管理学,罗宾斯,9版,中文第12章领导与信任课件

12-1第12章领导与信任12.1定义领导者和领导12.2比较早期的领导理论12.3描述四种主要的权变领导理论12.4描述领导的当代观点以及领导者面临的新问题12.5探讨信任是领导的本质4-2学习目标12-312.1定义领导者和领导12-512.2比较早期的领导理论领导的特质理论12-6有效领导的特质12-7表12-1有效领导的七种特质1.进取心：领导者表现出极高的努力程度，他们对成就有较高的渴求，他们富有进取心，精力充沛，不知疲倦地执行其各项活动、积极主动。2.强烈的领导欲：领导者有强烈的意愿去影响和领导其他人。他们展现出勇于担当的意愿。3.正直和诚实：领导者在上下级之间通过诚信和不欺骗以及言行一致来建立信任关系。4.自信：下属希望自己的领导是一个不自我怀疑的人，因此，领导者必须展现出充分的自信以使下属对目标和决策的正确性确信不疑。5.才智：领导者必须具备足够的才智去收集、综合和解释大量信息，并能够创造美好的愿景、解决问题和做出正确的决策。6.工作相关知识：有效的领导者必须对公司、行业和技术问题有高水平的了解。渊博的知识能够使领导者做出信息充分的决策和理解这些决策的内涵。7.外向：领导者都是精力旺盛、活泼的人。他们善于交际、坚定而自信，而且很少沉默或退缩。爱荷华大学和俄亥俄州立大学的研究12-9爱荷华大学的研究行为维度：独裁型风格的领导者民主型风格的领导者自由放任型领导者结论：民主型领导风格有利于获得较好的工作数量和质量。与民主型风格和独裁型风格相比较，自由放任的方式在每一个绩效标准方面都是无效的。俄亥俄州立大学的研究行为维度：定规：领导者为达到期望目标而对自己和员工角色进行界定和构造的程度关怀领导者在取得相互信任以及尊重员工想法和感觉的基础上所体现的工作关系深度结论：高—高型风格一般会产生正的结果，但是已发现的不少例外情况表明，需要把情境因素整合进这个理论。密歇根大学的研究和管理方格理论12-10密歇根组大学领导行为的两个维度：（1）员工导向型领导者重视人际关系（2）生产导向型重视工作管理方格理论的两个行为维度：“关心人”“关心生产”情景领导12-11哪种领导风格可能会适合不同的情境呢？

这些不同的情境又是什么呢？菲德勒的最难共事者问卷12-13菲德勒模型12-14图12-1菲德勒模型绩效好任务导向差关系导向有利的中等的不利的

非常有利的中等的非常不利的类型

领导者-成员关系任务结构

职位权力

IIIIIIIVVVIVIIVIII好好好好差差差差高高低低低高低低强弱强弱弱弱强弱情境领导理论12-15为什么领导理论以下属为研究重点？成熟度这个术语的意思是什么？领导者参与理论12-17表12-3修正后领导者-参与模型中的权变变量1.决策的重要性2.获得下属对决策承诺的重要性3.领导者是否掌握充分的信息作出高质量的决策4.问题的结构化程度如何5.独裁式决策是否会获得下属的承诺6.下属是否领会组织的目标7.对于备选的解决方案，下属之间是否可能存在冲突8.下属是否掌握必需的信息以便作出高质量的决策9.对领导者可能限制下属参与的时间约束10.把分散在不同地方的成员集合起来的代价是否合理11.把作出决策所耗的时间降到最少对领导者的重要性12.把参与作为一项开发下属决策技能工具的重要性路径-目标理论12-18四种领导行为:指示型领导者支持型领导者参与型领导者成就导向型领导者12-19路径-目标理论模型环境权变因素任务结构正式权力系统工作团体员工权变因素控制倾向经验感知能力领导者行为指导型支持型参与型成就导向型结果绩效满意度领导者-成员交换理论12-21领导者-成员交换（LMX）理论认为领导者会建立自己人团体和外部人团体，并且与外部人团体中的成员相比，自己人团体中的成员有更高的绩效评级，更低的人员流动率，和更大的工作满意度。交易型领导vs变革型领导变革型领导：激励并鼓舞（改变）下属实现超额产出12-22交易型领导：使用社会交换（或交易）来领导魅力型领导V.S愿景型领导12-23当代问题：员工授权12-25当今的管理者越来越多地通过不领导的方式来领导：即通过授予员工权力的方式当代问题:民族文化12-26表12-6跨文化领导韩国领导者对待员工的态度是家长式作风。若阿拉伯领导者没有被要求表示友善或慷慨却这么做的话，他们会被其他阿拉伯人视为软弱。日本领导者谦虚并且经常演讲。公开表扬员工的斯堪的纳维亚与荷兰的领导者很可能不是激励员工，而是使他们难堪。尽管有效的马来西亚领导者独裁式风格