财务预算管理专题DOC

HYPERLINK预算管理的行为观及其模式HYPERLINK利润预算管理是个好办法HYPERLINK轻松有效地预算HYPERLINK现代柔性预算管理HYPERLINK企业的正确规划与约束理论HYPERLINK预算管理的组织体系HYPERLINK资本预算管理理论体系简论HYPERLINK挥别梦魇，做预算也要跟上时代HYPERLINK推行全面预算管理应注意的几个问题HYPERLINK管理理论与美国的财政预算管理HYPERLINK中华人民共和国预算法HYPERLINK中华人民共和国预算法实施条例HYPERLINK企业预算管理系统内容HYPERLINK宝钢集团的现金流量预算管理HYPERLINK企业预算管理研究HYPERLINK财务目标的滚动控制和弹性控制HYPERLINK试谈企业财务预算的编制HYPERLINK商业企业推行全面预算管理概述HYPERLINK试谈企业预算过程中的成本决策HYPERLINK企业预算管理研究HYPERLINK资本预算管理理论体系简论HYPERLINK集团型预算管理的模式HYPERLINK企业级预算管理的做法HYPERLINK财务计划与预算管理HYPERLINK企业预算管理理论与实务HYPERLINK浅析推行全面预算管理HYPERLINK管理理论与美国的财政预算管理HYPERLINK试谈企业财务预算的编制HYPERLINK企业预算管理研究HYPERLINK试谈企业预算过程中的成本决策一、实施预算管理的理论及现实分析预算及其主要功能预算管理的必要性与迫切性预算管理与公司治理结构预算管理为企业带来成功的案例二、正确施行预算管理的关键环节和关键点（一）如何根据公司战略选择预算管理模式（二）如何根据预算管理的需要进行组织整合（三）预算目标如何确定及分解（四）预算编制程序和方法的选择（五）如何对预算执行过程进行监控（六）预算反馈系统如何构建（七）预算考评与薪酬计划如何对接三、成功实施预算管理的关键条件四、构建预算管理体系，使之成为企业内部最具操作性的游戏规则和基本制度选择预算管理模式，协调在特定企业战略下的内外部资源冲突编制预算管理流程，完美实现"权力共享下的分权"实现预算管理的有效监控与考评，最终控制企业经营活动预算管理的行为观及其模式预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，其主要功能是帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。自本世纪20年代预算开始用之于企业以来，随着管理科学的发展，在不同的管理思想影响下，先后形成了强加性预算和参与性预算两种主要的预算管理模式。就目前来看，预算的技术已趋于成熟和定型，但对于预算与企业和人的行为的关系方面的研究却少有文献，本文试图从两种预算模式的不同研究角度，来对预算管理的行为观进行研究，以期有所裨益。一、古典的组织行为观和强加性预算1．古典的组织行为观传统预算管理的理论基础是关于企业组织行为的古典经济理论，主要是泰罗的“科学管理”学说。古典经济理论认为：（1）企业的目标是利润最大化。利润最大化目标可以分解成若干个分目标，下达给各部门。只要每个部门都达到利润最大，企业整体的利润也会达到最大。（2）人是经济人，其行为主要受经济力量的驱使。人天生是懒惰的，喜于享乐而厌恶工作，除非经济需要。人又是理性的，他们会为自己的利益行动。只有人们确信努力工作能得到公正的补偿，其行为才能有利于企业的利益。因此，企业可以用经济手段刺激职工工作的积极性。（3）管理者（主要是高层管理者）的职责是保证企业实现利润最大化。为此，他必须严格控制下级的行为，抑制其浪费和低效的倾向。管理控制的本质是权威，这种权威来自管理者对经济报酬的影响。根据上述理论，管理会计和预算的主要作用是提供信息、分解利润目标、落实责任、帮助管理者指正和控制下级的行为。按照古典经济理论，会计制度本身应具有足够的确定性和理性，可以对各部门完成业绩的责任、收益和成本进行精确的计量和比较。由于会计制度的客观性，业绩评价是中性的和免于个人偏见的。2．强加性预算（ImposedBudget）的行为特征古典的组织行为理论产生集权制的管理方式，这是强加性预算的实践基础。强加性预算采用自上而下（Top—down）的方法编制。所有的决策都由高层管理者作出，并不征求下级管理人员和职工的意见。高层管理者依据企业的总体规划，确定总预算体系和预算指标，从上而下逐级下达，落实到各级管理部门和各个员工。预算指标指令性强，主要体现了高层管理者对企业过去运作的评价和对未来的预期。预算的执行也是刚性的和强制性的。与此相适应，下级分预算的执行情况采用自下而上的方式逐级上报，由上层管理者通过实际与预算的对比，对预算的执行进行分析，对需要更正的预算差异提示纠正，并根据预算的完成与否对下属的业绩进行评价，以经济奖励作为主要的激励手段。3．强加性预算的优点和局限性在强加性预算模式中，预算的下达及下级向上级的报告是按等级制度进行的，传递信息的途径是单向循环的。这种预算管理方式的主要优点是：（1）参与预算编制的人数少，时间短，决策迅速；（2）它站在企业整体的角度考虑问题，着眼于全局利益；（3）有利于贯彻高层管理者的意图。（4）集权管理的优势能得以充分发挥。如果强加性预算依据的行为假设完全符合实际，则这样的预算是有效率的，会取得成功，但事实并非如此，在许多特殊情况下并不符合其行为假设。由此引致了预算控制过程中一系列的功能失常行为，并大大削弱了预算控制的有效性。这主要由以下因素所导致：首先，人不是经济人，并不完全遵从于物质奖励。当人们的收人越来越高时，对物质奖励的期望增大，经济的刺激作用会迅速降低；收人的提高也会使其他方面的需要超过对物质奖励的渴望。对企业来说，追逐利润最大化也不是唯一的目的，特别是股份制企业，股东价值最大化或市场价值最大化似乎更能代表企业的经营目标。其次，预算指标是由上级管理部门确定的，下级的任务是执行。但下级并不认为他们必须对上级的政策和目标负责，在预算的实际执行过程中，容易产生被动、消极和抵触情绪，在雇员和管理者之间以及各级管理者之间滋生不信任感。再次，从业绩评价的角度看，企业是以预算标准进行业绩评价的，认为预算目标的完全实现是可能的，实际与预算的偏差越小越好。以这种标准衡量下级行为，会产生以下问题：第一，目标不一致。目标不一致主要体现在员工、部门与企业整体之间的利益冲突上。一般说来，雇员和下级管理人员是和上层管理者（代表企业）相对立的利益团体，他们总是倾向于维护其个人的和本部门的局部利益，而不是企业整体的长远利益。下级的主要目的只不过是想借助于企业目标达成个人目标，但并不因此认为自己对上级下达的预算负有不可推卸的责任。当企业目标与个人目标不相一致时，如果对他们施加压力，强令预算的执行，会引起厌恶甚至敌意，导致破坏预算实现的行为。第二，短期行为。以预算标准评价业绩，容易招致短期行为。相对来说，企业是固定的，人员却是流动的。下级管理者为了谋求即时业绩（ImmediatePerformance），会不惜牺牲企业的长远利益。比如，管理人员为了不超过费用预算，会削减研究与开发支出、缩减营销活动、降低维修标准，以抑制费用支出，迅速提高当期利润水平。从长远来看，这种行为损害了企业发展的潜力和后劲。第三，操纵信息。下级管理者为了得到好的业绩评价，会尽量产生对自己有利的信息。比如，当生产的实际产量高于计划产量时，生产部门经理会低报产量。这样做，一方面建立了一定的“储备”，可以调节未来低产量期的报告水平；另一方面，也避免了上级籍此提高未来的预算产量标准，以求呈现出产量逐年提高的良好迹象。操纵信息可以回避不确定性带来的风险。操纵信息的行为因人而宜，如果一个人不想在目前企业中长期任职，操纵信息的倾向就比较明显。而如果一个人想在目前企业中谋求长远发展，他可能会更多地采取求实的态度，以稳步求取未来利益。二、现代的组织行为观和参与性预算1．现代的组织行为观现代预算管理以多种理论和假设为前提，主要是激励理论和领导方式理论。现代组织行为理论对企业和人的行为的看法是：（1）企业是多个人的联合体。企业本身是无思想的，没有目标，只有人才会有目标。我们通常所说的企业目标实际上是企业中占据支配地位的成员的目标。由于主要成员的目标、企业的内部关系以及外部环境等因素的变化，企业目标也在不断的变化。企业目标是多元的，可以表现为谋求利润最大化、争取较高的投资回报率、保持一定的市场份额并逐步扩大市场占有率、提高顾客的满意度、获取良好的商誉等多方面。利润最大化不是唯一的目标，相对来说，求生存对企业更显重要。（2）个人的目标和需要也是多元的。人是社会人，人的行为是由动机决定的，除了经济需要，人还有心理的、精神的、社会的以及其他方面的需要。各个人之间以及一个人各个时期之间的需要是不同的。个人之所以加人一个组织，是因为他们觉得这种参与有助于实现其个人目标。由于个人对其面临的不确定性环境缺乏足够的了解和认知能力的局限，他们并不总是理性的。组织成员更强调个人及本部门目标的实现，个人与部门之间、部门之间以及局部与整体之间的目标常常冲突。故个人和部门利润的最大化并不意味着整个企业的利润最大化。企业追求的通常是令人满意的结果而不是最优结果。（3）管理者的职能是决策，并通过各种预测、控制和激励手段影响决策执行者的行为。管理者有责任创造一个民主和谐的环境，使属下对企业产生归属感和认同感，当所有人都努力工作实现了企业目标时，也达到了个人的目标。自我利益的实现仍然是最直接的诱因，管理者有必要在个人贡献与诱因激励之间找到一个恰当的平衡点。按照现代的组织行为观，管理会计是一个信息系统，预算是用来影响和激励员工行为的一个有效工具，它要为管理者提供各种资料以便于其做出决策、制定计划和实施控制，并充当企业内部信息传递的中介。由于会计人员在资料选择、处理和报告中不可避免的主观偏好，以及会计人员和会计部门目标的影响和上级的干预，会计制度不可能做到完全的客观公正。2．参与性预算（ParticipativeBudget）的行为特征以现代组织行为理论为指导，企业提倡和实行分权式的民主参与管理，这是参与性预算的实践基础。其主要特点表现在以下几方面：（l）所有层次的管理人员和关键岗位的雇员都要参与预算的编制。预算编制采用自下而上（Bottom—up）和自上而下相结合的方法，整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算。经总经理或董事会审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。（2）基层和中层管理者负责预算执行的检查分析，将信息上报给高层管理者，同时传递给相关部门和员工。根据例外管理原则，呈报上层管理者的只是实际脱离预算的较大差异，实际与预算的微小偏差认为是不可避免的。下级管理者对预算偏差要作出解释并自行纠正。对于难以纠正的较大偏差或有规律的偏差，企业应重新审查预算的可行性，并考虑对预算做必要的调整。预算调整的权力在于高层管理者。（3）分预算执行情况的评价和考核，主要依靠预算执行者自行完成。业绩评价的尺度是预算标准，物质奖励仍然是一个主要激励手段。与强加性预算不同，参与性预算承认预算与人的行为有关，认为预算过程的每一步，都包含了人的行为的影响，同时，也在影响着人的行为。所以，预算不仅仅是个技术问题，也是个行为和道德规范问题。3．参与性预算的优点和局限性参与性预算具有以下优点：第一，提高了预算指标的可靠性。按照V．H．Vroom的“期望理论”，人的行为是对目标的追求；而行为的激发力量，则取决于目标价值的高低和期望概率的大小。预算的成功与否依赖于预算的准确性。以高层管理者为主体制定的预算指标难免主观性太强和脱离实际。上下级对预算指标的标准有不同的看法，一项上级认为富有挑战性的指标，而在下级看来可能不切实际，难于达到，因此失去信心，放弃努力；预算指标太低，轻易地能实现，又起不到激励作用。参与性预算充分考虑到预算执行者的意见。由于预算执行者直接参与企业活动，更了解本部门的现实、需要、发展的潜力以及未来的变化，以他们的估计制定的预算指标更接近实际和可资信赖，对实际工作的指导意义更大。第二，改变了预算执行者对预算的认识。对于预算执行者来说，亲自参与制订本部门预算可以得到精神上的满足，增强其作为企业一员的责任感，有助于在企业内部培养公开、民主和信任的气氛，增强企业的亲和力。另一方面，预算执行者能深刻理解和自觉接受他们亲自制定的预算标准，从而把预算的执行，看作是自己义不容辞的责任，而不会视之为上级强加的任务。由于预算指标以预算执行者提供的信息为基础，其客观性、可控制性和可实现性已为执行者所认可，如果人们不能实现预算，也会先从自身找原因。第三，促进了企业预算目标与个人目标的融合。参与本身是一个联合决策过程，联合决策可使企业目标整体化。预算执行者在参与预算编制过程中，会融人个人的目标和预期，使个人目标和预算目标从而和企业目标达到一致。根据现代组织行为理论，个人在组织中的目标是由四个方面的因素相互作用形成的：个人的需要、个人的雄心、组织目标和其他因素（如业绩报告制度和奖惩制度），四个因素相互作用，其作用的程度决定了企业目标整体化的程度。预算执行者参与预算编制的过程，就是将企业目标融合于个人目标的过程。目标整体化会产生内在的激励作用，将大大提高员工的工作效率。第四，参与性预算会促进部门间的协调与沟通，帮助各部门为企业的共同目标而协力合作，增强其行动和决策与企业目标的和谐性，促进企业资源的合理配置和有效利用。一项成功的预算必须得到各级管理人员的理解和支持，特别是高层管理人员的支持。参与性预算的实质是集体决策、集体监督，在做出最终决策前，上下级要进行充分的协商，上级的建议只是讨论的基础，不是最终决策。在预算过程中特别注重各级管理人员的态度与协调。但上级对待预算的行为和态度会直接影响到下级参与预算编制和执行预算的严肃性。参与性预算可以发挥全体员工自我控制、自我管理的能力，但由于参与的人数多，预算编制的程序复杂，时间长，会提高预算成本。预算执行者为了完成预算目标，得到好的业绩评价，可能会夸大或缩减预算数，这就产生了预算松驰的问题。三、参与性预算、业绩评价与预算松驰预算执行者为了顺利完成预算，倾向于制订较为宽松的预算标准，使完成某项任务所预算的资源数量大于实际所需要的资源数量，或使预算的产出量小于可能的产出量，这种现象就是预算松驰。预算松驰主要发生在预算编制过程中，表现为预算执行者低估收人、高估成本、低估产销量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等；或为了争取新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或捎带其他项目。1．预算松驰对预算管理的影响预算松驰直接影响到预算管理的有效性：（1）过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本。按照古典经济理论，由于成本没有实现最小化，利润也就达不到最优。（2）预算松驰、预算错误、客观环境变化和工作不努力等都会产生不利的预算差异。预算松驰的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，妨碍查明预算差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性。预算松驰也有积极性的一面，这主要表现在：（l）适度的预算松驰可以减轻预算执行者完成预算压力，有助于达成个人目标，诱使其为完成企业目标而努力工作。（2）很多预算执行者在营运良好的年份建立起松驰的预算，调低利润，在营运困难的年份又转回利润，使企业好的年份不至于太好，坏的年份不至于太差，客观上有助于企业的稳定。预算松驰的这种正效应在一定程度上也得到了高层管理者的默认。2．预算松驰的原因第一，目标不一致和利益冲突。前面我们已经提到过目标不一致的问题。目标不一致会导致各利益集团之间的利益冲突。事实上，只要企业是按是否达到预算目标进行业绩评价的，就会产生目标不一致的问题。在强加性预算中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在参与性预算中，目标不一致主要体现在预算的编制过程，表现为预算指标的松驰。第二，信息不对称。根据代理理论，信息不对称是指委托人和代理人所占有的信息量不相等的情况。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称既表现在预算编制过程中，也表现在预算执行过程中，我们这里所指的是前者。下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松驰的预算。这就是预算管理中由于信息不对称产生的道德风险和逆向选择问题。随着信息技术大量用之于企业，上级管理者掌握的信息量增大，在一定程度上会缓和信息不对称的矛盾。但由于某些信息的难于表达，上下级之间不可能做到完全的信息共享，预算松驰是不可避免的。第三，规避不确定性带来的风险。预算的编制通常在预算期开始前一段时间进行，主要的依据是过去的工作实绩和对未来的预测，而未来和过去不可能完全相同。企业面临的环境复杂多变，充满了不确定性，预算执行过程中，难免会出现某些偶发性事件，造成难以预料的开支，妨碍预算的顺利完成。大部分人是厌恶风险追求稳健的，一个松驰的预算可以为预算的执行留出余地，抵消客观环境发生的不利变化的影响。第四，防备上级的层层削减或层层加码。参与预算意味着参与者可以为达成自己的意愿“讨价还价”。诚如AnthonyandYoung（1984）所指出的：“达成预算的过程实质上是责任中心的管理者和其上级进行协商谈判的过程。……已经通过的预算就是一份双边协议。”“协商过程就是一场两人非零和对策。”通常，下级预算方案上报后，上级会根据整个部门或整个企业的目标和资源配置情况对预算进行调整、协调与平衡。下级为了防备上级的层层削减或层层加码而将各项指标订得很宽松，上级管理者也会考虑到这一点，必然会采取相反的措施。这就形成了一种恶性循环，后果是预算松驰逐步制度化。预算松驰是一种动机和行为的结果，参与性预算给下级管理者提供了创造松驰预算的机会，但参与预算与预算松驰之间的关系并非如此简单。自60年代起，美国许多会计学者就此做了大量的理论分析和实证研究，大部分人认为参与与预算松驰是正相关的，但也有人持相反看法，如Onsi（1973）、Camman（1976）、Merchant（1985）就认为参与可减少预算的松驰，因为参与使管理者能够充分交流信息，保持联系，下级压力减轻，没有必要再去刻意建立松驰性的预算。总之，“参与”使预算松驰成为现实，管理者必须慎重确定下级参与预算编制的程度和方式。预算过程中鼓励属下参与的程度因国家和企业而不同，在日本就不如在美国普遍，小企业就不如大企业普遍。从我国国有企业来看，在实行预算管理的企业中，也存在着预算松驰现象。3．从业绩评价角度看预算松驰一般认为，“参与”可鼓舞士气，影响积极性，提高生产效率，取得好的业绩，好的业绩表现为预算目标的实现，又反过来带动积极的参与。因此，建立了预算制度的企业往往把预算的实现与否或实现的程度作为评价管理者业绩的标准。松驰的预算无疑会提高管理者的工作回报和个人目标实现的概率。由此来看，参与性预算导致预算松驰的根源不在“参与”本身，而在于企业的业绩评价制度。业绩评价制度是企业内部控制系统的一部分，我们在这里不对此展开论述，只就企业根据预算标准进行业绩评价应该注意的问题提出几点看法：（1）预算指指标应具有可可控性。只有有可控性指标标才能使预算算执行者感到到自己的行动动能影响结果果，以此类指指标考核下级级，才能真正正反映其工作作成绩，下级级才会有公平平感。（2）实际与与预算对比进进行业绩评价价的目的，一一是进行信息息反馈，纠正正偏离目标的的行为；二是是对预算执行行者进行奖惩惩，引导预算算执行者的行行为。所以，对对完不成预算算的执行者不不应求全责备备。（3）业绩评评价指标应体体现各责任单单位之间的协协作关系，对对于涉及几个个部门的预算算差异，应分分清原因，以以协调为主，避避免发生破坏坏性冲突。（4）业绩评评价要服从于于企业的整体体目标而非预预算目标。管管理者对预算算负有责任，其其行为也会受受到预算的约约束。但环境境的变化可能能要求预算执执行者突破部部门预算。对对这样的预算算差异，仍然然要加以奖励励。从整体来来看，实现预预算目标本身身不是目的，预预算仅是企业业达到总体目目标的手段，预预算目标要服服从于企业目目标。（5）考核预预算指标要分分清部门和业业务的性质。对对标准成本中中心，实际成成本低于预算算通常是有利利差异，但对对无限制费用用中心，实际际成本低于预预算未必有利利。鉴于此，一一旦确定了预预算标准，就就没有必要再再向下级施加加压力，要求求有利的预算算差异，更不不应在评价业业绩时赋予有有利差异过多多的权重。（6）经营过过程中，由于于不确定性的的存在，企业业会对下级进进行适当的授授权，使其能能在面临不确确定性情况时时作出对企业业最有利的决决策，并分担担一定的风险险。基于此，业业绩评价中就就应考虑适当当介人不可控控因素，扩大大评价标准的的控制范围。科学的业绩评评价制度可以以减轻管理者者执行预算的的压力，避免免过度的预算算松驰，其实实，管理者本本身也在约束束自己的行为为。长期的预预算松驰，会会令上级对其其预算的准确确性产生怀疑疑，或给上级级留下过于保保守、缺乏冒冒险精神的印印象，这也是是预算执行者者所顾虑的。我国著名会计计学家余绪缨缨教授（19993）曾说过过：“总体来说，现现代管理会计计的职能，本本质上是一种种行为职能。因因为，不通过过人的行为、人人的作用，它它提供的任何何信息都不足足以对企业的的生产经营产产生任何效果果。”强加性预算算和参与性预预算对人的行行为因素做了了不同的解释释，强加性预预算认为人的的行为是反应应式的、机械械的，参与性性预算则认为为人的行为是是主动的、积积极的。不同同预算模式的的运用要受到到不同国家和和企业的文化化前景、传统统习惯和人的的个性的影响响，有时很难难评价哪种预预算模式效率率更高。但我我们必须承认认，不管哪种种模式，预算算的编制和控控制过程都是是人的行为过过程，是不同同利益相关者者之间的博弈弈，重视人的的行为因素对对预算编制与与控制的影响响，当然是预预算成功与否否的关键所在在。注：（l）本文所所指的管理者者包括高层、中中层和基层管管理者。下级级和上级都是是相对而言的的。预算执行行者主要指中中层和基层管管理者。（2）本文所所指的委托代代理关系指的的是高层管理理者和下级管管理者之间的的委托代理关关系。高层管管理者作为代代理者和其委委托人之间也也存在着目标标不一致、信信息不对称、业业绩评价以及及预算松驰的的问题，本文文没有专门加加以论述。利润预算管理是个个好办法树立利润目标，再再根据目标分分配资源，从从而确保稳步步增长。山东东华乐集团是是中国一家以以棉纺织业为为主的国有大大型企业，自自1989年开开始实施利润润预算管理以以来，取得很很好效益。110年来，企企业产值、利利税连年以118%、21%的幅度度稳步递增。所谓利润预算管理理是以利润目目标为出发点点，将实现利利润目标所涉涉及的经济资资源取得及运运用以货币的的形式落实到到详细计划之之中，使之成成为某个特定定阶段经济管管理者的计划划目标。此法通过市场调查查、预测和同同行业先进水水平、本企业业最好水平的的比较，从而而对企业将来来一定期间所所获得的利润润作出科学的的预算。以此此为基础，将将利润预算目目标层层分解解，进而延伸伸到生产、成成本和资金收收支等方面，并并对各生产、经经营、辅助管管理等单位进进行控制，然然后通过分析析实际与预算算的差异，明明确各经营管管理者的业绩绩。利润预算管理的内内容包括建立立利润预算体体系、预算实实施与控制和和预算考评。--利润预算体系系的建立主要要是由管理者者根据对市场场信息、资源源等方面的科科学预算，确确定利润预算算目标，编制制预算方案。在在这个方案范范围内，由预预算管理部起起草预算编制制的具体内容容。--预算的实施与与控制是以一一线部门为中中心，制定并并颁布各种预预算管理报告告书，并利用用计算中心网网络对实施过过程进行严格格的监督、控控制。--预算的考评主主要是通过分分析预算与实实际的差异，明明确差异发生生的原因和责责任，作为调调整下一次预预算的依据。利润预算管理在执执行过程中应应遵循利润目目标必须明确确原则、全面面完整原则、管管理者参与原原则、责任会会计原则、预预算教育原则则、弹性适用用原则、意见见沟通原则、追追踪考核原则则这八大原则则。利润预算管理有以以下6大好处：--企业目标明确确；--企业各单位之之间的经济活活动能够协调调一致；--责、权、利分分明；--企业经营活动动得到了有效效的控制；--有利于考评和和奖惩；--为了保证利润润预算目标的的实现，各单单位能够严格格地控制销售售、费用、产产品成本，全全面硬化了企企业内部管理理。如何实施利润预算算管理利润预算管理的具具体操作办法法如下：第一步：确立利润润预算目标。利利润预算目标标是预算的最最终目的，也也是预算体系系的起点，利利润目标的确确定主要是利利用以前3--5年的历史史数据，通过过对本年度市市场营销情况况的预测，加加上一定的增增长比例，即即目标利润==基期利润X（1+增长率），增增长率是由预预算管理委员员会招集各部部门主管（包包括销售部门门、生产部门门、财务部门门、采购部门门）共同确定定。利润目标标确定后，各各分厂、销售售部门根据集集团公司下达达的利润预算算目标制定销销售预算、生生产预算、生生产成本预算算及其它业务务预算。行政政管理和后勤勤各部门制定定出服务于生生产的服务指指标和业务支支出的预算指指标，要求服服务指标必须须达到，支出出预算指标不不能突破。各各部门之间的的物资、资金金流通都由公公司内部银行行用支票结算算，形成新型型的买卖关系系。最后根据据企业的利润润指标完成情情况，依据企企业远景发展展规划，制定定出投资预算算指标。第二步：预算的实实施控制。在在预算的实施施过程中，我我们的办法如如下：--不可突破费用用法。公司的的预算是由年年分到季，由由季分到月，并并将指标落实实到每一位干干部职工，由由各部门掌握握实施，指令令性的费用一一是不能突破破，二是如有有突破输入计计算中心时会会自动拒付，特特殊情况需经经总理批准纳纳入预算外支支出。--建立公司内部部结算中心。各各部门的收入入均要通过结结算中心转帐帐，公司每十十天从各分厂厂抽收一次包包括利税及固固定费用在内内的费用，实实行特种转达达帐，同时结结算中心代表表公司统一对对外进行收支支业务。这既既能保证正常常的资金使用用，又能及时时安排资金再再投资，提高高使用效率。--固定费用分类类明细，即对对固定费用各各明细账科目目进行差异分分析，总结出出节约经验，作作为下一年同同项费用的预预算标准，使使成本不断降降低。--增加分厂、部部门的自主权权，对预算范范围内的各项项支出可由各各部门的负责责人签字支付付，不需要逐逐层上报，既既扩大了各预预算中心的权权责范围，又又提高了工作作效率。--利用预算卡片片。预算卡片片是能够记录录各部门各项项费用的预算算额与实际额额及差异的卡卡，通过预算算卡片执行部部门能检查自自己部门的预预算执行情况况，并随时记记录实际发生生的数据，经经常将实际数数与预算对比比，从而达到到控制的目的的。控制的最最终目的是利利润目标的实实现，成本低低是其中间目目的，高效益益是其最终目目标。第三步：预算的考考评。各项预预算指标确定定下达后，即即输入计算机机系统，每月月核算一次。其其它的如生产产量、机物料料等目标实行行车间、分厂厂、集团公司司三级算。车车间实行一日日一次记录分分析，分厂对对车间一日一一督查，一周周一次调度、考考核、分析会会，总公司每每10天对各分分厂费用控制制、利润完成成情况进行一一次抽查，由由财务部进行行成本利润核核算，及时发发现存在的问问题和原因，并并采取行之有有效的措施进进行控制。检检查考核中，如如发现有的分分厂不能完成成利润预算指指标，除扣发发分厂的奖金金外，扣100%的预算工工资。奖金的的获得是以各各种成本目标标、利润目标标都达到为前前提，集团公公司从超预算算部分中拿出出25%进行奖奖励。利润预算管理的明明显效果干部职工的工作积积极性不断提提高。实行利利润预算管理理，公司将批批准的预算目目标逐月分解解到个人，每每位干部职工工都肩负自己己的预算任务务目标，全员员参与市场竞竞争，形成了了“千斤担子众众人挑，人人人头上有指标标，自我加压压，自我奋起起，争创一流流”的新气象。成本大幅度下降。1997年，我们的单位生产成本降低8%，全年总成本降低1,200万元人民币，利润总额达到1,600万元人民币，是1990年430万元的近四倍，比1996年提高了31%。促进了企业的技术术进步。实行行利润预算管管理后，我们们紧紧围绕着着利润预算目目标实现，制制定出了“生产盯着市市场干，品种种围着市场转转”的原则，不不停顿地对现现有设备大搞搞技术革新改改造。自19989年到19977年，我们共共进行大小技技术改造355项，其中一一些技改项目目是对进口设设备和装置改改造。轻松有效地预算在预算方面，许多多经理人常犯犯的一个错误误是，没有真真正把预算过过程当作一个个计划过程。StephenCChen著在预算方面，许多多经理人常犯犯的一个错误误是，没有真真正把预算过过程当作一个个计划过程。一一方面，传统统预算制度受受其形成时期期相对静态稳稳定以及卖方方市场的经营营环境的影响响，注重于成成本控制，而而不是经营计计划。这种历历史渊源对经经理人的影响响，至今依然然存在。另一方面，战略管管理观念在很很多企业中还还没有真正树树立起来，经经理们仅把预预算当作是一一种纯粹的业业绩衡量和控控制的工具，并并没有把它纳纳入企业的整整体战略管理理体系中看待待和考虑。成熟的战略管理体体系把预算视视为一个十分分重要的部分分，它是战略略行动计划的的财务化，不不仅为战略行行动提供详细细的计划，而而且以财务报报表的形式，明明确对企业未未来财务状况况的期望。在中国，企业长期期处于计划经经济的相对静静态的经营环环境中，虽然然在20年市场化化的改革和开开放之后，企企业开始面对对复杂多变的的环境，也迫迫切需要战略略管理的理念念和工具。但但在实际中，很很多经理短期期内还没有真真正树立起这这种观念，没没有真正把预预算看作一个个计划过程和和手段，从而而把预算同战战略目标和经经营计划割裂裂开来，失去去了预算的意意义。经营环境的迅速变变化，经常使使在用的预算算流程和方法法成为过时。企企业始终处于于转轨的过程程中，其结果果便是，在大大型企业中，往往往是多种预预算技术同时时并存。从传传统的基于成成本中心会计计的预算方法法，到项目和和资金预算技技术，乃至作作业预算法，从“固定预算”到“弹性预算”，从“滚动预算”到“零基预算”，从“以销售为目标的预算”到“以利润为目标的预算”等等，这些复杂的专业知识和计算方法，对非财务的直线职能经理和员工来说，简直是眼花缭乱。他们自然而然地把预算工作视为财务部门独自承担的专业工作，同自己没有多大关系，因此容易对分配下来的预算工作产生逆反心理。IT技术如果能在在预算过程中中得到恰当的的应用，无疑疑会大大改善善预算手段及及其系统，从从而大幅度提提高预算过程程的效率和价价值。然而，实实际状况是，许许多企业在引引进IT技术帮助助预算方面没没有根本性的的改进。一些些企业基本上上还是“手工作业”；一些企业业即使配置了了计算机和软软件，却只局局限在财务部部门，局限在在计算机“单机作战”；一些企业业还出现相关关软件不能满满足提高预算算效率效益的的需要，例如如在软件的配配备上过于依依赖复杂的电电子报表软件件，而没有考考虑到电子报报表软件最适适合于个人用用户，却并不不适合组织范范围上的应用用。轻松有效的预算要做到轻松有效地地预算，就意意味着要让参参与预算的人人员，从观念念上认可和接接受预算工作作，使他们认认识到自己是是“做正确的事”，变“被动”的负担态度度为“主动”的轻松态度度；还意味着着要采取恰当当的预算方法法和手段，提提高预算过程程的效率，“正确地做事”。具体包括括：“预算”激励：预算是一个个十分重要的的管理工具，已已经超越了原原来“成本控制”的意义，因因此要从整体体管理的角度度对待预算。企企业高级管理理层制订企业业的发展战略略之后，有必必要向全体员员工传达，使使其明确预算算同战略过程程中的企业使使命、战略目目标、战略类类型、政策、行行动计划、程程序以及业绩绩等要素之间间的互动关系系，明确预算算的重要定位位，体会各自自的预算工作作对企业发展展的重要意义义。充分鼓励各级经理理人和普通员员工，对各自自的责任业务务活动进行资资源分析和计计算，同时要要鼓励各种业业务数据和信信息，纵向和和横向地充分分流通和共享享。这样，员员工就会普遍遍感觉到在做做自己分配而而不是主管分分配的工作，普普遍主动地投投入预算工作作，从而增加加预算和经营营计划的匹配配度和数据信信息的可靠性性。方法正确：预算方方法的选择，应应该重点考虑虑经营环境、成成本结构与组组织结构等影影响因素。不不同行业、不不同企业，具具有不同的特特点，经营环环境对不同的的行业和企业业来说，其复复杂程度也相相对不同，因因此，企业要要根据环境的的特点选择相相应的预算方方法。企业的生产过程和和系统，影响响着企业产品品的成本结构构。不同的企企业具有不同同技术水平的的生产过程和和系统，因此此它们的生产产成本结构也也不同。在过过去生产过程程和系统技术术含量较低的的情况下，直直接人工等变变动成本是产产品成本的主主要组成部分分，固定性制制造费用比例例很小。针对对此种状况，变变动成本法克克服了传统的的完全成本法法在产销量不不相同时出现现利润不正常常，尤其是销销量下降、利利润反而上升升的虚假现象象等缺点，成成为企业短期期预算和决策策的有效工具具。但是，在新的高技技术制造环境境下，变动成成本的比例愈愈来愈小，变变动成本法将将逐渐失去其其意义。完全全成本法有回回归的趋势，但但已经不是过过去那种同变变动成本法一一样，以“数量为基础”的成本计算算和预算法了了；而是同以以“作业为基础”的成本计算算和预算法紧紧密结合。以作业为基础的成成本法，与传传统的完全成成本法和变动动成本法之间间的不同，主主要在于采用用多元标准，对对制造费用进进行分配。按按照不同作业业的成本动因因对制造费用用进行归集和和分配，能够够真实反映高高技术生产条条件下企业的的生产成本结结构，同时也也有利于对企企业的增值作作业（活动）和和非增值作业业（活动）进进行分类管理理。所以，在在选择预算方方法的时候，要要根据各自企企业的生产成成本结构做出出决定。模式匹配：预算模模式要反映企企业组织结构构的变化并与与之相匹配。多多事业部制组组织结构（MM型结构），是是工业经济时时代企业组织织的标准结构构。在这种结结构中，高层层管理者掌握握着资本、知知识以及其它它资源，并且且按照自己制制订的战略意意图进行分配配，中层经理理对资源的使使用过程和结结果进行监控控，而一线经经理则是执行行者，具体对对资源加以运运用。这种结结构的出现，以以资本是主要要资源为基础础，目的在于于支持企业多多元化经营，开开发新产品，拓拓展新市场，以以及实施多种种战略。为了了便于高层管管理者分配资资源和控制，建建立起了严格格的垂直型命命令系统，并并辅之以正规规严格的预算算系统和其它它信息系统。包包括预算系统统在内的这些些系统，为工工业经济时代代企业的发展展，发挥了十十分重要的作作用。然而，面面对知识经济济时代的来临临，这种官僚僚式组织结构构开始变得僵僵化，缺乏应应变能力。以知识为主要资源源的知识经济济，催生了一一种新的N型组织结构构。在这种结结构中，一线线经理富有企企业家精神，具具有战略思维维，经常要做做出许多资源源配置的决策策；中层经理理的任务是通通过协调不同同部门，使之之横向集成，以以增强企业的的竞争能力；；高级管理者者则是对企业业经营现状进进行反思，为为员工指明方方向，并激励励他们朝着既既定方向前进进。这种结构构比较精简，以以市场为关注注重点，对变变化具有较强强的反应能力力。在这种结结构中，将会会在一线形成成许多相对独独立的预算单单位，由一线线经理根据经经营环境的特特点采取简炼炼的流程以及及“比例预算”等灵活方法法，进行预算算工作；而高高层管理者则则可以根据一一线经理预算算完成情况，及及其对企业整整体业绩的贡贡献，以及中中层经理在协协调资源完成成预算方面的的表现，决定定两者的报酬酬，从而间接接地对预算工工作进行管理理。在现实中，不同的的企业具有不不同的组织结结构。更多的的企业是具有有M型结构及其其初级形态的的“职能制结构”，既然M型结构是工工业经济时代代企业组织的的标准形式，与与其相适应的的预算模式自自然可以为初初级阶段的组组织结构所借借鉴使用。但但是，从M型结构走向向N型结构，不不是在一夜之之间就能完成成的，因此，在在过渡阶段就就要根据两种种结构的“成分”多寡，进行行预算流程的的建设和预算算方法的选择择。化繁为简：为了把把复杂的预算算专业知识和和计算方法，对对非财务专业业预算人员产产生的负面影影响降到最低低，除了给予予这些人员必必要的基本知知识培训之外外，应用界面面友好、通俗俗易懂、易于于使用的专业业预算软件是是至关重要的的。在利用IIT技术方面面，还应充分分注意预算系系统的内部兼兼容性，以及及涉及对外财财务报告的外外部兼容性。通通过互联网进进行“电子预算（EE-Budggetingg）”，不失为一一种具有前瞻瞻性的有效方方法。推行全面预算管理理有效控制经经营过程神龙汽车有限公司司是由东风汽汽车公司和法法国雪铁龙公公司于一九九九二年合资组组建的特大型型中外合资企企业，中法合合资者均为汽汽车制造业的的佼佼者，无无论生产经营营乃至财务管管理都基本代代表了两国业业内的最高水水平。神龙公公司兼收中法法合资者不同同的管理哲学学和经营理念念，并蓄其财财务管理的精精髓，融合扬扬弃，形成了了有自身特点点的财务管理理模式。神龙公司财务管理理制度的基本本架构为：会会计核算制度度、成本管理理和成本控制制制度、内部部稽核和内部部控制制度、全全面预算管理理制度、内部部审计制度以以及会计电算算化制度。这这些制度涵盖盖了公司内部部财务管理的的各个方面及及主要控制点点。公司全面面预算管理制制度和成本管管理及控制制制度在整个财财务管理制度度中起到了举举足轻重的作作用，逐步形形成了一整套套“以预算为龙龙头，以核算算为基础，以以成本为中心心，以效益为为目的”的财务管理理模式。全面预算管理制度度包含预算编编制制度、预预算控制制度度、预算跟踪踪制度、预算算考核制度和和预算差异分分析等几个方方面内容。年年度预算就其其结构而言可可分为下面几几个层面，大大致可归纳为为营业预算及及财务预算两两大类，营业业预算包括年年度销售预算算、销售收入入预算、直接接材料预算、直直接人工预算算、制造费用用预算、期间间费用预算、损损益表（经营营成果）预算算等；财务预预算包括存货货预算、应收收及应付帐款款预算、投资资及研究开发发预算、现金金预算、资产产负债表（财财务结构）预预算、现金流流量预算等。其其构成详见下下图：全面预算包括年度度预算和跨度度三五年乃至至更长时期的的中长期预算算两个部分。年年度预算包括括部门日常费费用预算、经经营成果（利利润）预算、财财务结构（资资产负债表）预预算、现金流流量预算和投投资及研究开开发预算等。将将当期预算和和中长期预算算相结合，使使三五年内的的预算前后衔衔接，对未来来时期的经营营活动进行筹筹划，使公司司的经营活动动始终有一个个长远的总体体战略布局。神龙汽车有限公司司从成立之日日起就建立了了全面预算控控制制度，设设置预算管理理部门—财务部管理理分部设置预预算室，为全全公司预算编编制、预算调调整和预算跟跟踪及考核的的专职机构（预预算管理部门门），在各部部门设立专（兼兼）职预算管管理员，建立立预算管理组组织体系和预预算管理规程程，改善会计计制度，建立立经营信息系系统，健全的的组织机构和和完善的规章章制度，为全全面预算控制制制度提供了了组织和制度度上的保证，为为预算控制奠奠定了基础。一、预算项目的确确定，预算的的编制实行预算管理制度度，首先确定定公历年度为为预算期，同同时妥善设计计预算体系，明明确公司各部部厂为预算责责任部门，将将所有财务支支出划分为若若干预算项目目。同时为了了和成本核算算和成本管理理制度相衔接接，在成本核核算系统中按按费用支出经经济性质逐一一设置成本费费用项目。在在SAP会计核核算系统中按按预算责任部部门设置成本本中心，使会会计核算和全全面预算管理理相衔接，实实现公司财务务管理各种数数据的网络化化及财务数据据的共享。一一方面把全部部的预算项目目和会计科目目一一对应，使使预算项目和和会计核算的的成本费用项项目保持同一一口径，另一一方面可涵盖盖公司全部的的成本费用支支出，提高管管理成本和管管理效益比。预算的编制基础就就是以董事会会确定的年度度和中长期（预预算）计划主主要经济指标标（如产销量量、经营成果果、资金占用用和资金周转转指标）作为为编制编制年年度预算和中中长期（预算算或计划的基基础，是预算算的总目标。各部厂随之按照“谁支出费用用谁编年度预预算草案”的原则编制制本部门日常常费用预算。日日常费用预算算涵盖面最广广，涉及除项项目投资（固固定资产投资资）及产品研研究开发以外外的各项成本本费用支出预预算。包括采采购预算、材材料成本预算算、制造费用用预算、管理理费用预算、销销售费用预算算、财务费用用预算等。经经济管理、技技术管理、行行政管理、销销售部门日常常费用预算基基本项目包括括中外籍员工工工资及工资资性津贴、办办公费、资料料费、差旅费费、维修费、交交际应酬费等等费用项目；；又因部门间间的职能不同同而预算项目目有所差异。如如财务部还包包括法律及审审计费、保险险费、财务费费用、税金及及涉税支出等等日常费用预预算项目；技技术和生产管管理部门还包包括检验实验验费、生产外外材料等费用用项目；行政政管理部门还还包括董事会会费；工厂还还包括动能费费用、废品损损失生产外材材料、维修费费用等；销售售部门包括广广告费、促销销费用等项目目。投资预算算由需求部门门会同技术装装备部门提出出，并附交可可行性研究报报告；产品研研究开发预算算则由产品设设计和销售部部门根据市场场调研报告提提出。公司各部厂将本部部门年度预算算草案提交预预算管理部门门，由预算管管理部门汇总总各部门的预预算草案编制制出年度营业业预算和财务务预算草案，看看其是否符合合董事会确定定的经济指标标，考虑预算算执行过程中中的偏差和不不可预见因素素，还要留有有一定的预备备费用。预算算管理部门会会同预算编制制部门经对各各部门的日常常费用预算反反复磋商，加加以修订调整整，几上几下下，确定日常常费用预算草草案。还按照照按总体预算算目标，考虑虑公司内部经经营环境和外外部经营环境境（如经济环环境、金融环环境、市场环环境等）倒推推出各项成本本费用的合理理水平，综合合各项条件，按按成本习性从从不同方向论论证分析，考考虑市场态势势及竞争关系系、市场价格格走势、国内内外购买力水水平、汇率走走势与物价变变化趋势以及及公司经营战战略、新产品品的推介计划划、零件国产产化进程、价价值工程及技技术进步、技技术装备水平平、设备利用用效率、物资资供应状况、劳劳动组织及员员工素质、增增收节支措施施等，最后确确定各项成本本费用总和((全年总的约约束成本)与单位产品品成本水平。提提交总经理批批准并经公司司董事会批复复后颁发实施施，并将预算算指标逐项分分解下达到各各预算执行部部门，作为控控制各部门财财务开支纲领领性文件。二、预算的部门内内分解及归口口管理一旦确定目标成本本，结合公司司内部经营环环境，诸如随随即将目标成成本层层分解解并落实到各各责任部门。层层层分解的方方式多种多样样或综合交叉叉进行。按管理级次分解::将目标成本本按公司、分分厂、车间或或分部、班组组等层层分解解，内容包括括材料费用、人人工费用、制制造费用、期期间费用。按管理职能分解::如财务部负负责资金筹措措及还本付息息，资产折旧旧摊销；采购购部负责材料料采购成本；；产品部负责责国产化可行行性分析及产产品研究开发发；质量部负负责质量成本本，人事部负负责人员费用用；工厂负责责制造费用、动动能、材料消消耗及废品损损失；销售部部门负责销售售费用等。同同时确定成本本费用的归口口管理部门。经济内容分解；把把产品成本分分解为直接材材料、直接人人工、变动费费用、折旧费费、办公费等等。把制定总的目标成成本并将其下下达给目标成成本责任部门门，就是要强强化成本管理理及财务控制制，紧紧抓住住成本管理不不放松，围绕绕目标,明确目标成成本责任部门门的职责，提提出降低成本本措施，充分分调动各方面面的积极性，发发挥各部门的的主动性和创创造精神。把把目标成本按按产品结构、管管理级次、管管理职能和经经济内容、费费用归口管理理部门层层分分解，将每一一责任部门作作为一个成本本中心，各部部门围绕目标标，明确职责责，提出降低低成本措施。各各成本中心充充分发挥人的的主动性和创创造才能，以以成本为重点点，以经济效效益为中心，提提出各种增收收节支措施并并加以实施。对对降低成本的的重要项目，如如和采购成本本相关联的进进口件国产化化采购计划、利利用技术措施施降成本等，甚甚至要列出详详尽的实施计计划。部门管管理者利用本本部门日常费费用预算把责责任落实到下下属各部门和和个人，激发发各经济责任任部门的积极极性、主动性性和责任心，增增强全体员工工的责任成本本意识，其所所具有全面激激励功能是制制度保证的延延伸，从而把把本部门的预预算管理和公公司经营目标标紧密联系起起来，也是财财务管理在各各部门的延续续，部门管理理者可更有效效地进行本部部门的管理。在在部门预算管管理的基础上上，总的预算算制度进行的的整体管理也也可收到预期期的效果达到到降低成本（生生产成本和流流通成本）的的目的，增强强公司的生存存能力和发展展能力。全面预算实行固定定预算和弹性性预算相结合合的原则，按按其是否允许许调整，分为为固定预算和和弹性预算。将将固定预算和和弹性预算有有机地结合起起来，一方面面约束费用支支出并实施绝绝对控制，降降低成本费用用；另一方面面考虑到经营营变化使预算算额度随经营营活动的水平平做相应的调调整这样既达达到了控制日日常费用支出出的目的，又又不因预算的的控制而制约约公司的生产产经营使经营营围绕预算，管管理促进经营营。三、预算的执行和和跟踪为了使预算制度行行之有效，达达到控制经营营活动的目的的，将经董事事会批准的年年度预算以公公司文件的形形式下发，带带有强制性，以以增加预算执执行的刚性。公司上下从领导决决策层,到部门执行行层，一切财财务开支均受受控于预算，一一切财务开支支必须符合预预算管理的原原则。严格按按照“无预算不开开支,有预算不超超支”预算限额执执行。从部门门预算员到公公司预算管理理部门财务部部门各职能室室亦按照预算算要求进行会会计核算和财财务管理,突出了预算算的龙头作用用，使公司的的经营活动始始终沿着预算算的目标展开开。预算算管理的另一一个原则是分分项核算、项项目不串，通通俗地讲就是是“打酱油的钱钱不能买醋”，对预算项项目内的费用用开支实行分分月分项控制制，使之事前前受制于预算算控制，事中中受制于会计计监督，事后后受制于考核核奖惩。公司各项支出用目目标成本加以以控制，预算算编制有一定定弹性，对不不可预见费用用和因实际生生产经营状况况的变化导致致预算额度出出现大幅度波波动，则对年年度预算实行行预算项目的的弹性调整，不不可预见费用用的预算调整整经预算管理理部门同意后后统由总经理理核批或追加加预算额度。将将按成本习性性划分的变动动费用以单位位产品标准材材料成本加以以调整或对制制造费用项下下的成本费用用以消耗定额额、费用开支支标准为基准准，随产销量量的变化而对对预算项下的的费用额度加加以调整。财财务控制以调调整后的预算算对费用加以以监督控制。因因此,在成本费用用控制上,对固定费用用实施绝对控控制，对变动动费用利用弹弹性预算控制制，这不仅适适合于对间接接费用的控制制，还适合于于制造成本项项下的某些成成本费用的控控制。四、预算的考核预算考核总的原则则是，以公司司董事会确定定的年度预算算为依据，以以部门预算为为目标成本，以以事前事中事事后的财务监监督为财务控控制手段，以以经济效益为为目的，建立立奖惩严明、恩恩威并重的目目标责任制考考核体系，促促进公司的发发展，使公司司社会价值最最大化。目前公司已建立健健全了的成本本考核组织系系统,在不断完善善预算编制的的情况下，加加强了预算跟跟踪和分析；；建立了以季季度为考核周周期、年终综综合评比的奖奖惩制度。各各部门预算指指标的分解，也也便于各部门门二次考核，考考核到部门，责责任到人。各各部门在明确确了目标后,,都会尽可能能地采取一切切措施去完成成，其效果如如何，则需要要通过事后综综合评价与分分析。引用责责任成本就是是对各目标的的成本中心划划分可控成本本与不可控成成本，可控成成本就是其责责任成本，总总部将定期对对责任中心的的业绩进行考考核，奖惩并并重，促使责责任部门调查查分析差异原原因，不断整整改，积累经经验。在预算执行过程中中，各责任部部门（成本中中心）在其权权利所能调节节和控制的范范围内，对费费用支出方案案进行比较选选择，把对成成本控制由事事后分析转变变为事前预控控，合理适时时地开支费用用。全面预算算与目标成本本管理突出事事前策划和过过程中的事中中控制,责任考核则则是对预算管管理成效的评评价,起到事后监监督的作用，也也为日后预算算管理和成本本管理工作积积累经验。两两者的综合运运用与完善，成成本核算系统统构成公司完完整的成本控控制体系,为公司创造造出巨大的效效益。按季分月定期对责责任中心的业业绩进行考核核，促使责任任部门调查分分析差异原因因，不断整改改，提高管理理水平。目前前公司已建立立健全了预算算及成本考核核组织系统，建建立了按月跟跟踪分析，以以季度为考核核周期、年终终汇算考核兑兑现的考核奖奖惩制度。全全面预算与目目标成本管理理突出事前策策划、事中控控制，事后考考核，随着成成本管理基础础工作和财务务管理基础工工作不断加强强和深入。成成本核算及成成本管理工作作也一直处于于不断健全、不不断完善、不不断发展的过过程，逐渐形形成了目标明明确、措施到到位、责权落落实的目标成成本管理制度度。目标成本是全面预预算控制制度度的一个重要要组成部分，是是预算管理的的“纲”，纲举则目目张。目标成成本通过成本本管理和成本本控制制度得得以实施，成成本管理和成成本控制基础础工作的完善善与否，对全全面预算制度度的执行和跟跟踪考核产生生重大影响；；而预算制度度的目标成本本又为成本管管理和成本控控制提供了一一个目标值。目目标成本成了了联系全面预预算控制制度度和成本管理理和成本控制制制度的桥梁梁，这两个制制度相辅相成成,密不可分，相相得益彰，具具有鲜明的神神龙公司的财财务管理特色色。可以说，全全面预算控制制制度是一个个有机的预算算体系，涵盖盖了财务管理理的方方面面面及一些主要要控制点，对对神龙汽车有有限公司这样样一个特大型型中外合资企企业而言，这这样一套集建建立、修订、调调整、执行、分分析、考核及及奖惩内容为为一体的全面面预算控制制制度，不仅吸吸收了法国雪雪铁龙公司预预算管理和东东风公司计划划管理的精髓髓，还结合神神龙汽车有限限公司的实际际情况加以扬扬弃和完善，其其作用尤为显显著。公司成成立七年来的的实践充分证证明了全面预预算控制制度度在经营管理理方面的重要要性及不可替替代性。龙首动，龙身行；；首动身舞，身身随首行。神神龙公司全面面预算管理的的作用概括起起来有四点：：其一，以预预算统驭各项项支出，财务务管理各项工工作围绕完成成预算目标和和降低成本费费用展开，从从而实现公司司价值最大化化。其二，全全面预算控制制制度和成本本管理及控制制制度相辅相相成，互为依依托，密不可可分，构成一一个有机整体体。其三，合合理有效地分分配经济资源源，加强成本本控制及成本本效益分析，调调节公司生产产能力和外部部市场的需求求。第四，全全面预算管理理还可协调全全部经营活动动，为完成年年度生产经营营目标，为考考核工作绩效效的依据。DATE\l1/20/23实施全面预算管理理、有效控制制经营过程（W）神龙汽车有限公司司（简称“神龙公司”）是由东风风汽车公司和和法国雪铁龙龙公司于1992年合资组建建的特大型中中外合资企业业，神龙公司司兼收中法合合资者不同的的管理哲学和和经营理念，并并蓄其财务管管理的精髓，融融合扬弃，形形成了有自身身特点的财务务管理模式---“以预算为龙龙头，以成本本为中心，以以效益为目的的”。实施全面预算管理理、有效控制制经营过程是是神龙公司财财务管理模式式的一个突出出特点，本人人在神龙公司司财务部长期期从事预算管管理工作，对对神龙公司全全面预算管理理有着浓厚的的兴趣，并进进行了一些有有益的实践与与探讨。全面预算管理是一一个有机的整整体，保证企企业始终处于于受控状态全面预算管理是“把预算的原原理与技术应应用于总体企企业的一切经经营活动领域域并将企业下下辖各部门预预算统一于总总体预算体系系”。全面预算一般包括括损益预算、资资金预算、资资本预算（主主要指投资预预算）三个部部分。其中损损益预算又包包括销售预算算、生产预算算、日常费用用预算、其他他损益预算等等。全面预算管理按照照预算管理的的长短分为长长期预算和短短期预算。其其中长期预算算包括长期规规划和中期计计划。长期规划是指末来来五至十年乃乃至更长期限限内对公司经经营及投资活活动进行的总总体的规划，并并对财务状况况的趋势进行行的预测。中期计划是指对未未来三到五年年内对公司经经营活动进行行的比较全面面的规划、分分析和预测。中中（长）期计计划是公司方方向性、纲领领性的规划,,将对未来公公司的生存和和发展状况产产生长远影响响。短期预算即年度预预算，指公司司根据自身生生产经营和发发展需要,对下一年度度的经营活动动进行的全面面的系统的综综合性预算,,是实现企业业长期稳步发发展所需目标标利润的具体体化。年度财财务预算主要要包括财务结结构预算、经经营成果预算算、投资预算算、资金收支支预算等。其其明细构成及及相互关系见见下图：年度预算和中长期期预算相结合合，使三五年年内的预算前前后衔接，使使公司的经营营活动始终有有一个长远的的总体战略布布局，使企业业的发展始终终朝着预算控控制的方向发发展。从对比分析入手，制制定先进合理理的预算管理理目标，是实实施全面预管管理的前提制定先进合理的预预算管理目标标是实施全面面预管理的前前提，所谓“先进合理”就是要“蹦一蹦够得得着”，目标订的的偏松，多数数单位轻而易易举就可完成成，难以体现现“利润最大化”；反之，目目标订的偏紧紧，脱离现实实实际，大多多数单位经过过百倍努力也也完不成，结结果也是事与与愿违。制定先进合理的预预算管理目标标是一项很关关键、很繁重重的工作。过过去公司简单单照搬西方预预算编制模式式—单纯采取“三个自下而而上”：各责任中中心根据总经经理确定的预预算前提,按照预算标标准自下而上上的编报；总总经理根据上上报的预算，逐逐个部门自下下而上的协商商；最后是预预算部门自下下而上的汇总总。由于公司事先没有有确定预算目目标，形成了了“会叫的孩子子有奶吃”，下面报多多少，总经理理认多少，财财务部汇总多多少，漫无目目标，“走到哪儿算算哪儿”。结果是预算算越做越大，亏亏损越来越多多。如96年按照“三个自下而而上”的原则编制制的97年度预算，预预算亏损竟达达28.5亿元，是全全部实收资本本25.89亿元的1.09倍，险些形形成“资不抵债”。要做到先进合理就就必须做大量量艰苦细致的的工作。首先先是要搜集大大量的数据资资料，借以确确定先进合理理的预算目标标，使总经理理与部门“谈”预算时心中中有底。在编编制预算前我我们将包括人人员、价格、成成本、费用、各各项技术经济济指标等在内内的大量数据据资料与本单单位历史最好好水平或近三三年平均水平平比，与同类类企业先进水水平比，甚至至与国际同行行业先进水平平，制定科学学的预算标准准，分别核定定各责任中心心各预算项目目的预算目标标，做到心中中有数，使预预算不再盲目目。其次是要调整预算算编制方法，改“三个自下而上”为“三上三下”。即责任中心根据总经理确定的预算前提自下而上的“编”（制），同时由预算管理部门根据搜集的各种信息自上而下的（核）“算”，总经理根据这一“编”一“算”，结合各责任中心的详细汇报，初步确定部门预算目标。待全部预算汇总后，结合整体目标由总经理最终确定各部门的年度预算目标，自上而下的正式下达预算确认文件和目标责任书。按照责任中心明确确责任目标，层层层分解预算算指标是实施施全面预管理理的基础公司司预算经公司司领导层讨论论或总经理同同意后报董事事会批准生效效。其中年度度预算生效后后,原则上不得得任意变更。如如预算前提发发生较大变化化,新增不可预预见项目等确确需调整,可以按照“追加预算程程序”办理预算追追加手续。预算目标确定之后后，如何保证证这一目标的的实现是经营营管理层的一一大难题。实实践证明要解解决这一难题题的有效办法法就是进一步步明确责任目目标，层层分分解落实指标标，“千斤重担人人人挑”。指标分解从时间上上看要以年度度预算为前提提按季、按月月、按周分解解，并以月度度财务收支计计划的形式，分分阶段保证预预算的全面实实现。指标分分解从层次上上看要按照预预算项目分解解到对应的责责任中心,由各责任中中心对预算管管理指标落实实到基层甚至至到个人，实实行层层分解解。层层分解就是将每每一责任部门门作为一个成成本责任中心心，把预算目目标按产品结结构、管理级级次、管理职职能和经济内内容、费用归归口管理部门门进行逐级分分解，指标细细化不悬空。目目的就是要充充分调动各方方面的积极性性，发挥各部部门的主动性性和创造精神神，增强全体体员工的责任任意识，把本本部门的预算算管理和公司司经营目标紧紧密联系起来来。促各部门门强化预算管管理及财务控控制，围绕目目标，明确职职责，提出具具体措施，达达到降低成本本、增加效益益、增强公司司的生存和发发展能力的目目的。跟踪控制、严格考考核、是实施施全面预算管管理的重要措措施预算控制是指对公公司的经营活活动进行的约约束和指导，使使之按照确定定的目标发展展。全面预算算管理就是公公司从领导决决策层,到部门执行行层，一切经经济活动均受受控于预算，即即，事前受制制于预算控制制，事中受制制于会计监督督，事后受制制于预算考核核。为保证经经营活动始终终沿着预算的的目标展开，公公司采取了三三个有效控制制预算的具体体措施：一是部门预算员实实施日常预算算控制。公司司各责任中心心都设置了专专（兼）职预预算管理人员员，负责本部部门管理的预预算项