中小企业新机会靠研发赚大公司的钱

中小公司新时机：靠研发赚大公司的钱文章重点词：中小公司研发给公司带来收益的同时也带来好多的难题，迫使跨国公司不得不对公司的组织构造进行从头审察和规划。著名跨国公司向小公司伸出橄榄枝，着重研发和创新的公司有了更多市场时机。这样的经营模式从医药、电子、日化等行业包罗万象。市场化近在眉睫宝洁的一个难堪当前正在追求中小公司来化解。研发花费逐年上涨，2004年全世界研发花费是16亿美元，2007年是22亿美元，到了2008年则达到25亿美元。宝洁的研发精英创建了3.8万项专利，但只有10%应用到了产品上，而宝洁却面对着好多产品需求研发队伍没法知足。宝洁的矛盾是不只要为这些自己没法消化的专利追求外面需求者，又要找寻实验室以外的“大脑”供应需要的技术。大公司的呼吁力和光环之下，宝洁其实不缺少技术合作者，顶尖高校和一些研究机构都是宝洁的长久合作者。但实验室的难堪宝洁恰好深有领会。研发机构的成就更多地在于产品的先期，而中小公司的一些技术和创新成就立刻就能市场化。这也是宝洁计划更多地把中小公司归入合作伙伴范围的原由之一。有低成本以及创新性强的优势。数据显示，包含中小公司在内，中国有转变成产品。

宝洁方面表示，中小公司99.86%的专利没有阅读宝洁为了追求外面技术方案而开通的“联系+发展”网站会发现，在过去的几个月中，有约150家中国中小公司经过“联系+发展”中文网站向宝洁提交了创新方案。一家中国中小企业的洗手间纸架创新设计方案近期已进入宝洁公司的全世界创新事例库，一旦批量生产将在全球范围销售。现代版“跃龙门”中小公司被归入跨国公司的家产链条，浙江味老大工贸有限公司颇具代表性。“味老大”是一家竹制品公司，因为搭上宝洁而声名鹊起，品牌和订单都不停增值。的商品市场灰姑娘的故事。宝洁美国的研发人员正在为纺必适品牌的一款新产品的设计发

这是典型愁。这款新品是纺必适的一款电子香精开释器，出于环保要求，这个开释器被要求用竹制品而不可以用塑料。宝洁对纺必适这样重视在于其有望成为宝洁又一个10亿美元品牌。竹制品的研发和生产不是宝洁的强处，宝洁开始全世界找寻竹木加工的解决方案和制造商，乎宝洁预料，两年都没有找到适合的合作伙伴。主要原由就是，竹制品含水率等技术问题难以解决，产品精度很难控制。

出宝洁广州办公室的一位职工，经过阿里巴巴，找到了远在浙江仙居县的味老大。跨国公司找上门来，味老大的心里很纠结。这是一笔足以度过经济寒冬又给品牌增值的大订单，足有4000万美元。味老大此前从无与跨国公司合作的经验，想接又不敢接。因为公司虽着重研发，但现有的技术其实不可以立刻生产出宝洁需要的成品，按宝洁严格的要求，必定要进行技术升级。今后，每一个礼拜味老多半要和宝洁开电话会议，此中好多是宝洁美国的职工。宝洁中国区研发部李刚等负责生产和质量的项目经理更是屡次进出味老大。跨国公司严格而人性化的国际化管理系统，以及技术系统输入味老大。味老大咸鱼翻身。本来估计2009年的出口收入会降落20%，但因为宝洁的订单，反而增添了60%。而随后与跨国公司合作的“附带值”也表现出来。当前，味老大已成为沃尔玛以及另一家美国大型连锁公司罗斯公司指定的供货商。味老大还打算在美国建立做事处，直接打进美国各大商场。吃定大公司在与味老大这样的合作事例以后，借势阿里巴巴的网商大会，宝洁又在杭州举办“宝洁创新论坛”，目的是招呼更多的中小公司参加宝洁产品的研发和市场化。宝洁面向一下子公布了余个项目需求，波及美容美发、居家护理、健康护理等领域的新方法、新技术等。从中也能看出宝洁商业策略的变化，在宝洁的收入组合中，正在向更高收益率的健康与护理产品凑近，而离大宗商品化的产品愈来愈远。此前，中国中小公司服务于跨国公司，最常有的模式是OEM，充任了生产者和供应商的角色。现在这类角色正在进化，向家产链上游发展，进入跨国公司的研发环节。现代商业分工的必定结果文章重点词：中小公司跟着技术革命和经济全世界化的发展，跨国公司的研发活动出现分别化趋向，而且研发外包日益增加。即跨国公司将价值链上研究开发环节外包给外面公司，以达到合理利用资源，加强公司竞争力的目的。从前进入中国的跨国公司，绝大部分选择了“大公司+大公司”的合作模式，比方UPS（美国结合包裹）+英特尔，宝洁+沃尔玛等。但现在，这类合作模式正在悄悄发生变化，愈来愈多的中小公司正在被归入跨国公司的家产链条。跨国公司处于价值链的高端，控制核心技术和重点零零件的产销售设计研发等环节，大部分发展中国家的公司处于价值链的低端，进行简单包装组装或低水平的来料加工。但跟着技术革命和经济全世界化的发展种，新产品的开发会设计不一样的高技术领域和生产经营环节。从产品的设计研制到批量生产市场销售和服务产品的价值链组成了一个规模愈来愈巨大的系统工程，价值链的增值环节变得愈来愈多。产品从开发生产到营销销售所形成的价值链过程，已极少能由一家公司来达成。跨国公司将产品价值链的各个环节进行分解,包含对研发活动进行分解,形成以工序区段环节为对象的产品内分工系统，并充分利用了地区差别和比较优势将研发活动的一部分进行外包。愈来愈多的跨国公司认识到收益能够根源于其余环节，而不单是靠不停的产品研发，研发给公司带来收益的同时也给公司带来好多的难题，这使得公司家考虑把一部分研发工作外包出去。研发使得公司要担当巨大的财务风险，人材培育需