《银行员工绩效考核文献综述9200字》

银行员工绩效考核文献综述及理论基础1.1国内外银行绩效考核研究综述1.1.1国外银行绩效考核研究综述国外在商业银行员工绩效考核的研究方面开展的比较早，对员工绩效考核的研究也比较深入，并且使用的方法也比较成熟。20世纪60年代，美国学者福莱诺格和伯恩斯一起创建了关键事件法，这个方法指由上级管理者记录员工在平时工作中所发生的关键事件。在固定的时间，一般是一年以后，由主管领导与被测评者根据之前的记录来进行讨论相关事件。1954年，著名管理大师彼得•德鲁克提出目标管理法，这种考核方法是以建立目标体系为基础，着重强调全体员工需要共同参加设定能客观衡量工作业绩的目标。目标管理法是将组织的整体目标逐步转化单个子目标进而形成目标体系，对于员工而言有预定的目标可以更好的激发他们的潜能，同时这个方法要求定期反馈，让管理层进行绩效评估，所以说它是一个有效的规划与控制程序。20世纪60年代，美国学者德尔与史密斯一起提出了行为锚定等级评价法，它是将在同一职务可能会发生的各类典型行为分别度量且建立评分表，并以此为基础对员工在平时工作时的实际行为评测分级的考核方法。20世纪80年代，爱德华兹和艾文提出了360度分析法，它是多角度全方位的绩效考核方法，这个方法是由被考核者的领导、同事、下属、顾客以及自我的评价综合而成。目前，国外的先进商业银行的员工绩效考核体系可以说较为完善且稳定。单从国际上先进银行员工绩效考核的应用领域看，国外银行推进员工绩效考核工作的做法一般表现为以下几步：①明确的前进方向和目标，这可以采取树立以目标管理法为基础的核心思想；②灵活运用平衡计分卡思想精髓，从而和现有的战略目标契合在一起；③做到层层分解和转化，根据银行战略目标设立指标体系，并使得员工绩效考核指标体系之间相互平衡；④建立以EVA为主的KPI体系，从而确立考核周期，然后可以对指标完成情况进行按期考核，最终使银行的战略目标得以顺利实现；⑤再利用360度分析法来对考核对象的各项成绩进行多方面考评。这样的做法能让考核工作提升效率，同时给员工制定个人在银行职业生涯的发展规划书，大幅提高了员工的忠诚度，还增强了员工对银行的归属感，造就了银行和员工一起进步的共赢环境。同时，对于国外不同的银行，员工绩效考核工作又有着自己的特色：如汇丰银行提出“要强化以人为本的人力资源管理和绩效管理，营造最佳工作氛围，建设最好的银行”；又如花旗银行以绩效和能力考核为基础对人才实施规划和激励，他们根据员工三年内的九个关键要素，对员工作出综合绩效评估，评估结果分为三个等级：优秀绩效、完全达标绩效和起贡献作用绩效，在绩效等级的基础上，花旗银行还进行能力测评，能力考核结果也分为三个级别：转变、成长、熟练。绩效和潜能两个维度的考核结果是花旗银行实施激励的基础。从国外的研究来看，国外的研究主要提出了一些员工绩效考核的方法，而且都是针对“银行”这个机构来研究绩效考核，专门针对银行员工绩效考核的专题研究非常少，在员工绩效考核的作用方面以及容易进入的误区方面和国内的研究基本一样。1.1.2国内银行绩效考核研究现状自改革开放以来，绩效考核体系在我国的银行业当中也取得了较大的发展。近几年，基于商业银行战略导向的绩效管理也取得了不错的成果，许多商业银行日益重视绩效管理的学习与研究，逐步做了很多积极的探索和实践。随着我国经济的快速发展，本土银行业竞争越来越白热化，更有利率市场化、政策强监管、互联网金融野蛮生长、外资银行在华业务逐步放开限制等的剧烈冲击，迫使国内各商业银行不断改进绩效管理模式，探讨商务转型发展。甚至扎根县域市场的部分农商银行也开始出现专门针对部门、员工、管理人员的绩效考核办法，这在一定程度上刺激了国内银行业的发展，为银行的内部管理提供了更加有力的工具。以下是对近年来国内有关商业银行员工绩效考核的研究做一归纳。赵杰等（2008)在《商业银行绩效考核体系研究》一文中指出近年来，商业银行都注重了绩效考核体系建设，并逐步形成了以经济资本、经济增加值等为核心内容的考核体系，但是现有绩效考核体系还存在风险和收益不完全匹配、长期激励与短期激励不协调、考核的全面性与科学性仍需提升、员工的参与度仍需要加强等缺陷，所以，需要进一步改进绩效考核机制，创建科学合理、全面的指标体系，并设立绩效考核体系外部监管机制。陈家田（2008）认为KPI是通过企业中某个过程的输入及输出的地方定制相关参数、采集、运算、剖析，比较过程业绩效率的一种数字量化管理方法，这是把公司未来的发展目标分成能够执行的期望工具，属于公司业绩效率管控系统的依据。在现代，被企业普遍运用重视的业绩考核方法是KPI。该种业绩考核方法能够让上级领导确定自己的职责，然后用KPI为基础建立量化的业绩考核来明确人员的业绩衡量指标。能否做好绩效管理企业的关键是能不能建立一个切实可行的KPI指标体系。王宗祥等(2013)在《基于经济资本的地方商业银行绩效考核研究》一文中指出目前我国地方商业银行开始逐步建立以效益为核心的绩效考核机制，但是与新型的股份制商业银行仍然存在很大差距，如对经济资本价值管理认识不足，传统的评价指标仍然占主导[[]王宗祥，杨文彦，陈宇峰，张乾.基于经济资本的地方商业银行绩效考核研究[J].甘肃金融，2013,（11):31-34.[]王宗祥，杨文彦，陈宇峰，张乾.基于经济资本的地方商业银行绩效考核研究[J].甘肃金融，2013,（11):31-34.张浩亮（2015年）表示“二八原理”是KPI适应企业管理原理的一个重要法则。因此，必须抓住两成的主干，并且评析和比较，从而完成业绩评定的。但是一旦你具体的进行操作，你会发现操作在各个方面都需要从纵向发展目标来分开执行、而横向的与业务过程所结合是一件很难的事情。于晓赢（2015）认为，目前大部分企业都处于股东价值形态和精英价值形态，这个时候的绩效管理方式主要是目标管理和基于目标管理的KPI考核，只有企业处于客户价值形态和利益相关者价值形态时，战略地图和平衡计分卡的工具才会得到有效的应用。徐艳辉（2016）指出绩效考核制度的优化受到越来越多银行的重视，银行纷纷借助网络技术升级而优化银行原有的绩效考核方式。同时她还总结了现有银行营销中存在的问题及应该如何改进，并指出了银行绩效考核未来的发展方向。左扬，丁潘（2018）认为，目标考核应该与企业文化建设并重。因为目标考核是注重结果的，容易导致各部门之间各自为政，只围绕自己的目标做事，从而影响银行整体战略的实施，所以要加强企业文化建设，强化集体作用，建立科学的绩效考核体系以及保障措施。吴伟华（2019）在基于FTP模式下的银行绩效管理应用研究一文中指出，目前国内许多商业银行在绩效考核的过程中还存在较多问题，银行在实行绩效考核过程中要加强对FTP模式的正确使用，通过合理的绩效考核方式促使银行效益的提高。目前我国主流的商业银行绩效评价体系还是以财务指标为主，使用的方法包括：层次分析法、回归分析法和因子分析法。少有商业银行在绩效评价体系中设置了非财务指标，对当前环境下的经营状况缺乏针对性考核，对非财务指标的重视度不足，指标的设置不够全面。在理论研究方面，我国对于商业银行绩效评价的研究不够深入。但近年来，也有很多学者针对我国银行的实际情况，把对我国银行业绩效评价体系进行改革作为自己的研究方向，并对我国商业银行绩效评价体系的改进也做了一些试探性的研究，认为将战略作为绩效评价体系的基础有利于战略目标的实现。1.2相关理论概述1.1.1绩效考核内涵在对绩效考核的理解中，首先需要对绩效进行界定。绩效从字面理解是成绩与效益，而从经理学的角度来看，绩效主要是经济管理活动所产生的结果或者是成效。学者伯纳丁（1995）在对绩效进行界定的过程中认为绩效是工作的结果，因为工作所产生的结果是与组织发展的战略性目标、顾客满意以及组织所投入的资金之间呈密切关系的[[][]伯纳丁,彭纪生.人力资源管理实践的方法[M].江苏:南京大学出版社,20091.1.2绩效考核影响因素绩效考核对象一般会包括员工、部门以及组织，而其中最为基础的是员工的绩效考核，员工的绩效考核是部门绩效考核与组织绩效考核的基础，也是重中之重。在本文的研究中主要是针对运营主管这一特殊的员工所进行的绩效考核研究。而在绩效考核的过程中，主要会有五个方面的因素影响绩效考核的结果，具体表现为：第一个方面的所要完成的工作本身所涉及到的计划、目标，工作完成中所需要的资源以及过程性控制；第二个方面是工作完成者本身在工作完成过程中所展现出来的态度，已经掌握知识或者是技能；第三个方面是绩效考核对象所在组织现有的流程，在协调过程中所运用到的工作方法；第四个方面是被考核对象身处的组织内部的组织情况、计划情况、指挥情况、控制情况、监督情况、激励情况以及反馈方面的管理机制；第五个方面是被考核者所面临的自然环境、身处的工作环境以及组织内部的文化氛围。上述的五个方面中的一些关键性的因素都会对绩效考核的结果产生较大的影响，且在一定的时期内，这些方面中的一些关键性因素发生变化之后，如果对被考核者的绩效结果产生了较大的影响，那么管理者在考核的过程中就需要对这些因素给予持续性的关注与调整。1.1.3绩效考核主要方法绩效考核作为绩效管理中的重要组成部分，对于个人、部门以及企业的发展有着重大的意义。对于现代企业来讲一般比较常用的绩效考核方法主要有360度反馈法、目标管理法、关键绩效指标考核法、平衡计分卡法这几种方法，本文在研究中也主要是对这四种比较常用的绩效考核方法进行阐述。（1）360度反馈法360度反馈法是一种运用较为广泛的绩效考核方法，因为其特点也将其称之为全方位绩效考核方法，这种绩效考核方法最先是由因特尔公司提出并运用。在使用360度反馈法的过程中主要是将员工的上司、下属、自身纳入到了绩效评价之中，同时也将企业顾客的评价也罗列其中。在绩效评价的时候涉及到了员工的自身沟通能力、员工的领导能力、行政能力以及员工的人际关系处理能力等等，不管是在绩效考核的主体参与方来说还是在绩效考核的层面上来说都是多角度的，所反馈的相关信息也是多角度的，同时这些不同信息有着自身的优缺点，所以也让绩效考核更为科学。（2）目标管理法（MBO）目标管理法也是绩效考核的一种有效方法，这种方法的雏形是1954年德鲁克所提出的目标管理。德鲁克在《管理的实践》一书中指出企业的发展与企业目标的制定密不可分，一般来说企业的目标所包含的是企业的目的与任务两个方面，企业的发展需要有长期的目标与短期的目标来作为支撑，以此为基础来进行员工的管理。同时在企业的管理中，如果员工的数量过多，企业的规模过大，那么企业的管理成本也就越大。因此在管理中需要企业所有人员参与到企业目标的制定与目标的实现之中，通过员工工作积极性的激发来完成企业的目标。一般来说在绩效考核之中目标管理法是以企业实际的产出作为评价的对象，在具体评价的过程中侧重的是企业员工的工作结果，因此这种绩效考核方法属于结果导向型的评估方法。（3）关键绩效指标考核法（KPI）关键绩效指标考核法，就是将绩效评估工作进行精简，寻找出关键的指标来进行评估，通过这些关键指标的评估来对员工的实际工作情况进行评价。这种绩效考核方法是目标管理与帕累托定律的结合体，在实施的过程中有着具体性、衡量性、可达性、相关性以及时限性的原则，同时这种绩效考核方法是目前大部分企业所采用的绩效评估方法。相对于其他的绩效考核方法，关键绩效指标考核法能够将企业的长期目标进行逐步的分解，让各个管理部门的人员能够清楚自身所要承担的责任，同时各个部门的工作人员也能够获得科学合理的绩效衡量标准。但是关键绩效指标考核法在实施的过程中需要处理好两个主要的问题：第一，在关键绩效指标的确定中要坚持四个原则，即关键绩效指标的确定要充分的结合企业的长远目标、企业部门的目标以及员工个人的目标，将这三个目标结合起来进行关键指标的确定。关键绩效指标在确立的过程中要注重质量性指标，即使质量性指标难以评估，但是质量性指标对于企业的进一步发展有着重大的意义。关键绩效指标在确定的过程中要对指标内容进行明确的确定，同时需要进一步搜集相关的信息。关键绩效指标在设定的时候要有利于流程的输入与输出控制。第二，在关键绩效指标的设立过程中需要从整体出发，在有机结合个人、部门以及企业目标的基础上，不断的进行指标的调整，特别是在业务发生变化的时候，指标的内容虽然需要在可控的范围内进行调整，但也要注重指标的稳定性。同时指标在设定的过程中需要进行规范化的定义设定，每个评价指标都需要简单操作，并能够被大多数的人所理解。（4）平衡计分卡法（BSG）平衡计分卡也被称之为综合计分卡，这种绩效考核方法是将企业的未来目标与企业的工作方针有效的结合起来，形成全面的工作目标和绩效指标，以此来促进绩效考核的实现。平衡计分卡绩效考核方法在运用的过程中主要是从四个层面来对企业的绩效进行评价，即客户、财务、内部以及发展四个层面，这与传统的绩效考核有着很大的差别，不仅仅是注重对财务指标的评价，而更注重企业长期利益的评价。同时平衡计分卡绩效考核方法中所确定的各项指标之间也有着高度的关联性，因此使用这种绩效考核方法能够充分的帮助企业进行市场性分析，预测出某些指标发生变化的时候其他的指标所受到的影响。当然平衡计分卡绩效考核方法在使用的过程中还有利于企业内部各个部门以及员工的信息沟通以及团队的建设，有利于团队的构建，促使企业形成一种良性的文化。鉴于以上对常用绩效考核方法的分析，然后结合商业银行运营主管绩效考核的特点，本文在绩效考核指标体系的构建中主要是对关键绩效指标考核方法与平衡计分卡绩效考核方法进行有效的融合，然后提出S银行运营主管绩效考核指标体系的构建对策与方法。1.3运营主管绩效考核运营主管职位的出现与现代银行的发展有着密切的关系。我国的商业银行正处于集体转型的阶段，各个银行之间的竞争也是更加激烈，因此各个银行在进行长期发展计划以及进行发展方针制定的过程中，受到现代化管理理念的影响也是更多，这个新的理念可以笼统的被称之为内部利益或者是内部的价值最大化理念。出于这样的发展理念与计划，商业银行在工作中逐渐形成了重点开发客户截止，以利润的追求为目标的创新理念，同时银行在发展中更是将这种理念推广贯彻到了员工的管理之中，进而运营主管制度逐渐被重视。所谓的运营主管制度就是商业银行为了更好的满足不同客户的不同需求，提高自身在与其他银行竞争之中的市场覆盖率，激发银行工作人员的积极性，增加银行的经营利润而设置的一种管理方式。1.3.1运营主管职位的特殊性在现代商业银行的发展中，运营主管是一个特殊的职位，对银行的发展有着重大的意义。一般来说运营主管所进行的服务较为广泛包括很多方面，主要负责柜台的各项事务，但一般不直接办理柜台业务，主要负责部分特殊业务授权，指导和监督柜台业务办理，负责内勤各类报表报送，业务转培训，ATM机协助加款，传票整理，章印管理、对公开户登记接待，揽存吸储，电子银行业务拓展、人民银行系统填报、费用支出审核、柜台安全运营等，其中乡镇支行运营主管还要负责所在支行的食堂事务、营业厅清洁、服务礼仪和水平提升、案件防控工作、合规管理工作。总的来说就是负责支行整个柜面的业务等各项事宜。商业银行设置运营主管这个职位，主要是为了提高银行柜员在日常工作中的效率，以及给客户提供更优的服务。相较于其他员工的服务，运营主管的服务更为广泛，看似并没有什么针对性，但实际上又要对很多事情都要有所了解。同时，运营主管在为客户提供服务的过程中，为了促进与客户密切关系的保持，运营主管还可以对银行内的有效资源进行协调，尤其是对于柜员与客户之间的关系，要进行调整。具体来说，运营主管的设置一方面能够为商业银行的发展更加有序，使银行柜员的工作更加高效，同时也能够为客户提供更为优质贴心的服务，也有助提高顾客的满意度。而商业银行在发展中，针对运营主管也建立起了一系列的绩效考核指标体系，科学合理的绩效考核指标体系的构建不仅能够促进运营主管职位功能的有效发挥，还能够激发运营主管的工作积极性，提高他们的工作效率。但是，正是由于运营总管这个职务没有很强的针对性，所管辖的内容太过于宽泛，在制定绩效考核时，很难做到面面俱到，在一些方面会考核不到，因此，导致了运营主管这个职位的绩效考核，一直是商业银行中存在的一个问题。这都是因为运营主管这个职位的特殊性，具体来说运营主管职位的特殊性主要表现在下面的几个方面：（1）运营主管的工作成效直接与银行的市场占有率以及获得的经营效益没有较为明显的正相关关系。运营主管不同于运营主管，也不同于柜员，其所创造的价值并不能直接等换成相对应的效益。运营主管的工作主要是进行银行柜员的管理，以及对于客户提供一些服务，维持银行的正常运营。比如，运营主管还会管理食堂、保洁等工作，而这些工作与效益没有直接的关联，是领导所不会注意到的地方。（2）运营主管的工作成绩，如果是按照科学合理的标准来进行设定，那么在对工作成绩进行评估的过程中，是很难评估的，这也是为什么运营主管的绩效考核往往不被运营主管接受的原因。他们做了很多的工作，但是这些工作成绩不能定量地分析。他们虽然作为中层管理者，但是实际上也没有什么权力。（3）运营主管的工作绩效一般都不具稳定性，波动性比较大，这也是运营主管这个职位的特殊性体现。在对运营主管的工作成绩进行评估的过程中，通常是以合规管理绩效工资、电子银行绩效工资、STM业务量绩效、服务绩效等几个方面进行，这并不是与运营主管的实际工作能力挂钩，很多时候会被所服务的客户所在的行业左右。因为银行所拥有的客户的行业一般都会有旺季跟淡季的分别，随之他们投资的项目也会呈现出收入高峰与收入低峰，相应的他们对于银行金融产品的需求缓急程度也会有所区分，当然运营主管的工作成绩也会随着客户行业的波动出现波动。（4）运营主管相对来说工作的时间以及工作过程受到银行的约束比较少，因为运营主管的工作时间等主要是受到其他人员的影响，所以运营主管的工作时间与过程也就比较自由。同时银行在对运营主管进行管理的过程中也不能够直接参照银行中的前台或者是后勤人员来进行管理，因为参照上述人员的管理很多时候无法对运营主管的工作进行监督。1.3.2运营总管的作用农业银行运营改革要求运营主管从专业型向管理型转变，这意味养运营主管在网点团队管理中具有举足轻重的意义(1)有利于创造更高价值诸多国外理论学家研究显示:“服务企业的基木特征是服务提供者和客户之间发生接触(momentoftruth)，通常这种短哲的接触往往止是客户评估服务的重要瞬间，形成了对服务质量好坏的评价。在服务接触研究中，学者们提出了服务组织、员工和客户的“三元组合”理论，即三者之间可通过相互的感知控制过程和协同合作，创造出更大利益。换高之，农行营业网点是所有业务的起点，是直接而对客户的窗口，网点成员在与客户服务接触的瞬间，农业银行的企业形象就在客户心中定了位。抓住这一宝贵瞬间，要靠运营主管与网点团队成员的相互协作，安全、又好又快的服务才能获得与客户的良性互动，赢得客户支持信任，为农业银行创造更高的经济价值，也能为员工创造更优的业绩，实现员工更高的人生价值，这止是农行“同报股东，成就员工”的使命所在。(2)有利于抵御复杂风险风险控制、合规管理是银行经营的永恒主题，农业银行近几年的运营改革和“三大集中”工程建设增强了临柜业务风险防控能力，运营类案件逐年减少，业务处理效率明显提高，客户体验反映良好。但从外部来看，经济金融形势复杂多变，外部诚信环境不容乐观，不法分子的欺诈和作案手段“花样翻新”，防不胜防。从内部来看，各条线创新产品繁多，应接不暇，网点成员的一点点疏忽，可能带来巨大的风险或损失，抵御复杂的风险成为了营业网点工作的“基木功”尽管团队中每个成员可能因为自己知识、阅历、经验、爱好的不同，对事物及风险具有不同的认识和判断能力，但显然，个体的力量是片而的、弱小的，而运营主管可以其丰富的经验和职业敏感性，发挥团队成员互补的技能和经验，带领大家应对多方而的挑战。运营主管与团队和相互配合，精诚协作，才能抵御复杂的风险