店铺选址案例分析题

{店铺管理}开店选址案例分析题案例分析题复习材料7－11便利店的选址策略日本7-11便利店公司创建于1973—美国修士公司签订在日本地区特许经营合同到20世纪90在日本国内已拥有7000216.5亿人次，相当于日本总人口的10倍。占据着举足轻重的地位。而在这一新型零售业态中，7－11公司可以说是鹤立鸡7-11公司卓越的店铺和商品管理是它经营的最良好的店址选择是其店铺开发过程中首的低效率和投资损失。因此，选址历来是7-11店铺管理中十分重要的内容。CBD传奇小户型风暴是快速（不需要加工）。在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷，民生活区较近的地方上班或上学的途中停车场附近办公室或学校附近等等。总的来说，7-11非常注意避免在下述地点建店，即道路狭窄的地方停车场小的地方人口狭窄的地方以及建筑物过于狭长的地方等等。加盟四原则7－11店铺设立决策除了考虑地点和周围环境外，还有一个因素是十分重要的，那就是7-117-11。7－117－11用，而且在实际经营中能很好地执行。这些基本原则主要有四点，即鲜度管理、、清洁明亮（有污垢微笑待客）个人因素是7－11公司在店铺设立过程中十分注重的因素，这也构成了7-11店铺管理的一大特色这些因素包括加盟者的身体健康状况对便利店的了解程度性格夫妻关系融洽与否、孩子的大小以及本人的年龄等等。7－11便利店的物流配送方式及信息系统建设完善高效的配送体系是零售业实现连锁经营的基础条件7-11公司在连锁经业的配送中心，采取汇总配送和共同配送的方式，实现自己的连锁化经营战略。（一）整体化战略7-11而物流效率的提高有赖于商品从生产到销售的全过程中所涉及到的生产商、批发商、配送中心连锁店总部加盟店和消费者的整体协调与配合，因而必须综合考虑包括生产厂家批发商配送中心连锁店总部加盟店消费者在内的总体结构，采取整体化发展战略。（二）实行地区集中建店的地区区的知名度，有效地开展广告宣传，并加强总部对加盟店的指导。（三）建立高效的信息网络根据业务经营及发展的需要7-11公司建立了一套高效完善的综合信息网络，通过该信息网络实现了连锁经营的整体系统化综合信息网络业务经营中的具体有以下作用：（1）搜集商品销售信息，预测订货，定期发布订货数据。（2）总部通过POS系统分析6000多个连锁店的订货信息，将其自动发报时还要分析企业总的经营管理信息。（3）生产厂家根据接受的商品上市指示单，开始制造订货，批发商筹集订货商品。（4POS系统和生产厂家、批发商传来的、品种类、、不同配送路线的交货传票等。配送中心根据这些指示单，对各连锁店进行配送。信息网络在销售订货进货商品检验会计核算等方面充分利用，从接动处理，实现了业务处理的自动化，提高了工作效率。（四）实行汇总配送、建立共同配送中心汇总配送是7-11公司独具特色的配送体制。日本的流通实行的是通过由生产厂家指定批发商进货的“特约批发制度”，同样的商品因厂家不同，特约批发商也不同所以，若配齐许多厂家的商品就要由各个不同的配送渠道和配送车辆进7-11公司采取了汇总配送的商店的接货次数，提高了运输效率由于配送地区缩小，也能缩短配送距离和配送时间。与经营生产厂家和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心7-11公司建店和信息网络为基础，创建自己独立的系统。此外7-11公司还提供联机接受订货系统和自动分货系统，协助配送中心实现系统化和高效化。它通常拥有现场制作速食的设备，年轻人喜欢。丰田汽车的生产方式1973年秋季石油危机爆发后，我们丰田生产方式才开始逐渐引起社会上的关注原因就是人们重新认识到，在石油危机后的经济低速增长的形势下，丰田汽车工业公司的业绩比其他公司相对更好，具有更强的抗萧条力量本的汽车工业普遍受“多品种少量生产’’这个市场状况的制约。丰田生产方式在这种环境下应运而生。为了同欧美汽车工业的“大批量少品种生产”相抗衡，为了生清晰化、规范化。“精益生产是一种用来组织和管理产品开发作业供应商和客户关系的业务系统与过去的大量生产方式相比，这种系统只要求较少的人力投入较少的占用空间较少的资金投入和较少的生产产品的时间，和较少的质量缺陷而能够精确的满足客户的需求1990多批量小质量缺陷少，而它只需要一半的劳动力一半的制造空间和一半的资本投入、一小部分的开发时间和产品制造周期。“精益生产通过消除浪费以实现提高质量、降低成本和缩短提前期的效果。”“作正确的事”“正确的做事”，消除一切非增值过程“消除浪费”本身就体现了一种在危机中寻求出路的奋斗精神。丰田汽车分销体系的构建地打入预定的目标市场。日本丰田轿车成功地打入美国市场，成为汽车工业的佼佼者，就是极好的例子。技术落后、形象不佳发展缓慢战后，由于引进国外先进的技术设备和管理方法，加上现代市场营销观念的指导，日本汽车工业由小到大、由弱变强，得到长足的发展。1955220世纪80年代初，日本超过美国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家。1981年，日本出口小轿车400万辆（同期，原联邦德国、法国和美国出口轿车分别为190万辆、140万辆和50万辆），是原西德、法国和美国轿车出日之和。日本轿车像潮水般地以每天5200辆的速度涌入美国市场，使汽车王的1/3的市场份额被日本拥有19652881020世纪80年代初，年产超过3001985年，它在美国市场销量高达50万辆，控制了美国轿车市场份额的20%。策略。“知己知彼，百战不殆”。欲成功地进入国际市场，首先要认识、了解和熟悉出口企业客观而又深入地进行市场调进入市场前必要的准备工作市场定位不准或不了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的盲目出口，只能自种苦果自己吃此并非一开始就明确。首先，丰田公司利用政府综合贸易商社企业职能部门，甚至美国市场研求弹性，发现未满足或满足不充分的市场部分通过市场调研，他们发现美国人重视其实用性舒适性经济性便利性如长途驾驶要求座位舒适和较大的腿、耗油少耐用和维修方便随着交通拥挤日趋恶化，要求提供可靠方便，转弯灵活的小车型。其次，丰田公司研究竞争对手的不足和缺陷，从而制定“攻占角落”的营销策意攻其不备先声夺人置其死地之效果丰田公司在市场调研中发现，底特律汽车制造商骄傲自大因循守旧墨守成规，甚至面对竞争者的挑战政府的警告信号消费者拒绝购买和库存量的直线上升，仍然熟视无睹续大批量生产大型豪华车完全被忽视的顾客需求的小型车空白市场给丰田轿车的进入提供了可乘之机在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾划出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客的美式日制汽车花冠车（corana、购买经济、舒适快速、维修方便的优势终于敲开了美国市场大门，步入成功之路。一、产品策略量可靠性和适用性的小轿车，其目的在于使日本轿车作消费者接受的范围和程度决定了产品进入国际市场的命运。丰田轿车造型优美，内部装修精致典雅，舒适的座椅、长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的由于适合美国大众消费者的100辆中顾客有不满意见的，从1969年的4.6辆下降至1973年的1.3辆。产品扩张策略依赖于劳动生产率的提高和产品质量的不断完善劳动生产率和规模经济效益奠定了物质基础19581.5辆1965年为231969年再度提高到39辆仅从年人均8.9辆提高到11.4辆“无缺陷”产品是丰田人的质量为企业生命，“QC组”发挥了重要作用，从而保证了丰田车的信誉。二、定价策略场份额，建立起长期的市场统治地位一种投资价格不变，也能保证长期求得一个相对稳定的利润总额。花冠车在进入美国市场时售价不到2000美元，而后出的花冠车不到180020世纪70车，丰田车比美国车低400-1000美元。这种进攻型的低价策略，加上质量高、性能好批量大和维修费用低等优势，产生一种滚雪球效应，为丰田车树立起物份额逐渐被丰田所蚕食。三、分销渠道策略在对竞争对手详尽分析的基础上，丰田公司选择了一整套进攻的分销策略，。点．提供充足的零配件，为销售成功筑起牢固的支撑点。由此，1965年丰田投384家代理商和价值200万美元的零配件储备。丰田汽车打入美国市场主要选择西海、旧金山、彼特兰和西雅图，当建立起滩头阵地后，便开始对美国市场全线进攻纠正错误，积累国际市场营销经验是十分有益的。一流商品必须由一流商经销选择的代理商应是资金雄厚声誉高，具有丰富的营销经验，顾客偏好进口商品的中间商和零售商特别少营销风险．增加销售，而且还为自己的销售公司提供示范和培养人才。196944车进入并占领美国市场铺平道路。丰田公司进入美国市场时以每辆181美列之中，令视其为“傻瓜”的人目瞪口呆。四、促销策略针对目标市场大量做广告为了提高丰田汽车的形象，在电视中大做广告的宣传战，使丰田公司在目标市场的范围内妇孺皆知、家喻户晓。1965年，丰田公司的播映权。这一时期，丰田广告支出大大超过竞争者的水平，仅1969年广告费用支出就达1850万美元。丰田汽车广告的内容由专家精心设计，绝不粗制滥造为避免刺激美国的竞争者所引起的日美贸易矛盾尖锐化，尽量迎合美国人的喜好，在大力宣传交通〔益。这种“具有美国精神的进口汽车”广告战，终于使丰田轿车在没有硝烟的和平环境中名扬美国市场。广州宝供储运有限公司么一家客户。有人曾经开玩笑说，一听“宝供储运”这个名字，就像是专门给宝洁做物流的下属企业不过，当时宝供储运也确实是围绕着宝洁来设计自己的业务流程和发展方向的。信息系统的运作宝供储运有限公司是一家物流公司,在采用北京英泰奈特科技有限公司的物流管理信息系统之后,客户的满意程度有了非常大的提高,业务扩展非常明显。与国内著名的储运企业相比是一个小兄弟的宝供公司,虽然没有自己的运输队伍,却能够击败拥有巨型货运能力的国内国营储运公司,赢得了国际著名企业如宝洁等跨国企业在中国的货品承运权使用了该套系统之后不到半年时间里,其客户数由原先的不到10家发展到50多家,其中不乏如宝洁、雀巢、安丽等跨国集团。对于宝供而言,信息系统已经不仅仅是实现业务的自动化手段,而且也已成为企业的核心竞争资源。1.业务流程及企业需求在激烈的市场竞争中,物流企业需要:

及时跟踪货物的运输过程;

了解库存的准确信息;

合理调配和使用车辆、库房、人员等各种资源;

为货主提供优良的客户服务:提供实时的信息查询以及物品承运的各种指标数据。可以说信息系统是物流企业生存的必要条件,许多国外的生产厂家选择物流服务企业首要的条件就是物流企业必须具有物流业务信息系统。2.方案简介针对宝供这种典型的物流服务企业的管理特点,北京英泰奈特科技有限公司于1997年底开始为宝供公司开发了一套物流管理信息系统,经过一段时间的应用，效果非常令人满意。英泰奈特的物流管理信息系统采用的是Internet网络构架的信息交流系统，把货物的运输系统分解为接单、发运、到站、再发运、再到站、签收等环节进行操作在运输方式方面分为短途运输公路运输铁路运输,即将加入内河运输海运和空运,使得系统能够涵盖所有的运输方式针对物流企业仓库面积大、分布广的特点,把仓储部分分为仓库管理和货品仓储管理两大部分。3.模块及功能接单模块:Internet网上的EDI,货主只要将托运或托管的货物的电子文档E-mail给物流服务公司,即可完成双方的交接单工作;发送模块:完美的配车功能和凑货功能,辅助管理人员完成发送前繁琐的准备工作;运输过程控制模块:包括货物跟踪和甩货控制,可以实时反馈货物的在途运输情况,跟踪被甩货物的状况；运输系统管理模块:对承运人、承运工具的管理信息系统；仓位管理模块:根据优化原则,自动安排每种进仓货物的存放位置,自动提示出仓时应到哪个仓位提货,并可以提供实时仓位图；库存及出库管理模块:自动计算仓库中每种货品的库存量及存放位置,并按先进先出原则提货；客户服务模块:为客户提供所有质量评估信息和与自己货物相关的所有信息；储运质量评估模块、统计报表模块、查询模块等。系统采用集中数据存储,各个分公司对于数据的保有权是有时效限制的所有最终数据的维护均由公司的信息中心负责进行。4.系统特色

Intranet技术,采用标准浏览器,客户端无需开发、培训,将系统维护的工作量降到最低；

Web上的EDI：在Internet环境中实现安全的、标准的EDI交换；

安全性：使用SET技术保证信息传递过程中的安全性；

平台无关性：使用Java技术,实现系统的跨平台运作。5.网络结构

VPN结构：企业内部各分支机构之间、企业和客户之间都使用Internet进行通信,不必建立内部专网,减少了投资；

IntranetExtranet结构:企业拥有自己的企业内部网(Intranet),通过一个接口与Internet连接,实现信息的发布、业务的协作。6.系统实施后带来的好处应用了信息系统之后给物流企业带来了什么好处呢?（1）有效地组织跨地区的业务作为物流服务企业,其核心的业务就在于对物流进行有效的管理我们可以从大的方面把这种物流服务划分为运输和仓储两个部分。英泰奈特的物流信息管理系统可以把运输的运作情况在Internet网上分为接单、发运到站签收几个部分各个业务部分可以在不同的地方以不同的用户身份通过互联网进入系统,然后进行业务数据的输入。针对物流运输模式的多样性,该系统提供了短途和长途运输模式,提供火车运输汽车运输轮船运输和飞机运输等方式仓储部分分为仓库储存和集装箱储存模式其好处是对于下一站的分公司来说,可以及时地了解上一站发送货品的信息,及时地安排交通工具和仓库库位。（2）充分利用资源仓库储存中可以对货品进行排库和盘点,系统可以提供非常可视化的货品排库功能同时系统提供对货品的各种统计查询以及智能化的货品先进先出功能,极大地方便了仓库管理者,并且为物流企业客户提供真正的物流服务奠定了基础这种服务就是完全按照客户对物品的调拨指令以及按照客户对于物品的调拨原则,对客户仓储的物品进行管理。（3）提高客户服务水平对于客户来说,交运之后最需要了解的是物品的流通过程以及物品是否安全准确地到达指定的地点这一点是所有物流企业提供客户服务的关键通过英泰奈特的物流管理系统，客户可以使用物流企业提供的用户查询口令和密码,在线查询所有交运物品的状态,也就是说客户可以随时了解自己的物品是否发运在途中到站以及签收货品的达标率破损率等都能够在线查询。（4）加快资金周转资金的调拨对于所有企业都是非常重要的。通过物流管理系统,无论是物流服务企业还是客户都能够及时了解到每一批交运物品的签收情况,可以尽早制订资金的运作计划从这一点出发,采用物流管理信息系统要比传统的结算系统平均提早2天时间。（5）节约通信费用物流企业的业务具有跨地域广的特点,过去传统的联系方式都是采用电话和传真进行信息的交流,要所进行的长途通信费用对于物流企业来说是非常巨大的英泰奈特的物流管理信息系统采用的是Internet网络构架的信息交流系统,因此通信费用可以大大地降低。戴尔的直销模式总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构戴尔公司成为不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有46,000个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到414亿美元。戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应这个直接的商解客户的需要这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢采取分销模式的公司。戴尔公司日益认识到互联网的重要作用贯穿于整个业务之中，包括获取信息客户支持和客户关系的管理在网站上,用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置并获知相应的报价用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程在.信息。戴尔公司利用互联网将其业内领先的服务带给广大客户。完全保证。戴尔公司的“客户中心”拥有精通多种语言的技术支持工程师，通过电话解决客户技术问题成功率达75%以上，为直销的快捷与便利提供了有力保障。“直接营销”，也就是产品从厂家生产出来之后，直接送到每一个终端消费者手中，其间不经过任何代理商经销商或终端零售商直“直销”又有很大区别在传统营销中，“直销”仅仅表示产品直接从厂家送到消费者手中，每个“直销”人员所要做的工作就是联系好每一个终端消费者，“直销”人员拥有多少终端消费者，他就能获得多大的收益。虽然有口碑相传，但是这个工作量还是极其惊人的。除非是按照DELL在中国从事“直销”DELL订购信息之后，然后立即组织生产、安装，然后是发送、收回货款。自1998年将“直接经营”道路经过短短的5算机品牌之一，同时还取得了总体排名第三名的骄人业绩。“从”直销“到”直接“，一字之差却意味着戴尔对”直销“模式的全新诠释和升华。在竞争日趋激烈、客户在戴尔的”直接经“包括供应商在内的所有合作伙伴。事实上，dell目前正在更为广阔的范围内打造一个‘虚拟整合’的业务平台。”符标榜表示作为戴尔一种特有的运营模式，虚拟整合最初作为戴尔与供应商之间的一种合作模式为戴尔带来了高效的部件管理流程2小时一次的信息更新使戴尔能够在第一时间的业务整合在这样一个戴尔称之为“虚拟整合”的高效业务平台下，“按需定制”和“单一联络人制度”得以实现，“零库存”也不再是可望不可及的神话这种全新生产经营方式彻底扬弃了“厂商生产、顾客选择”的传统销售形式，将主动权交到顾客的手中，从而全面满足了顾客的需求，拉近厂商与顾客之间的距离。戴尔供应链具体到戴尔而言，其供应链仅包括顾客、戴尔及其供应商。其中排除了中间商（批发商、来的费用以低价的形式返还给顾客，从而使其产品更具竞争力）。同时这也与戴尔在销售方面所采取的直销模式相配合。３．１戴尔的库存策略毛利或市场份额损失身处电脑业前沿的戴尔公司深知这一事实因此戴坚持按订单生产和采用通用零部件策略，以及提高需求预测精度，努力实现零库存。戴尔公司按订单生产的过程极其快捷高效由于戴尔公司具有极为畅通的客户信息联系渠道（电话、。在戴尔公司内部，从产品设计开发，接受订单，到生产装配检验，到送货和技术服务，形成了一套不同于别人的“快速反应系统”，在接到订单后能够做到按客户要求３６这样，装的，从而更能符合客户的个性化需求事零部件制造，而是选择一批合作伙伴向其供货大约３０家零部件供应商为其提供７５％的直接物料采购需求，这些零部件供应商必须在其周围设厂或仓库，量，从而在库存这一环节极大地降低了供应链的成本而这些供应商所保有的库顾客，还是戴尔，还是这些供应商都不能接受陈旧的零部件“供应商报告卡”质。。一种极端的选择是，将各种零部件都设计成只与某一具体配置的性能要求相匹配在这种情况下，戴尔公司生产每种不同产品都要使用不同的存储器硬盘驱动器调制解调器和其他零部件组合就会形成不同的产品，比如戴尔公司分别使用３种不同的处理器存储器和硬盘驱动器就可以组合出３Ｃ３１＝２７种不同的个人电脑如果没有通用零部一致的假设每件产成品由多个零部件组成，那么需求不确定性会很高，从而引起高水平的安全库存如果设计出通用零部件，那么每种零部件都可以用于多种产成品此时，每种通用零部件的需求量是使用该零部件的所有产成品的需求量的总和这样，通用零部件的需求量比任何产成品的需求量更容易预测，从而降低了供应链所需保有的通用零部件的库存量。。如果能够提高需求预测的精确度，那么对库存的减少将有实质性的帮助戴尔公司每两个小时和保有库存取而代之的是，他们能够根据实际的需求订单来及时安排原材料送货戴尔之所以能做到这一点，来源于它所采用的先进的生产计划软件，①Ｖ３、出厂和库存管理，在接到订单之后，迅速所需原材料运送到位。Ｖ３系统和ＤＳｉ２（Ｄｅｌｌ的供应商需求计划模块）系统通过整合对装配线的生产能力进行优化配置，将库存从２０天降到了６天。②戴尔的订单直接来自于客户，己所拥有产能的精确分析，这就使需求具有了高度的可预见性理速度极其快速，也使得戴尔及其供应商不用面对大量的、不稳定的需求难题。戴尔正是通过坚持按订单生产采用通用零部件和提高需求预测精度这三个策略，实现了“零库存”台电脑，但是却只需保有４天的库存量，而它大部分的竞争对手却必须保有２Ｃ机厂商的库存时间为２个月而中国ＩＴ巨头联想集团是３０天如此少量的时也保证了较高的资金流动率和较低的商