采购第7章2课件

第七章供应商管理

一、供应商选择

二、供应商审核及资质认证

三、供应商绩效考评

四、供应商关系管理

五、案例

对应职位供应商管理课长（深圳富士康）3年以上采购经历英文流利，具有较强的谈判技巧熟悉供应商考核和供应商关系维护供应商质量管理师（深圳富士康）一年相关经验思考题目：1企业的供应商在事前应如何进行评选？事后应如何进行管理？2同一种材料的供应商到底应该有几个？一个？两个？多个？为什么？3对一个既有供应商的评价应该用哪些指标？4概括地讲，企业与供应商间的关系有两种：一是竞争型交易关系；二是伙伴型交易关系。你认为在中国的现实条件下，企业应该重点发展竞争型的供应关系？还是伙伴型的供应关系？为什么？5试举例说明应如何保持与供应商的良好关系？6你认为企业与供应商间建立“战略联盟”时应注意哪些问题？．

针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行AB双轨制，供应由A、B两家供应商来完成。

B的产品质量好、价格低，多买一些；

A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。

第一节

供应商选择

一、供应商选择时考虑的因素

(1)产品价格

(2)产品质量

(3)供货能力

(4）企业整体服务水平

(5)企业财务状况

(6)供应商内部组织和管理是否良好

(7)企业信誉及历来表现

格力公司的供应商管理深圳富士康公司供应商管理

foxconn二、供应商评价的方法

1、直观判断法

直观判断法属于定性选择方法。

主要根据征询和调查所得的资料并结合个人的分析判断。

常用于选择企业非主要原材料的供应商。

2、考核选择调查了解供应商考察供应商供

应

商

调

查

表

3、线性权重法

线性权重法是目前供应商定量选择最常使用的方法；

基本原理是给每个选择标准分配一个权重；

每个供应商的定量选择结果为该供应商各项准则的得分和相应准则的权重的乘积的和。质量评定

交

货

评

定供应商服务等级评定

选择供应商时应注意的问题自制和外包采购单一供应商和多家供应商国内采购和国际采购直接采购和间接采购第二节供应商审核及资质认证

供应商管理全过程见下图开发、生产、采购战略

自制、采购决策、采购物品战略

采购市场调研分析

供应商初步选择

供应商审核

供应商认证

供应商协议与合同

供应商交货

优先型普通型

供应商考评

供应商改进

供应商优化

供应商审核包括：

供应商基本审核

供应商质量体系审核

质量体系审核很重要，有时与供应商基本审核同时进行，有时分开进行。

上海贝岭如何通过海尔的供应商审核？因上海贝岭计划为海尔提供半导体部件,为确认本公司的质量管理能力是否符合海尔公司的特殊要求（特殊要求中综合了：QS9000：1998、ISO9001：2000、ISO14001：1996、OHSAS18001：1999以及卓越质量经营等体系要素）,2004年12月20日～21日青岛海尔公司委托第三方UL-CCICCompanyLimited,ShanghaiBranch来贝岭审核。1、供应商审核的层次

产品层次：确认、改进供应商的产品质量

工艺过程层次：针对质量对生产工艺有很强依赖性的商品

质量保证体系层次：ＩＳＯ９０００标准

公司层次：经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、设计工程能力等各主要企业的管理过程。

有经验的采购人员怎么做？？1、考察他的公司规模2、了解他的生产设备和工艺是否领先/落后3、看看他都有那些客户4、看看他的服务态度5、看看他员工精神面貌，福利待遇6、款子，采用月结，对方流动资金情况7、交通位置是否便于发货8、厂长素质如何2、供应商审核的方法

主观法：依据个人的印象或经验对供应商进行评判；

客观法：依据事先制订的标准或准则对供应商情况尽可能量化考核

ISO9001供应商审核表

客观判断法包括调查法、现场打分评比法、供应商绩效考评、供应商综合评审、总体成本法供应商审核程序二、供应商认证审核

认定一个供应商前，至少应满足三个条件：

１供应商提交的文件通过认证；

２价格及其它商务条款符合要求；

３供应商审核必须合格。

1、供应商的认证流程出具有关资料（工商文件、行业资质和资格证书、产品质量文件、资源、客户名单）供应商自我评价成立跨部门的认证小组确定指标评分体系现场调查汇总评分反馈给供应商供应商认证跟踪几点解释认证过程和供应商一起做供应商自我评价不同部门共同参与要有计划和定量的指标要有反馈和跟踪认证是确认和培养供应商的过程供

应

商

认

证

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核

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调

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卷

形

式

供

应

商

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核

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查

标

准

三、供应商质量体系审核

说明

１审核原则上必须在供应商生产现场进行；

２审核范围应集中在供应商生产与本公司产品相关的行政及生产领域；

３审核的结果可作为供应商认证的依据。

供应商质量体系审核主要内容

管理职责

资源管理

过程管理

监测分析与改进供应商质量体系审核表

管理职责的具体内容：

总则、顾客需求、法规要求、质量方针、质量目标与计划、质量管理体系、管理评审

资源管理的具体内容：

总则

人力资源

其它资源：信息、基础设施、工作环境

过程管理的具体内容：

总则、与顾客相关的过程、设计与开发、采购、生产与服务运作、不合格品的控制、售后服务

监测、分析与改进的具体内容：

总则

监测

数据分析、改进。

审核结果跟进

提出不合格项目

由供应商提出纠正措施

供应商质量体系年度审核纠正措施报告并非所有公司都实施ＩＳＯ９００0系列标准，也有的公司结合自身特点制订了标准及相应程序，如福特公司。

福

特

公

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应

商

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量

审

核

体

系第三节供应商绩效考评

一、供应商考评：对现有的供应商实际表现进行定期的监测、考核。传统的做法是对重点供应商的来货质量进行考评。

当前具有国际水准的供应商管理则不仅仅局限于对质量的要求了格力公司的供应商管理珠海伟创力公司的供应商绩效考核

flextronics二、国际通用的供应商考评指标

（１）质量指标

（２）供应指标

（３）经济指标

（４）支持、配合与服务指标（１）质量指标

１来料批次合格率＝合格来料批次／来料总批次×１００％

２来料抽检缺陷率＝抽检缺陷总数／抽检样品总数×１００％

３来料在线报废率＝来料总报废数／来料总数×１００％

４来料免检率＝来料免检的种类数／该供应商供应的产品总种类数×１００％

（２）供应指标

准时交货率＝按时按量交货的实际批次／订单确认的交货总批次×

１００％

交货周期：自订单开出之日到收货之时的长度（天）

订单变化接受率＝订单增加或减少的交货数量／订单原订的交货数量×

１００％

（３）经济指标

价格水平：同本公司所掌握的市场行情比较；

报价是否及时、报价单是否客观、具体、透明；

降低成本的态度及行动；

分享降价成本；

付款条件。

（４）支持、配合与服务指标

反应表现：对订单、交货、质量投诉等的反应

沟通手段：是否有合适的人员与本公司沟通，沟通手段是符合要求。

合作态度：是否将本公司看成是重要客户；

共同改进：是否积极参与本公司相关的质量、供应、成本等改进项目或活动。

售后服务

参与开发

其它支持

3、供应商考评指标实施细则举例供应商质量与交货考评细则供应商价格与支持考评细则供应商综合考评报告第四节供应商关系管理

外包的兴起[实例]台湾宏基公司进行了流程再造，将在台湾生产的系统转变为在台湾生产主板、监视器等关键零部件，其他部件则外包给市场地厂商生产，然后在市场地组装销售。这种模式推出后：库存时间从100天降到50天；资金周转率提高了一倍；新产品提前上市一个月；产品也更能满足消费者个性的需求。“外包”（Outsourcing）指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。实例意大利的皮尔卡丹公司的核心竞争力是研发和设计，其在全世界市场上销售的产品，有90%以上是“外包”给发展中国家的企业生产的，它每年仅通过品牌和设计标准的输出收入就近2亿美元。外包后的关键——供应商关系管理

美国企业供应商数目减少的趋势

供应商关系

供应商关系的基础是供应商分类，在供应商管理中，必须将供应商关系分为不同的类别，根据各供应商对本公司企业经营影响的大小设定优先次序，区别对待，以利于集中精力重点改进、发展最重要的供应商。可根据不同的基准对供应商进行分类，最简单的方法是将他们分为普通供应商和重点供应商。供应商关系的类型1、公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型2、重点供应商和普通供应商3、短期目标型、长期目标型、渗透型、联盟型、纵向集成型4、商业型、重点商业型、优先型、伙伴型供应商关系谱企业如何去管理和控制供应商完全竞争控制；合约控制；股权控制；管理输出；建立激励机制。和供应商之间的关系斗智斗勇！！！如果有经验的采购员遇到这些问题。。。！！！供应商不按时发货真烦人！！！怎样寻找新供应商？？怎么和供应商砍价？？如果经常供应商半夜送货，说明什么？?单源供应(SingleSource)单源供应适用条件：按客户要求专门制造的高科技、小批量产品，由于产品的技术含量高，又系专门小批量配套，往往不可能要求两家以上的供应商同时供应；某些企业的产品及其零部件对工艺技术要求高，且由于保密的原因，不愿意让更多的供应商知道；工艺性外协如电镀、表面处理等，因企业周围工业基础等条件所限，有可能只固定在一家供应；产品的开发周期很短，必须伙伴型供应商的全力、密切配合。单源供应的优点：节省时间和精力，有助于企业与供应商之间加强交流、发展伙伴关系；更容易实施双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面的改进并取得积极成效。单源供应的风险供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力；供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求；企业本身不容易更换供应商。防止供应商控制的方法全球采购再找一家供应商增强相互依赖性更好的掌握信息注意业务经营的总成本让最终客户参与一次性采购与其他用户联手虚实相间培养代言人联盟和伙伴关系案例：

宜家公司和马士基公司的合作伙伴关系全球著名的家居产品供应商宜家公司是马士基公司极基看重的一个全球供应协议伙伴。马士基公司承揽宜家公司在全球29个国家、2000多家供应商、164家专卖店、10000多种家具材料的物流任务。两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面有许多相似之处，使其关系越来越紧密，并且相互感染。双方可以开放地谈判，一起协调成本，制定战略。谁都不愿意把这种亲密的关系带到另外的战场上。1995年宜家在中国设立办事机构，那时只从中国采购少量的原料，并不在中国生产和销售。即使是非常少量的物流业务也让宜家非常头疼。因为宜家公司一直对物流服务商要求非常苛刻：对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至还必须有环保意识。1998年，宜家公司感觉中国市场大有可为，其亚太战略重心开始向中国转移。同年它在上海开了中国第一家家居商场，1999年在北京开了第二家。随后宜家家居开始风行中国，两年内在中国的销售额增了43%，全球采购量也有10%转移到了中国。随着宜家公司的发展，马士基公司的办事处显然不能满足宜家的物流需求。经过努力，马士基将“有利集运”注册成了独资子公司。该独资子公司又在上海等设立分公司和办事处，迅速扩张网络。有文章评论：马士基公司的物流业务几乎随着宜家公司的扩张而扩张的。只要宜家公司在新的地区找到了市场，马士基就立即扩张到那里。当然，马士基物流的跨国发展链条上，不只连接宜家公司一个。因为物流是靠规模来经营的马士基的全球合作伙伴，还有耐克、米其林轮胎、阿蒂达斯等公司。马士基公司就是靠不断满足其合作伙伴的市场扩张需求而取得自身的发展的。五、案例

神龙汽车有限公司推动供应商持续改进神龙汽车是大型合资企业，目前年产量15万辆神龙汽车在实现供应商持续改进和完善方面的独特做法是：建立多渠道供货制和供应商协会（简称供协）多渠道供货制生产所需要的同一种零部件，由两家供应商同时供应。两家供应商都是按照公司严格的供应商选择程序，秉着“质量第一、价格合理、供货及时、服务周到”的原则进行选择的。在保证生产的前提下，每年供应商的供货份额是根据其上年度的评级情况进行调整的。供应商评级的内容是质量、价格、供货和服务。供应商十分关注自已的评级结果，因此会对自己的缺陷进行积极的改进。多渠道供货制的效果采购成本明显下降。引入竞争机制的，当年采购成本下降了10%左右。零部件质量稳步上升：供应商内部管理加强，质量保障体系不断完善，供货合格率当年从96.3%上升到98.6%。供货风险下降：多渠道的开辟，弥补了单一供应商的能力缺陷。服务更为周到：信息交换上，到货及时率上，售后服务等方面大大改善。多渠道供货制是神龙汽车在采购领域的一次及时的、战略性决策，其实质是以市场为导向，对采购领域的一个重新整合。多渠道供货制在降低主机厂采购成本，提高服务质量的同时，也可能会引起供应商的恶性竞争。为了加强供应商的联系，避免恶性竞争，供应商协会成立于1998年。供应商协会供应商协会的宗旨：贯彻国家有关方针政策，通过研讨现代管理和技术，提高产品质量和服务质量，降低成本，确保交货期，达到提高经济效益、社会效益和企业素质的目的。供应商协会的组织机构会员大会：最高权利机构，每年举行一次；理事会：每届历任三年，是神龙公司的代表和优秀供应商的代表组成；秘书处：秘书长由理事长指派；会员：以A级供应商为主体，吸收部分B级供应商参加。供应商协会的作用供应商之间交流经验、互通信息，提高技术和管理水平；组织教育培训、考察、学术交流