项目管理文献综述

项目管理文献综述一、团队概念的界定在有关团队的文献中，许多国内外学者曾经试图从不同的角度给团队下一个精确的定义，比较有代表性的有如下几个：

Sundstrom（1990）强调相互依存性和责任分享的观念，将团队定义为一小群具有相互依存性的个人，共同为团队的结果一起向组织负责。

///咨询公司顾问Katzenbach（1993）从团队的任务角度指出，团队的含义是“由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体”。Katzenbach对团队的定义侧重于团队的构成要素，他认为，只有具备这五个要素才能构成一个团队，否则只是一个伪团队或工作群体而已。

英国管理顾问////（1999）从工作群体人员彼此依赖水平和个人与集体目标的相同程度两个方面来界定团队，并通过团队与工作群体的对比，进一步明确团队的概念，他认为如果群体内的每一个成员的工作都与其他人的工作有内在的联系，只有所有成员都取得成功，他们才能获得最终的成功，这种群体的人员就具有高度的依赖性，在这种情况下的群体就是一个工作团队；另一方面，如果个人的目标比群体的目标更重要，这种群体就不是一个团队，只有当个人的目标同群体的目标高度一致是，群体才可能成为一个团队。

管理学大师斯蒂芬•罗宾斯（1997）认为，团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。罗宾斯的这一定义突出了团队与群体的不同，所有的团队都是群体，但只有正式群体才能是团队，罗宾斯对团队的定义强调了团队的协作特性。

我国也有些学者对团队进行研究，**（1997）认为，团队不是一群散在个体的集合，而应该是一个整合的团体。***（2000）等人定义说，团队是一群认同于共同的目标，且为完成共同任务而一起工作的个体组成的高效且具有团队凝聚力的群体。***（2003）指出，团队是由两个或者两个以上的人组成，通过彼此协调各自的活动来最终实现共同的目标。***对团队定义强调人员组成等于或者大于两人、通过协作来工作，同时团队具有共同的目标。

根据以上的讨论，本文对团队做出如下定义：团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。二、高效团队的特征和建立条件Larson博士是美国工程院院士，运筹学与管理科学协会会员。1972年获美国运筹学会〔ORSA)Lanchester奖，在他的研究中对高效的成功团队给予的明确的论述。Larson&LaFasto(1989)在Teamwork:WhatMustGoRight/WhatCanGoWrong认为一个运作有效的团队，基本上具有以下八项特性：

1．清楚而令人振奋的目标

高绩效团队对所要达到的目标有着清晰的了解，并坚信这一目标包含重大意义和价值。而且这些目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标当中在有效的团队中，成员愿意为实现团队目标做出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作。

2．以结果为导向的团队结构

此种结构包含:清楚的角色与责任、有效的沟通系统、侦测个人绩效及提供回馈的方法、强调以事实为基础的判断。

3．有能力胜任的成员

团队要成功很重要的因素是慎选团队成员，高效的团队是由一群有能力的成员组成的，而成员应具有两方面必备的能力，其中技术能力是任何团队最起码的能力要求:而个人能力则是个人沟通、陈述及解决问题的能力。后者往往尤其重要，但却常常被人们忽视。

4．一致的承诺和共识

高效的团队成员对于团队所要追求的共同目标要能达成共识，对他们的群体具有认同感，并把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面，因而能贡献出自己的热诚及努力，对团队表现出高度的忠诚和承诺。

5．合作的气氛

成功团队的本质就是团队之间的合作。要塑造良好的工作气氛，应该要注意的要素如:诚实、开放、尊重及言行一致等基本条件。

6．卓越的标准

团队绩效必须有明确而有意义的标准，当然团队的绩效是靠成员的集体努力，因为有达到高标准的压力，才能造就卓越的团队。

7．外界的支持与认同

团队需要靠外界来提供资源及协助，同时对团队的成就予以认同，也就是在奖赏及报酬制度上要很明确，因此外界的支持环境必不可少。

8．有效的领导

适当的领导者对团队合作会产生很大的效应，有效的领导者能使成员追随，共同为组织的愿景及目标努力，能为组织的变革从事规划及设定议程，同时能够鼓舞成员的自信心，帮助他们充分了解自己的潜力。重要的一点是优秀的领导者不一定非得指示和控制，高效团队的领导往往充当的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，并不会试图控制团队。这种从领导到教练的转换对传统方式的管理者来说，比较困难但却十分必要。

在其他人的论述中，也与他们的结论有惊人的相似。斯蒂芬•罗宾斯(1994)认为作为一支高效团队，它具有以下八个基本特征:一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用他们对团队提供指导和支持，而不是试图去控制下属；八是内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。***（2003）认为，是以下的四大特征使团队和群体严格区分：（1）相互依赖和协同。每个成员都必须依靠他人来获得信息、资源以及支持，每个人都依靠与他人的合作才能完成预定的工作目标。（2）角色定位和责任分担。每个团队成员在团队中都担当不同的角色，承担相应的责任，充分发挥各自的作用。每个团队成员必须具有胜任工作的核心专长和技能。（3）信息沟通和知识共享。团队是典型的知识信息共享与内生知识和经验的平台。每个成员必须通过分享信息和资源来协调本论文由无忧论文网整理提供各项活动，每个成员有责任以一种适宜的方式向其他的成员提供信息、传授经验。（4）自我管理与授权。每个团队成员在团队工作中既要承担相应的责任，向时也享有相应的管理自己的工作和内部流程的自主权。团队的管理特点是既要依靠制度与业务流程来实现团队的有效运作，又要充分授权，以发挥每个成员的主动性与创造性，实现由他律管理向自律管理的转化。与罗宾斯的总结相比，徐芳对团队特征的概括更加强调角色定位、知识和信息的共享；同时，她还说明，团队成员在团队里的工作，享有自我管理的自主权；团队对于每个成员也是充分的授权，使团队成员更加积极的发挥主动性。三、团队的类型在现实的企业组织中，团队的组织形态各异。尼基•海斯认为主要有以下四种常见类型。

1．项目开发型团队

项目开发型团队具有明确的目标与任务及完成任务的时限，如开发新型产品、软件编程，往往任务结束后，团队也随之解散。团队成员来自各个不同的职能或业务部门，每个团队成员具有独特的技能和专业知识背景，彼此之间具有知识与技能的互补性。团队成员介入项目或是全程，或是限于项目发展某一特定阶段。

2．固定工作团队

固定工作团队的成员主要从事的是专业化或例行工作，以保证生产和服务流程正常运转，如飞机上的乘务小组、生产线上加工小组。这种团队通常由全职员工组成，团队成员自团队成立后就比较稳定，较少变动，成员间有相似的知识背景。团队的任务是标准化的，绩效测评指标每次基本相同。

3．功能团队

这种团队因某种特殊需要或突发事件而临时组建，由高技能的个人组成，每个人的角色具有明确的定位，为了一个共同目标合作工作。例如外科手术小组、军事行动小组、谈判小组等。对这种类型的团队的管理就是任务的确定，一旦任务和使命确定下来，团队就会自觉地执行。领导团队时不需直接指导每个成员的行为，主要是授权和时间管理。

4．建议顾问型团队

这种团队是为组织提供建议和辅助决策，如公司的高层管理团队、专业咨询团队，但并不是都处于组织高层，还包括全面质量管理小组和员工决策群体，他们的作用是出点子，提出和传递建议意见。这种团队具有十分严格的范围限制，不会占用大量工作时间。

森德斯特龙(Sundstrom)，德莫斯(DeMeuse)和富特雷尔(Futrell)(1990)根据四个变量来区别团队的类型后得出的结论，这四个变量分别是:团队成员与其他成员的差异性:团队成员与其它成员共同工作的程度(又称综合性):团队工作循环状态:团队的典型产出。我国团队问题研究专家徐芳在《团队绩效测评技术以及实践》一书中，根据组建团队的目标以及团队要实现的功能将团队分为四类。（1）功能团队。包括两种具体形式：①快速应急团队。因某种特殊需要或突发事件而临时组建的团队。②质量圈。质量圈是全面质量管理的一种有效的团队组织形式。（2）固定工作团队。固定工作团队的团队成员主要从事的是专业化或例行工作，以保证生产和服务流程正常运转，这种类型的团队往往由全职员工组成。固定工作团队包括研发团队、生产团队、服务团队和管理团队。（3）虚拟团队。虚拟团队是基于信息系统的发展，成员配置不为时间和空间所限制，团队成员合作往往处于虚拟状态的一种团队组织形式。（4）项目团队。项目团队往往因为完成某一特定的任务的需要而组建，团队成员来自各个不同的职能部门，具有自己独特的技能和知识背景，而且这些团队成员之间的知识和技能具有互补性。项目团队具有一定的生命期限，因为项目需要而成立，项目任务完成了，项目团队也就面临解散。

三、团队建设

纵览描述团队建设的有关文章可以发现，目前国际管理学界将团队建设的途径大致分为四种:即人际关系途径、角色界定途径、价值观途径和以任务为导向的途径。

团队建设的第一种途径是人际关系途径，是在团队成员间形成较高程度的社会意识及个人意识。它会促使人们把其他团队成员看成是“我们”，而不是仅仅看成不得不与之工作的一群人。

团队建设的第二种途径主要涉及团队内部的角色和规范问题，它必须界定团队成员参与团队活动时以什么样的角色出现。这种理解团队的方式为如何建立团队确立了基本框架，因此，团队建设强调把角色界定作为主要任务，目的是明确每个人对自己的期望，整个群体的规范以及不同的群体成员所分担的责任。这意味着团队清楚地意识到自己作为一个工作单位的角色。它的运作可以既有实效又有效率，因为每个成员都清楚地理解自己的位置、角色和责任。

团队建设的第三种途径也是要发展团队成员间的相互理解。然而，这一次的重点是团队成员对其正在做的事情的整体立场，以及他们所采取的价值观，而不是组成团队的个人的性格或者他们所担当的角色。在这种模式中，团队管理最基本的特征是:形成明确的“任务说明”，由所有希望参加团队的人进行协商。通过确保团队中的每个人都有共同的价值观，确保团队的工作目的反映这些价值观，团队成员就能够有效地共同工作，并且能够感知到自己的行为是如何为团队的共同目标做出贡献并反映团队的共同价值观念的。

团队建设的第四种途径强调团队的任务以及每个团队成员能够对这项任务的完成所做贡献的独特方式。在这一途径中，重点不是关于人们是什么样子的，而是关于人们所拥有的技能以及这些技能如何对整体做出贡献。因此，这一途径十分强调不同团队成员之间

的信息交流。它也强调根据完成任务所需的资源、技能以及实际步骤对团队的任务进行实际分析。在目前对成功团队的讨论中，这一点体现的很清楚。

大多数有关团队建设的方法都源于这四种途径之一。所有这些途径的共同之处是:它们利用了社会认同这一深层心理机制。

此外，贝尔宾(Belbin，1981)通过分析成功和不成功的团队案例，得出了建立有效团队的五个原则:第一，每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色。第二，一支团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务。第三，团队的效能取决于团队成员认同团队内的各种相关力量，以及按照各种相关力量进行调整的程度。第四，有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力。第五，一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势。

卡特森伯奇和史密斯(KatzenbachandSmith，1993)找出了在现实组织环境中进行有效团队建设所需要的一套基本原则，共八条:第一，确定事情的轻重缓急，并确立指导方针.第二，按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员。第三，对第一次会面和行动予以特别关注。第四，确立一些明确的行为规则。第五，确定并且把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标。第六，定期用一些新的事实和信息对团队进行考验。第七，尽可能多地共度时光。第八，利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量。团队绩效管理作为团队管理的一个重要方面，越来越受到有关专家和团队实践者的重视。他们有的对团队绩效的影响因素进行分析，有的把新出现的管理理论和技术与团队绩效评价结合起来，应用新的理论和技术对团队的绩效进行评价，以期能够得到一个相对精确的团队绩效结果。

1．团队绩效内容界定

由于研究者的研究目的或者研究方法不同团队绩效这个概念的界定也就有所不同。Hackman（1990）和Sundstrom（1990）对团队绩效进行了广义的定义。他们认为团队绩效是指团队实现预定目标的实际结果。主要包括三个方面:（1）团队生产的产量（数量、质量、速度、顾客满意度等）；（2）团队对其成员的影响（结果）；（3）提高团队工作能力，以便将来更有效地工作。

Guzzo&Shea（1992）则提出了“输入——过程——输出”模型。其中输入包括成员的知识、技能和能力；团队的构成；组织情景、报酬系统、信息系统、目标方面的因素。过程包括团队成员的互作用、信息的交换、决策参与的模式和社会支持等等。输出包括团队的产品、团队的发展能力、团队成员的满意感等。

我国学者则从系统的角度队团队绩效进行分类，具体的观点如下。张春霞（2001）认为，团队的绩效应该包括两个层面:个人层面和团队层面，每个层面又分两个维度，即行为维度和结果维度。

徐芳（2003）用系统的观点来考察团队绩效，更加完善了对团队绩效内容的界定。她认为绩效是一个系统的过程，可以用矩阵来表示。绩效矩阵展示的是绩效的三个横向内容和三个纵向内容。三个横向内容分别是:潜在绩效、行为绩效与结果绩效；三个纵向内容分别是个体绩效、团队绩效和组织绩效。

2．团队绩效的影响因素研究

团队在企业的应用日益广泛，在企业的作用也越发显得重要。团队的实践者和团队专家们日益关切一个问题，哪些因素对团队绩效有着影响作用呢，那些因素影响力更大呢，国内外许多专家学者对此进行了研究。

（1）行为层面

郑宏飞（2001）指出，决定团队绩效的因素有以下五个方面:①团队成员的个体素质高低，②团队内的冲突多少，③是否有共同的明确的目标；④人员构成的合理性；⑤外部环境的好坏，⑥团队是否开放。

交叉培训是见习队友的任务和职责的一种培训方式，白新文和王二平（2005）指出，交叉培训对团队绩效有着重要的影响；并且综合前人研究，认为交叉是通过职务间知识（interpositionalknowledge，IPK）和共享心智模型（sharedmentalmodels，SMMs）来起作用。

以上这些学者的研究，基本上停留在团队绩效的行为层面上，有失片面性。一些学者从更深层次的角度——团队心理出发，挖掘出来更多的团队绩效的影响因素。

（2）心理层面本毕业论文由无忧论文网整理提供

张建卫、刘玉新（2004）指出，团队的心态对团队绩效有着重大影响。他们所指的团队的心态包括团队互信感、团队归属感、团队效能感。而贾进波（2002）经过研究指出，游戏感的团队工作方式、合理的团队规模引发的团队成员归属感以及对整体积极性产生的作为感，这三种感觉也是影响团队绩效的重要方面。

农仁芳（2003）《试论团队气氛与绩效的关系》一文，从团队领导行为和团队气氛关系出发，通过分析指出：在一个组织中，在评价团队绩效时可以采用三个共同指标：①团队对组织既定目标的达成情况；②团队成员的满意感；③团队的协作能力。

张延燕（2003）总结了前人的研究结果，得出影响团队绩效的变量主要包括团队任务目标的达成、沟通技能、内部人际加工、团队凝聚力、冲突管理、团队成员个体的情绪状态等。但是她从影响这些变量的因素出发，提出“情商”也是影响团队绩效的重要因素，因为上述的大多数指标都受团队成员的情商影响。

（3）综合因素

农仁芳和张延燕的研究，综合考虑了团队目标的实现，也涉及到了团队成员心理上的满足；有团队行为层面，也有团队心里层面的指标，进一步充实了团队绩效的研究体系。我国团队问题专家徐芳经总结归纳前人研究成果得出结论，团队凝聚力、团队成员的熟悉程度、团队的领导、团队的目标、团队的激励政策、团队成员的多样化和团队成员的素质等因素对团队绩效具有非常大的影响。

3．团队的评价维度研究

在团队绩效影响因素的研究当中，除了以上学者对绩效评价的具体的因素进行研究以外，还有一些学者从更为宏观的层面出发，对团队绩效的评价维度进行研究。

（1）使用平衡计分卡（BSC）设计评价维度

BSC是由美国学者RobertS.Kaplan和诺顿DavidP.Norton（1990）在1990年所提出来的一种全新的理念。在目前它也是比较先进的一种业绩评价的方法。它在原有传统财务指标的基础上，接纳了新经济时代的多元化观点，从四个不同的视角，提供了一种全新的考察价值创造的战略方法。

该理论强调不能只从某一方面的指标就去衡量企业绩效的好坏，而是应该在实现战略过程保持整体的协调。用BSC创始人的话来说，BSC是把企业的使命和战略转化一套全方位的运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC仍然注重财务指标，但还兼顾了促进财务指标实现的驱动因素。基于这种指导思想，BSC是把团队绩效从财务维度、顾客维度、内部流程维度以及学习与成长维度来进行评价。

（2）根据团队特点定设计评价维度

王小俊（2005）在《以KPI为核心的团队绩效考核》一文中指出，应根据团队的特点采用个性的方法来为绩效评价划分维度。

（3）根据团队类型设计评价维度

而***（2005）在《KPI与团队绩效》中认为，可以根据团队的类型来选择团队绩效评价的维度。比如项目团队绩效评价的维度设计就可以采用新产品的完成时间、生产成本、新产品运行的稳定性等。而对跨职能团队，张春霞设计的维度重点考察了团队活动的有效性，例如团队的沟通情况、团队整个工作进程的周期、团队成员角色与个人岗位角色的协调情况等。析我们可以大概了解目前项目管理、团队管理、绩效管理及团队绩效的研究领域与现状。但这些研究有许多不足，有很多地方需要进行深入研究。

1.缺乏针对项目团队的具体研究

从以上对各方面研究成果的介绍中可以知道按照不同的分类标准团队可以分为不同的类型，比如说团队可以分为工作团队、平行团队、管理团队和项目团队。但是目前关于团队及其绩效的研究不管是高效团队的特征还是团队绩效的影响因素大都是针对团队整体的，很少有结合具体团队特点进行的深入研究。这就使这些理论的应用产生了一定的局限性，因为有一些团队可能因为其自身的特点与特殊性与其他的团队有所不同。比如说对于一般类型的团队，我们可能把人员流动性作为判断一个团队凝聚力的标准，人员流动性越大，对团队越不好，说明团队没有凝聚力留不住人才，反之，说明团队的凝聚力比较好。但是这一点显然不适合我们的项目团队，因为我们的项目团队本来就是为了实现一件事情而建立的，项目成员可能来自于各个方面，在项目组的时间段也各不相同，结束任务后离开项目团队也很正常，这时我们就不能用成员流动性判断团队的凝聚力。所以针对不同类型的团队应该有不同的研究。

2.研究角度单一

目前对团队研究的理论大多是管理学方面的。如从国外看，包括对团队的含义及其优缺点、团队产生的背景、条件、适应的环境、发展阶段及其表现形式、发展中的问题及处理的方法、有效团队的特征以及团队建设方法的描述等等。主要侧重从团队的管理技巧对团队管理加以分析，很少从其他的角度对团队进行研究。对于绩效及团队绩效研究的重点在于如何设定绩效目标以及如何针对绩效目标进行评价等方面。而且在现有的定性团队管理技巧上，大多从管理学的角度寻找对策，很少从经济学及其他角度去探讨团队及团队绩效改进的本质及对策。[1]Hackman.J.R.(ed.)，1990.GroupsthatWork(andthosethatdon’twork):Conditionfor

EffectiveTeamwork，JosseyBass，SanFrancisco.

[2]Guzzo.R&Dickson.M，1996，Teamsinorganization:recentresearchonperformanceand

effectiveness，AnnualReviewofPsychology，47，307-338.

[3]RobertS.KaplanandDavidP.Norton，TheStrategyFocusedOrganization，Boston：

HarvardBusinessSchoolPress，2001.

[4]PMI,AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge(PMBOKGuide),SecondEdition,2000,107-116

[5]JayR.Galbraith，EdwardE.LawlerⅢ，andAssociates.OrganizingfortheFuture:TheNew

LogicforManagingComplexOrganizations[M].SanFrancisco:Jossey-Bass，1993.

[6]王垒著.组织管理心理学.北京:北京大学出版社，2000：149～149、153～155

[7]严志庆、王振江、金敏.团队建设评价研究.上海大学学报（自然科学版），2000，5：

441～447

[8]徐芳.团队绩效测评技术与实践[M].北京：中国人民大学出版社，