，上百万，多则上亿元。很多企业的数据挖掘工作是由财务人员慢慢带过来的，因为很多数据和报表的流向最终沉积在财务部门。因此初级的数据挖掘工作大多由财务人员兼任。但是真正的数据挖掘人才应具备以下素质：①对数字和数据高度的敏感②有数理统计的经验③有ERP的背景和经历④有很强的中层管理经历⑤有调查学的背景

⑥有很强的工程基础⑦有协同管理思想⑧有咨询师的经历⑨有财务核算的经历⑩熟悉数据结构之间的关系和编码原则。当然这些素质条件并不是绝对的，更多的是要靠数据挖掘工作人员的不断实践和摸索，最主要的是在于数据挖掘人员对数据挖掘工作的无比热爱和眷恋。

数据挖掘工作说白了就是通过对历史数据巡查和对比，发现异常数据背后的潜在问题和潜在的风险，同时还要洞察出各数据群之间的“内在关联性”以及需要挖掘这些“内在关联性”背后所“隐藏”着巨大的商业价值。而数据挖掘工作在前者起到“管控”作用，而后者能带来更大的创新经济效益。从数据挖掘的深度来看我们可以把它分成三个阶段：初级阶段、中级阶段、高级阶段。初级的数据挖掘工作大都可由高级财务人员经过适当的培训，以及相关部门的协同配合，以业务人员为主，角色协同完成，其数据来源大多为企业内部，有些数据需根据项目需要，重新设计数据流程，有些经验值要依靠“知识管理”体系中的知识积累来完成，初级数据挖掘工作大都应用于节能减排、控制消耗指标、原燃辅料分析、安全库存分析、运输消耗分析、磅差分析等项目中，所立项目大多为“节流”性工作，它的管控目标一般比较单一，其金额标的一般不大，但小账不可细算，小溪流水可汇集成江河湖泊。

我们就拿最简单，也是最常规的“电耗”为例：

大多数企业在电耗控制方面比较粗框，一般只控制到车间一级或者叫终端电表级，这种做法只能称它为：交通警察式的“管理”，而非“管控”所为，一旦进行考核主管领导只能拍脑袋给个数拉倒，当有积极思维心态的人提出：我们能否把消耗落实到产品时；马上会有消极人士会说：“那是根本不现实的事情。”于是乎企业该怎么样，还是怎么样，没有任何改变。这是一个多么可怕的管理理念和思维习惯，长此以往我们的企业将走向衰亡。也可能是我们的管理人员没有一般的工程知识，也可能以前做过这方面的尝试没有成功，也可能我们主管领导害怕“惹火烧身”有多一事不如少一事的思想，无论怎么说它都是一种借口。

其实很简单；我们的“电耗”大约有两个方面，一个是电损，一个是设备消耗，电损影响因素有以下几个方面：①管线布局②管线使用材料和材料使用时间③电力连接器是否选用高效节能产品，是否还起到节能作用④用电设备的“静态漏电”状况⑤有无视线以外的“连接”⑥变压器的运行状态。同样设备消耗是由设备“动态漏电”和设备运营状况组成，而设备运营状况与使用人员的使用方法和设备保养有着直接的关系，这样捋下来我们会发现数据挖掘工作并不复杂，复杂的是我们的心态以及我们是否掌握了正确的方法，当然“电耗”的数据挖掘是设备、动力、生产、计财、设备供应商等多部门多单位的“协同”产物，它是“精细化管理”的体现，它是现代财务管理思想与传统财务管理思想的碰撞与冲突。 管控的理念决不是“人盯人的防守”，管控工作与传统财务管理工作最大的区别是：重点不在于“管”，而关键是要抓“控”。一个“控”字将财务管理工作无限的延伸到企业的各个角落，同时也把财务管理工作提高到企业“至高无上”的高度。管控工作就好比是部队中在各个路口设立的“明哨”和“暗哨”，各种流程就是各种“事件”要通过的必由之路，系统在各个结点对事件文件进行处理就是一种“盘查”。这就是“管控”的理念。管控的基础是建立在数据采集的精准度之上。如果数据采集不是通过系统来完成，而只是用手工来完成，那就根本谈不上什么“精准”。但是没有手工的实践和试验就不能建立起“消耗”的模型，没有模型也就建立不起来电子数据采集系统。因此说“手工建模”和“数据精准”是数据挖掘中相辅相成的两个方面。

中期阶段的数据挖掘工作要比初级的工作更加深入了一步，它既有“节流”性的工作，也有“开源”性的工作。中级阶段的数据挖掘大概有：资本运作、风险管控、投资效益分析、成本分析、原料分析、产成品分析、设备使用率分析、呆滞品分析、品质成本分析、成品滞留资金分析、备品备件分析等等。中级阶段的数据挖掘工作要比初级阶段难一些，他对数据挖掘人员的专业知识和专业工程背景要求更高一些，同时它的数据分析更依赖于客户数据与社会数据的协同，其数据挖掘的目的和目标也有些发散。

高级阶段的数据挖掘工作更加深不可测，它是利用一些行业知识的“边缘地带”进行数据挖掘，通过对“边缘”数据的重点关注从而发现数据的微小变化，找出数据变化背后的巨大商机。它完全是“创新开源”的工作，其基础为初级阶段良好的开端和中级阶段可持续的健康发展，他更多的是在企业战略性方面的创新建议，他的数据来源也更加广泛，它更加强调内部历史数据与外部市场数据的“协同”和“结合”，它所给企业的效益报告和商业建议书往往是常人所意想不到的，他的商业价值是巨大的，它的分析是最科学的，最合理的，而且是最具有“创新力”的。银行通过数据挖掘可推出新的储蓄产品而获利，通讯公司可通过数据挖掘发现潜在客户并制定增值服务项目从而获利，啤酒公司通过数据挖掘可找出不同地区不同的年龄段之间存在着“口味”的差异，从而设计出为不同客户所做的新产品，电脑公司通过数据挖掘可发现在不同的人群中对于电脑外形曲线有着相同或不同的喜好，根据这个结论设计新产品。著名的数据挖掘公司根据各超市的数据找出了啤酒和“尿不湿”之间的关系，使得超市生意大增。这就是数据挖掘的魅力所在，当今数据挖掘工作大都在服务行业或第三产业中进行应用，可以相信在制造业中的应用会更加的“扑朔迷离”，“大放异彩”。它可能会将这个产业链中的上下游产品带入一个“毫不相干”的领域中引领潮流，开拓发展。冲突四：传统的安全管理、能源管理与协同管理之冲突

去年，笔者以协同专家的身份，被邀请参加某一家大型国有钢铁企业能源管控的优化项目，笔者跟随研发小组在该企业进行了为期三周的调研工作，笔者发现了大量的协同管理问题；尽管能源管控网已经布好，但很多企业没有利用有效的数据进行系统优化，当系统优化人员对数据进行深度整理时，发现能源数据与安全数据有着千丝万缕的连带关系，其实，这是一个安全专业的认识过程，也是该专业的学习过程；当技术管理人员，在细化整理各种能源介质的传输能效时，人们自然会发现传输能效的好坏与传输设备的泵、阀、弯头、管壁涂层、产品寿命、产品质量等等关系密切，而这些参数与指标的获取，都需要安全部门或安全系统的配合与分析。从能量守恒规律来看；能效低的表现形式为；进入系统时，是高能位，而到使用终端却是低能位，为了保证生产终端需要，就必须补充能源，因此我们就可以判定；能源在传输中，一定会有泄漏，或者是能量形式的转换，无论是哪种情况，一定会存在安全隐患，或事故的发生。

可以看出，这是一个较大的预测系统，需要建立起一个较为广泛的数学模型，同时需要不断的现实数据通过维护加以完善。而在我国，大中型企业中（特别是国有大中型企业），安全与能源是两个毫不相干的专业职能部门，也就使得这两个部门很少有数据交换，更谈不上协同管理的现代管理理念。长期的能源“孤岛信息”，使得能源管控中心如同虚设，支离破碎的数据来源，无法进行能源预测和能效评估，能源管控更是无从谈起。请企业高管们注意：笔者所描述的企业现象，并不是大中型企业的个案，依照笔者的考察和分析；我国大中型企业基本上都是这种现状，如果是这样，能源管控中心的建立又有什么实质性的作用呢？

带着以上问题，笔者又回过去了解了一下该企业的安全部门，了解完安全部门后，笔者发现情况更糟糕；能源系统好歹还有一些生产一线的数据通过传感器AD-DA转换，或PLC传输到管控中心，安全部门根本就没有一线的任何数据信息，笔者开始以为；该钢铁企业的安全系统，可能没有象能源系统那样提高到一个很高的高度，安全数据有可能随ERP系统而进入到生产管控中心去了，笔者进一步问安全负责人：贵公司生产一线之安全数据是怎么传递的？数据是如何利用的呢？该安全负责人一脸额“茫然”。经过详细的询问和了解，我彻底的明白了；我面前这个全世界都非常知名的钢铁企业，不要说是“安全管控”系统，就连“安全信息化”工作都没有去做，他们的安全工作，完全是靠每周一次的安全例会；来安排安全隐患排查、布置安全活动、学习安全知识、分析安全事故、总结安全教训等安全工作。该钢铁企业的安全信息一点都没有进入ERP系统，安全工作的信息传达，完全靠大会开完，各作业部开中会，中会开完，再开班组会，交流完全是单向的，根本不可能，也无法进行有效的回馈。

通过以上分析，我们可以得出这样的结论：要想真正的搞好“能源管控”工作，就必须要有“安全管控”的现代管理理念，并在主观上，应与安全系统进行相互“协同”，打破专业界限，达成“能源管控”和“安全管控”的双丰收。但是，“安全管控”管理理念的建立。要比“能源管控”管理理念的建立，更艰难的多；因为，安全的数据形态是“隐性的”、难以量化的、非结构的，能源的数据形态是“显性的”、易量化的、结构性的。因此说，要想建立起真正的“安全管控”体系，最首要的关键，还是要先将“安全信息化”工作搞起来，这个工作没搞好，“安全管控”就无从谈起。冲突五：传统管控概念、协同管控思想、IT治理管控理念之冲突与融合

我们不妨可以作为一种假设：如果把各种专业和职能管控系统比喻为兄弟姐妹的话；那么风险管控为大哥；生产管控为二哥；财务管控为三姐……；而能源管控和安全管控就应该是一对孪生兄弟，他们相互依存、相互协同，并有各自独立的方向和控制目标，这种复杂的内在关系，在传统的“塔型”结构中，确实很难表现出来，在近些年西方管理界提出了“IT治理”的管控理念；21世纪初期，西方国家的大型公司相继出现各种风险事故；美国的“安然事件”就是其典型代表，这引起美国政府和企业协会的高度重视，人们开始研究各种风险的形成基理，并设计多种方法进行规避，试验小组深入到企业内部进行研究和分析；人们发现各种管控系统在独立运行中，存在诸多问题；首先是管控系统涉及多领域、多学科，多人员，独立运营无法协同；其次，管控系统的运营、判断、操作，大多由人工完成，这样就增加了“人质”行为，其结果是增加了风险，并非是抑制风险。

再其次，管控系统的流程走向，如果按照传统的“塔型”组织机构运营的话，运营流程将被加长，效率就会降低。因此，人们提出了一个崭新的管控理念——IT治理。也就是说；人们将管控运营和操作，安排在企业各项事务、工作、运营的过程之中，“埋入”到事件里。这就要求企业信息化程度非常之高，同时，所有的IT项目都需经IT治理后展现在管理者面前，这是一个崭新的管控观，也给管控界指出了一条光明前途，美国企业联盟协会建设性的提出了《301条款》，该条款各种管控的关键点，进行了进一步的说明，相信在不远的未来，IT治理管控技术，将被人们渐渐的掌握，并发扬无限光芒。 接下来，我们以IT治理的管控理念来看，我们很多企业设立“能源管控中心”和“安全管控中心”的做法是值得商榷的；管理者想要成立管控中心，其心态必然是以本专业为中心，所有的信息资源向其靠拢，并以本中心发出决策指令。我们完全可以想象的出来；从一开始的设计中，我们的管控人员就拒绝了“协同”和“资源共享”管理理念，这势必将管控中心，演变成了“空中楼阁”，这种不切合实际的管理理念一旦形成，必将是企业的不幸和悲哀，试想一下；如果我们建立了，能源管控中心、安全管控中心、成本管控中心、品质管控中心、物资管控中心等等以后，我们将要花掉多少费用去进行协同？当各专业都以自己为中心时，我们是否还协同的了这些复杂的关系？如何共享这些优质信息资源？管理者又将怎样做出科学而又实际抉择和判断？

笔者的这些疑问，恐怕我们企业的高管们，不要说是回答，可能他们连想下去的勇气都没有了。最后笔者用著名管理实践大师德鲁克的名言来结束该冲突的分析：“受到高等教育的专业人才进入企业工作的比例将大幅增加，他们需要达到的技术水准也会大幅提升，因此将技术或部门职能本身当成工作目标的倾向也会越演越烈。但同时，新科技要求专业技术人才之间更密切的合作，并且它将要求那些甚至在最低管理层次的职能型的管理者将企业看做一个整体，懂得企业对他们的要求是什么。新技术既需追求卓越技术，也需要各个层次的管理者坚持不懈地将共同的目标作为他们努力的方向。职能部门只能培养出技能“专家”，而不能产出优秀的管理者。”冲突六：传统的沟通形式与协同管理的知识管理理念的冲突冲突七：传统的审计观与协同管理审计观之冲突冲突八：传统的培训观与协同管理之创建学习型企业的冲突冲突九：传统的规章制度管理与协同管理高效原则的冲突冲突十：传统的保密制度和政策与协同管理之开放创新的冲突冲突十一：传统的考核制度与协同管理考核理念的冲突四、协同管理系统在实践应用运营中存在哪些误区？

①协同系统与ERP系统的关系

②协同管理系统不需要进行项目实施

③协同管理系统就是办公OA系统

④协同管理就是建立一个沟通平台

⑤协同管理就是内外网合一

⑥协同管理就是门户信息管理

⑦协同管理与企业组织机构的关系

五、广大企业在开展协同管理之前的准备工作

企业进行“协同管理”无疑是一种：“公司治理”、“公司改制”、“公司改革”等重大的“企业管理活动。实施它的实际重大意义远远大于上一套ERP软件，HR系统，它的实际应用层面也远远高于；请外边“人力资源咨询公司”设计一套“绩效考核”“薪酬体系”方案。它是一个既治标又治本；既有现实的管理变革，又有长治久安的自我完善、自我学习、自我修正的管理运营体系。企业应有一些没有协同支持下的“惨痛教训”事件。

毛主席语录中有这样一段话：“错误和挫折教育了我们，使我们变得聪明起来……”，任何一个企业，在它要下决心。企业应先有或先进行或先接受“协同理念”和“冲突管理”的培训。企业应先有或先进行或先接受“知识管理”理念的培训。企业应先有或先进行或先接受“创新”“创建学习型企业”的培训。企业应先有或先进行或先接受“客户关系管理”“供应链关系管理”的培训。企业应先有或先进行或先接受“人事绩效考核”与“协同考量”之间的关系培训。企业应先有或先进行或先接受“公司治理”“IT治理”方面的培训。培训完成后赞同理解支持率要高于50%选出20%“知识管理协同”拥戴者，组建“协同管理”实施小组。企业应有一定的计算机网络应用基础。选一个既熟悉“网络技术”，又了解Java编程，还懂得“管理”的年轻人担任项目经理，并进行重点培养。六、协同管理人才之特征和标准

前面我们讲过；由于协同管理系统进入我国时，是以“ＯＡ流程管理形式”进行推广，而他的理论与实践并没有被有效的引进，或者说在西方该理论也不是太完善，因此；“协同管理”高端人才在我国还是个空白，很多人力资源咨询机构和猎头公司对该行当缺乏了解，以及现实模板的空缺，这就造成了这个行业人才的奇缺。不仅如此，很多年轻的人力资源总监，还会深深的陷入误区之中，而不能自拔．前几年笔者曾经列出了一个协同管理高端人才的标准：⑴较高深的学历、学问，学习型人才。（多种学科的学习经历）⑵较深广的经验。（至少在十家以上不同类型和行业的工作背景）⑶较大的年龄（４５岁）以上，二十五年以上工作经验。⑷较广泛的角色经历。（至少担当过三十个以上不同的角色）⑸精通ERP、HR、CRM、MRP-Ⅱ、SCM、OA、BI、BO等项目的实施，高级项目管理师。⑹透彻的理解，并能融会贯通的应用以下现代企业管理理念：知识管理、客户关系管理、冲突管理、学习型企业、管控技术、供应链关系管理、专家系统、ISO9000、现代人力资源管理、薪酬设计、绩效考核设计、网站网页设计等⑺有心理学、行为科学、模糊数学、调查学的背景，有“人才测量”“性格测试”“人员考评”的经验。⑻担当过调度，裁判、协调员、谈判、冲突管理、整合等工作。⑼有过咨询公司的经历，担当过咨询师、管理顾问，独立第三方顾问的经历。⑽作过管理软件开发工作，担当系统分析员、编程工程师。⑿有过企业内训经历，曾担当过高级讲师、高级内训师、管理教练等职务。⒀十分精通管理内涵，德鲁克式的人物，对各种行业的内部组织机构以及部门间的交错复杂关系，和各种矛盾冲突有深刻的理解。⒁通晓“公司体制改革”“组织机构调整”，并有参与案例。⒂熟悉“数据分析”、“数据整合”、“数据挖掘”等数据工作。⒃做过情报工作⒄有过创业经历

一家猎头公司根据笔者的标准，大海里捞针一样，好不容易找到了一位这类人才，给一家著名的协同管理系统供应商介绍过去担当高级协同专家顾问，该家人力资源总监却说：“此人所干工作太杂，年龄又偏大，还没有政府关系”。故此连见面都没有见面，就被人力资源总监给PASS掉了，这就是这个行业的悲剧；一方面是该行业人才奇缺，另一方面是该行业里没有“伯乐”，庸才挡道。接下来笔者将用几年前写下的“高端协同管理”人才标准，用现代管理理念的思维模式，给猎头公司和协同界人力资源部门负责人进行全面的逐一分析：⑴较高深的学识、学问，学习型人才。（多种学科的学习经历）

在这里笔者特意强调的是“学习型人才”和“高深的学历”，请大家注意“高深的学识”不等于“高学历”；“学习型人才”不等于“书呆子”。因此笔者强调“多种学科的学习经历”，如何甄别需要我们人力资源部门动些脑筋：首先是学习动因的寻找；很多新学科、新名词、新理念（比如：IT治理、数据挖掘、知识管理、冲突管理、萨班斯法案等等）是近几年才传入我国的，由于理论还没有形成体系，因此在这方面有高学历是不现实的，而年轻人学这些东西，在理解上会很吃力，所以他们大部分会关注“方法”，而不关注“理念”，因此，同样是学习，一类人是因困惑和理念而学习，另一类人是因“学历名号”或“工作任务”而学习，通过他们的背景调查就可以考量出那些人是“学习型人才”。其次，是通过该人才在行业上下的经历学习新东西，还是仅仅通过书本学习新东西是衡量是否为“学习型人才”的重要分水岭。再其次，通过该人才在参与项目中的作用和观点分析，或者是所写文章的论点，以此来分析该人才是否在学以致用，来判断是否是真正的“学习型人才”。

⑵较深广的经验。（至少在十家以上不同类型和行业的工作背景）

笔者这个经验中包含着“成功的经验”和“失败的教训”，行业和类型的不同，正是协同管理理念的要点，各种行业、各种类型的企业都有他们的“障碍”与“盲区”，而这些东西，又正好是协同管理最丰富的“资源”。比如：在轻工业生产过程中，工序管理、瓶颈管理、生产节拍等运用的“如火纯情”，而在钢铁行业中（特别是在我国的钢铁行业中），几乎是没有一丁点这种概念，从而导致了我国钢铁产品“一致性”很差的根本顽疾，企业无法组织有效的“生产管控”系统的实施。如果没有这两个行业的亲身体验，就不可能发现该事务的根本和实质，也就不可能产生强烈的行业间协同管理的愿望，更不可能编写出完美而又符合实际的协同解决方案。⑶较大的年龄（４５岁）以上，二十五年以上工作经验。笔者在这里强调年龄较大，无疑是一种必要条件，换句话说；年轻人不管你有多高的学历，多高的职位，多强的能力，都不可能有很强的“协同管理”素质，因为协同管理素质是从丰富的实践管理经验而来，没有多年的一线工作担当来坐底，是绝不可能成为高端的协同管理人才。笔者这个条件与当前协同界得现状是背道而驰的（在协同市场上，到处都是二三十岁的“海归派”或高学历的年轻人），难道是在45岁以上，二十五年以上工作经验的人群中没有合适的人选吗？非也！这完全是因为我们协同界的人力资源负责人，不懂协同理念和协同管理规律，想当然的把这个条件当成回绝之门槛，于是乎，大量有协同潜质的人才被挡在协同界之外，其结果是近十几年协同管理的推广和应用毫无进展。这就是我国协同管理开展不起来的根本原因。

⑷较广泛的角色经历。（至少担当过三十个以上不同的角色）

很多人会质疑；为什么笔者在标准中特别强调多角色担当，这正是大多数人力资源人事不了解协同管理的实质所在，协同管理中强调的是角色管理、扁平化管理，以此来提高管理效率和精准度，多角色担当是实施协同管理的最有力的保证，试想一下；一个人在漫长的工作生涯中，如果只有一种角色，或仅有少数几种角色担当经历的化，是不可能会战在他角色位置上，进行有效地协同，甚至于，在某一个岗位呆久了，会产生严重的角色障碍，而不能自拔，他所面临的冲突是很难化解的。比如；我们在国有企业当干部的人群就是一个非常典型的例子：在大多数国有企业中，担当干部好像是一种特别的岗位，从工段长开始就一直在接受某种党政系统的特殊培训，这种方式被德鲁克老人定义为：“在中央集权的组织里，再多特殊的培养管理者活动都不足以培养出来的管理者，只会制造出未来的专家。”“真正的分权化管理不需要额外增加任何培养管理者活动，就能培养、训练并检验出未来的管理者。”用通俗的话来说：“国有企业目前所用的培养方法，都不是正确的培养管理者方法”。大师在这里强调“实践”的作用，而“实践”具体化就是角色的担当。但是我们国有企业的干部，如果脱离领导岗位，好像是什么也干不了。这就是我们所说的：“现代管理者培养观”与“传统培养管理者的理念”有着本质的不同。⑸精通ERP、HR、CRM、MRP-Ⅱ、SCM、OA、BI、BO等项目的实施，高级项目管理师。

有长期ERP实施工作经验的人员，才会有各方冲突的体验和解决各种冲突的能力，而在协同管理实施中，具有丰富实施经验，对于企业客户来说是非常重要的。而中国的协同管理系统的开展是很糟糕的；一方面协同管理系统供应商，没有很好的协同管理实施顾问，另一方面，一些企业前期，在实施某些信息化产品后，并没有体会出“实施顾问”的重要性，加之聘请“实施顾问”价格昂贵，大多数企业放弃聘请“实施顾问”，改为自己按照功能，自己进行协同管理的实施工作，这就演变成“二百五”加上“二百五”的“糊涂工程”。⑹透彻的理解，并能融会贯通的应用以下现代企业管理理念：知识管理、客户关系管理、冲突管理、学习型企业、管控技术、供应链关系管理、专家系统、ISO9000、现代人力资源管理、薪酬设计、绩效考核设计、网站网页设计等

其实，笔者在这个小标题中，只列出了现代管理理念的一小部分，这些管理理念，在协同管理实施过程中，是极具有指导意义的，而在当今的大学中，很少有学校开设这些课程，社会上，只有少数培训师分门别类零散的开设这些课程，换句话说；现代管理理念在社会上并不普及，更没有“深入人心”。而从企业方面来看；如果没有一个强有力的培训体系，现代管理理念是无法被企业广大员工所接受或吸收的，这样，我们广大企业也就无法正确的实施协同管理。我们可以设想；无论这个企业是想实施协同管理系统的应用客户，还是正在推广协同管理系统的供应商，双方都缺少拥有现代管理理念的高端协同管理人才的化，协同管理工作必定是无法开展的。因此说；笔者将拥有现代管理理念的人才，作为高端协同管理人才的必要条件。

我们这里虽然说的是协同管理，但这个问题，同样也困扰着ERP领域，很多企业，在没有完整的现代管理理念作为指导基础的情况下，ERP仓促上马，其结果是大小冲突“层出不段”，最后导致项目失败而告终。最严重时，ERP界有企业有“两死”：“不上ERP是等死，上ERP就是找死”的说法，说的就是我们现在所讨论的企业现象。⑺有心理学、行为科学、模糊数学、调查学的背景，有“人才测量”“性格测试”“人员考评”的经验。很多人力资源负责人对此条标准会心存质疑；协同管理高级人才为什么需要心理学知识？这确实是一个比较复杂的问题；目前的协同管理系统，在软件功能上比之以前，确实有了长足的进步，而协同管理理念中有一点是非常重要的；那就是对员工的各种绩效进行在线科学化的考量，这是现代管理中，崭新的考核观，它需要协同管理系统提供；员工在线的行为数据，经过数学模型，识别出一些科学的结论，而建立这些模型，是心理测量的基本技术，这是一个很前沿的技术。尽管心理学的专家们，在人才考评方面进行了很多实验，效果并不被看好，笔者相信在协同管理系统上，定能有所收获。⑻担当过调度，裁判、协调员、谈判、冲突管理、整合等工作。

这个条件要求主要是因为；协同管理工作者，需要有一个良好的中立心态，以及极强的协调化解冲突的能力，协同管理工作比这些更为重要和艰难的工作是；要将冲突转变成爽赢或共赢的局面。这种工作非一般协调人员所能为之，而这种能力的拥有，非一日之功，它需要具有多角色背景的支撑，以及多行业之背景，更需要有智慧的创新精神。为了更好让这类人才发挥作用，这类人才不应该隶属于任何部门和个人。⑼有过咨询公司的经历，担当过咨询师、管理顾问，独立第三方顾问的经历。

笔者在这个条件中加入了一个“第三方顾问”的概念；可能有很多人会质疑，这是没有实施协同管理经历和经验的表现；在当今很多企业，在进行公司治理时。很多企业自然而不自然地想到了管理咨询公司，这本身无可厚非，但有过这种经历的人就很清楚；其效果非常不好。被改制公司一般有一种矛盾的心理；既想改变公司现状，自己又不愿意付出“辛苦”，同时怀疑自己没有这个能力，于是寄希望于；花钱请咨询公司这种外人来办理，而花钱后，又担心起不到效果，接下来双方就会展开无休止的争论和研讨，而咨询公司往往会把各种制度和章程写好，以便可以按时的拿到费用，而被改制单位，执行后的效果是多种因素的，是非常不确定的，最后，咨询公司为顺利拿到最后的咨询费，而在公司千方百计的搜集；员工不按照制度和规定执行的证据，而被改制公司却挖空心思的寻找；规章制度不符合公司实际的理由。而这时，双方的关注点越来越偏离了公司治理正确轨道。

这种现象出现在所有的ERP项目实施之中，形成80%实施ERP项目不能成功的重要原因，笔者长期从事于ERP实施顾问工作，十年前曾总结提出；搭建第三方顾问的市场体系的解决思路。在西方国家的实践中已经得到了有效的证明，当协同管理之浪潮在我国兴起时，此种情况在协同管理系统实施的过程中，将会更加突出。因此说；在我国努力建设独立的“第三方顾问”机制，是协同管理理念蓬勃发展的基本保证，而拥有第三方顾问潜质能力的高端人才就显得十分珍贵。

⑽作过管理软件开发工作，担当系统分析员、编程工程师。这个条件是从多年IT项目实施实践中得来的；近些年在大量的实施IT项目中，涌现出很多IT项目优秀的高端人才，但是，在他们当中，很多人来到企业后一直从事实施顾问的角色，来回穿插于各种企业之间，解决着各种冲突，在解决一些数据结构调整，或者是数据操作需要二次处理等棘手问题时，往往他们就会显得不知所错，这主要是因为有以下三点：1、大型软件系统的数据结构是在设计一开始就定义好的，不允许他人改动。2、很多实施顾问没有编程开发经历和能力，也就没有一个基本解决方案。3、实施顾问和编程人员，在系统供应商组织结构中，隶属于两个跨度较大的团队，或者是事业部，中间隔着销售人员和客服、推广等机构，协调和沟通相当困难（这也是协同管理所要解决的）。

面对以上现实，其结果是系统供应商与应用企业不欢而散，更有甚者还会闹上法庭对簿公堂。搞的两败俱伤。以上所描述的是以前ERP系统圈内情况，而未来的协同管理系统实施远比ERP系统出现此种情况的频率高出十倍百倍，因为协同管理之理念就是要消除此种现象，化解各类冲突。在国外，很多从事编程的工程师，从岗位上退下来之后，领导会安排他们进入实施领域在应用一线施展他们的才华，经过一段磨练再回到领导开发团队，或者带领实施团队开展业务拓展。而在我国IT界确是正好相反的现象；开发人员从开发岗位直接退出，实施顾问大多是从销售队伍转行过来，他们一般没有任何编程经历，了解客户需求也非常粗浅，即使了解到更深层的需求内涵，也不知如何向开发人员正确的描述，最后只能是“搪塞”客户，造成满意度下滑，导致严重冲突。所以说，拥有开发编程技术是协同管理高端人才的必备条件。⑾接收过“公司治理”“IT治理”的培训，最好有COBIT认证。

IT治理是近几年美国西方管理界提出的崭新管理理念，它集成了当今世界最新的风险管控观、公司治理观、协同管理观、公司审计观、公司安全运营观等，搭建了COBIT认证体系，给出了《萨班斯法案》，制定出了详细的《301条款》这些东西给我国IT项目发展指出了一条光明大道。尽管IT治理理念在美国还处在刚刚兴起的阶段，很多规律还正在摸索，但毫无疑问拥有这些先进思想的管理人才，才会站得更高，看得更远，才会将协同管理事业，发展得更加辉煌。

⑿有过企业内训经历，曾担当过高级讲师、高级内训师、管理教练等职务。

这个条件要求主要是针对我国协同管理推广环境所制定的；在我国实施协同管理的过程中，大量的涉及到现代管理理念的普及和推广，而国内的管理现状是非常糟糕的。很多企业还停留在“作坊”时代，或者是“家族式”管理模式，不进行有效的培训和学习，根本无法实施协同管理工作。如果靠这些企业“摸着石头过河”进行协同管理工作，同样是不可能的，因此，协同管理的高级人才，其自身必须具有很强的协同管理理念的宣导能力和推广能力，以及很强的说服能力。⒀十分精通管理内涵，德鲁克式的人物，对各种行业的内部组织机构以及部门间的交错复杂关系，和各种矛盾冲突有深刻的理解。

这一条要求，是个比较难以理解的条件；我们咨询界的咨询师，大部分人员是学院派，很多人缺乏一线实践，这种人所做方案往往很不实际，这就会给执行者带来很大的麻烦，或者是走很大的弯路，更可悲的是；当这种现象发生后，我们的管